石油企業(yè)薪酬體系問(wèn)題與完善措施
現行的薪酬體系缺乏均衡性與合理彈性，尤其是公司關(guān)鍵骨干人員的薪酬出現了與外部市場(chǎng)脫軌的跡象，極需完善。以下是yjbys小編為您整理的石油企業(yè)薪酬體系問(wèn)題與完善措施論文，希望能對您有所幫助。
摘要：科學(xué)合理的薪酬體系對于石油公司的發(fā)展至關(guān)重要，完善的薪酬體系能有效激發(fā)員工的工作積極性與主動(dòng)性，提高員工的工作效率，進(jìn)而提升石油公司的市場(chǎng)競爭力。近年來(lái)，我國的石油公司在薪酬體系上有了一定的改革，但仍存在諸多方面的問(wèn)題，這將削弱了員工的工作熱情，并且會(huì )影響到薪酬體系本身具有的激勵作用，從而進(jìn)一步會(huì )抑制石油公司原有的發(fā)展速度。因此，完善石油公司現有的薪酬制度，通過(guò)科學(xué)合理的方法去提高薪酬體系的激勵性，是十分必要的。本文將以吉林石油集團有限責任公司為例分析石油公司薪酬體系完善的具體思路。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè);對策研究;薪酬
一、吉林石油集團有限責任公司的基本情況簡(jiǎn)介
吉林石油集團有限責任公司(簡(jiǎn)稱(chēng)吉油集團公司)是中國石油天然氣集團公司(CNPC)的全資子公司，公司機關(guān)設在吉林省西北部的松原市，公司橫跨長(cháng)春、松原、白城3個(gè)地區、20個(gè)縣(區)，主要生產(chǎn)作業(yè)區域位于東北亞大陸橋的中心，地理位置也十分優(yōu)越。
吉林油田現有員工37805人，有主要專(zhuān)業(yè)技術(shù)設備6024臺(套)，總資產(chǎn)83.98億元。公司下設45個(gè)分公司、8個(gè)全資(控股)子公司，機關(guān)設 19個(gè)部室，設有14個(gè)機關(guān)附屬中心(室)。共有各類(lèi)施工作業(yè)隊伍415個(gè)，是一個(gè)有著(zhù)50年奮斗歷史的國有大型公司，也是中國石油四大上產(chǎn)油田之一。
二、吉林石油集團有限責任公司現行的薪酬體系簡(jiǎn)介
在現行的薪酬體系中，員工的收入構成由工資內收入與工資外收入兩部分構成。其中工資內收入包括基本工資、獎金和住房補貼三部分;工資外收入包括通訊費、伙食補助、及其他屬于國家規定的工資外收入等三部分。其主要實(shí)施情況如下：
2.1 工資內收入
2.1.1 基本工資。員工的基本工資由崗位工資、工齡津貼、歸并津補貼、關(guān)鍵艱苦崗位津貼、夜班津貼及加班工資等構成。其中崗位工資是員工收入的主要部分，主要依據崗位重要性及職務(wù)等級確定，工齡津貼依據員工工作年限確定，而歸并津補貼則依據職務(wù)與職稱(chēng)確定。
2.1.2 獎金。獎金的發(fā)放按公司績(jì)效考核實(shí)施細則的有關(guān)政策執行，但由于公司績(jì)效考核主要依據考勤及一些傳統的數量考核指標，因此考核制度未能很好地得到貫徹與執行，使得獎金發(fā)放出現了平均主義及注重職務(wù)與資歷等現象。
2.1.3 住房補貼。住房補貼主要按房產(chǎn)管理部門(mén)確定的標準執行，由于該標準與員工的實(shí)際工資數掛鉤，因此職務(wù)高、資歷老的員工在補貼數額上要遠遠高于普通員工及年輕員工。
2.2 工資外收入
工資外收入包括通訊費、伙食補助及其他屬于國家規定的工資外收入等三部分。通訊費與職務(wù)掛鉤，職務(wù)越高補貼越多;伙食補貼主要考慮職務(wù)與崗位性質(zhì)兩個(gè)因素，職務(wù)越高補貼數目越多，關(guān)鍵艱苦崗位補貼多于普通崗位。
三、吉林石油集團有限責任公司現行薪酬體系中的主要問(wèn)題
3.1 薪酬分配模式不合理
在吉油集團公司現行的薪酬體系中，員工的工作職務(wù)以及職級是決定薪酬分配的關(guān)鍵性因素。針對此類(lèi)情況，一方面是由于各個(gè)部門(mén)之間的重要性以及工作強度的差別較大，但卻由于職級相同便會(huì )取得相同的薪酬水平，從而會(huì )造成了實(shí)際的不公平;另一方面，由于公司的薪酬結構比較簡(jiǎn)單，公司員工的晉升空間具有一定的局限性，例如職位較低的員工即使表現優(yōu)秀，也只能夠獲得本職級相對應的固定崗位薪酬。這樣就會(huì )在很大程度上相對弱化了薪酬體系本身的激勵功能，同時(shí)將會(huì )造成員工內部的“平均主義”現象屢屢發(fā)生，長(cháng)期以往，必將會(huì )導致公司大部分優(yōu)秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理將會(huì )直接造成公司員工的內部矛盾以及工作的積極性下降。
3.2 薪酬水平偏低
吉油集團公司現行的薪酬體系缺乏均衡性與合理彈性，尤其是公司關(guān)鍵骨干人員的薪酬出現了與外部市場(chǎng)脫軌的跡象。近幾年來(lái)，公司的員工收入雖然有了較大幅度的提高，但與其他非國有企業(yè)骨干員工的薪酬水平相比較而言，現有的薪酬水平普遍較低，這樣將會(huì )直接導致公司的技術(shù)骨干和管理人才流失現象。另外，公司薪酬水平與當地社會(huì )人均收入水平相比較，近年來(lái)已逐漸失去整體薪酬水平方面的競爭力現象，這使的公司在人才市場(chǎng)的競爭力在逐漸下降，導致關(guān)鍵核心人才的流失不斷增加，并對未來(lái)優(yōu)秀人才的引進(jìn)帶來(lái)一系列負面的影響，從而造成了公司人力方面資源匱乏等一系列問(wèn)題。
3.3 績(jì)效考核不到位
實(shí)施績(jì)效考核的目的是讓員工的薪酬收入與業(yè)績(jì)相掛鉤，然而，吉油集團公司依舊使用的是以往的績(jì)效考核機制，具體的指標未采取合理的量化，指標的目標值設定主要是在往年的目標基礎上，按照一定的增長(cháng)比例來(lái)計算得出�？�(jì)效考核制度缺乏一定的戰略導向性，不能夠完全且充分地反映出公司長(cháng)期的戰略規劃以及重點(diǎn)戰略舉措的充分性。同時(shí)績(jì)效評價(jià)手段落后。目前吉油集團公司的考核方法大部分只能考核到班組，考核的多是部門(mén)，缺乏對崗位任職者個(gè)人的考核，無(wú)法有效激發(fā)出員工的積極性;考核結果往往對于公司以及員工本人都不具有相關(guān)的指導意義，很難使其充分認識到自身現存的不足之處，從而使得最終的績(jì)效考核結果并未被納入薪酬分配中作為核心依據。另外，考核結果的優(yōu)劣未直接與薪酬水平的升降或者職位的調動(dòng)相關(guān)聯(lián)，出現了倘若員工的績(jì)效考核成績(jì)合格，則對應的薪酬水平會(huì )只升不降，進(jìn)而使得薪酬體系考核的初始目標無(wú)法得以實(shí)現。
3.4 管理與技術(shù)崗位的工資缺乏激勵性
目前，吉油集團公司仍然采用的是傳統的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其總薪酬收入中的核心部分，績(jì)效薪酬所占比例不大，有關(guān)薪酬水平的提升也是完全依據個(gè)人職務(wù)晉升從而得以實(shí)現。在此薪酬體系之下，很難調動(dòng)起來(lái)管理者的工作積極性，導致公司在選聘高水平的管理人才方面表現出一定弱勢地位。針對于技術(shù)崗位人員的現行薪酬體系多是將技能薪酬和職務(wù)薪酬兩者進(jìn)行結合設定，即按照技術(shù)人員負責的技術(shù)在部門(mén)中具有的重要程度確定其具體的基本薪酬，其薪酬收入會(huì )隨著(zhù)職務(wù)晉升從而得到進(jìn)一步提高，如同管理者的薪酬體系管理辦法，技術(shù)崗位人員的薪酬收入也具有著(zhù)明顯的按照員工自身的資歷，從而進(jìn)行決定職務(wù)級別以及待遇的高低情況，而且薪酬水平的提升與員工職稱(chēng)也有著(zhù)緊密的聯(lián)系，并不具備績(jì)效工資的激勵作用，并且極大的挫傷了技術(shù)者的工作興趣，并沒(méi)有較高的創(chuàng )造力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新。
3.5 員工薪酬收入缺乏足夠的提升空間
在吉油集團公司現行的薪酬制度體系中，員工的薪酬主要與個(gè)人工齡的年限和個(gè)人所在級別全部密切相關(guān)。只有通過(guò)職位提升，對應員工的工資水平才能夠得到提升。導致員工意識到技能水平再突出，但只要處于下層職位，薪酬水平始終無(wú)法得到合理改善。這樣處于相同的職位中，工作業(yè)績(jì)卻不能夠從根本上影響薪酬，就算員工的業(yè)績(jì)突出、表現優(yōu)秀，也只能通過(guò)其他方式進(jìn)行相關(guān)的獎勵及補償，嚴重地影響了基層技術(shù)崗位員工的工作熱情。
四、完善吉林石油集團有限責任公司薪酬制度的對策
4.1 建立合理的薪酬分配模式
薪酬制度體系應當關(guān)注到各個(gè)職位的具體標準，使其都能夠準確無(wú)誤的反映出員工在日常工作中的努力程度，并能夠最大限度地對員工起到適當的激勵效果。具體地，可以針對不同職級的崗位及其工作的特性，設計出與其相對應的薪酬模式。
針對于高層管理人員的薪酬體系制定應當能夠體現出長(cháng)期有效地激勵原則，可增加相關(guān)的績(jì)效獎金、特殊貢獻獎等浮動(dòng)性薪酬的具體比例，并且在具體實(shí)施過(guò)程中以股權激勵為主，進(jìn)而使得高層管理者的收入與公司總體的收益及風(fēng)險相掛鉤。
針對于中層管理人員及專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬體系制定應當側重于改善其工作績(jì)效。公司可根據各職位價(jià)值及責任大小合理制定不同崗位的薪酬標準，同時(shí)還要注重管理及專(zhuān)業(yè)人才的培養，防止人才流失，引導員工向專(zhuān)業(yè)化、多元化方向發(fā)展。
針對于普通員工的薪酬體系制定應當側重于穩定原則。對其薪酬水平可參考當地社會(huì )平均工資水平以及與本行業(yè)相關(guān)的經(jīng)濟形勢等因素來(lái)綜合考慮，努力做到逐漸縮減新老員工之間由于資歷所導致的收入差異，能夠以工作能力以及工作強度等要素作為確定收入的主要確定依據。
4.2 合理提高員工的薪酬水平
吉油集團公司薪酬水平整體偏低，很大程度上是由于缺乏高效的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系缺乏有效的職位評價(jià)系統，沒(méi)有將員工薪酬與職位價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，所以出現了職位價(jià)值與所得薪酬不符的現象，尤其是核心管理及技術(shù)人員。因此，吉油集團公司應該建立與職位價(jià)值相符的薪酬體系，促進(jìn)薪酬水平的整體提高。
4.3 建立科學(xué)的員工績(jì)效考核機制
為了能夠正確地評價(jià)員工工作業(yè)績(jì)，吉油集團公司必須建立一套有效的績(jì)效評估體系，對于不同的崗位特點(diǎn)、職權及承擔責任的大小設立具有對應性的考核標準，并且根據工作的需要去定期對員工進(jìn)行績(jì)效考核，并且將考核結果直接與人員的使用及員工的薪酬水平相互掛鉤。
吉油集團公司在設計績(jì)效考核體系時(shí)，應以公司總體戰略為導向，可采用“平衡計分卡”作為績(jì)效考評工具，設立財務(wù)指標與非財務(wù)指標互相結合、動(dòng)態(tài)與靜態(tài)評價(jià)互相結合、所有者利益與真實(shí)市場(chǎng)導向互相結合的戰略考核體系。
同時(shí)，績(jì)效考核的結果應該直接與公司對員工的獎懲措施互相緊密結合，推行員工“能上能下、能進(jìn)能出、收入能增能減”的制度改革。
4.4 調整工資結構，發(fā)揮工資本身所具有的激勵作用
吉油集團公司具體可以從兩方面著(zhù)手進(jìn)行：一方面，針對于公司的管理層員工可以實(shí)行經(jīng)營(yíng)管理目標工資制;在績(jì)效考核范圍內設立指標與公司近期所要實(shí)現的任務(wù)、效益目標和一定的薪酬數量標準，在考核期末時(shí)，公司可以通過(guò)合理的績(jì)效考核體系制度來(lái)實(shí)現相應的績(jì)效薪酬，進(jìn)而能夠保證公司管理層人員的責任、利益及風(fēng)險三者相互統一，并且激發(fā)出員工的工作熱情。另一方面，針對技術(shù)崗位人員，要合理的構建出與其工作業(yè)績(jì)緊密相關(guān)的薪酬制度體系，促進(jìn)技術(shù)人員努力工作，認真負責，使其具有飽滿(mǎn)的工作熱情和努力工作的積極性。
4.5 員工薪酬體系實(shí)行寬帶薪酬化
實(shí)行了寬帶薪酬體系，公司的員工不會(huì )一味的追求職位的升遷從而獲得較高的薪酬水平，只需努力根據公司真實(shí)所需的知識或技能便能夠獲得與之相對應的報酬，甚至可以拿到與層級更高的崗位一樣多或更多的報酬，極大地有利于員工進(jìn)行自身切實(shí)可行的職業(yè)生涯規劃;在每個(gè)寬帶之中，工資的變化具有很大的浮動(dòng)，公司員工的實(shí)際薪酬水平是由其對公司的實(shí)際貢獻值在其對應的寬帶之中上下波動(dòng)的。由寬帶薪酬制度所計算出的浮動(dòng)工資能夠真實(shí)有效地提高員工的積極性和工作專(zhuān)注與努力程度。
與此同時(shí)，寬帶薪酬體系制度應當做到以實(shí)際的市場(chǎng)為主要導向，培養員工以工作業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯囊庾R，使得員工從單單關(guān)注公司的內部公平能夠順利轉向為更多的去注重自身的職業(yè)發(fā)展方向以及自身在市場(chǎng)價(jià)值的內外均衡;在寬帶薪酬體系中，由于同一層級的最高檔和最低檔之間的差距較大，從而在進(jìn)行工資界定時(shí)，吉油集團公司的管理層人員需要給予更多的意見(jiàn)、建議或根本性決策任務(wù)，這將進(jìn)一步促進(jìn)不同職位之間的溝通和合作。
加強完善薪酬體系是一項系統工程，吉油集團公司應當實(shí)事求是，結合公司當前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，不斷地去改進(jìn)并完善現有的薪酬體系，實(shí)現員工薪酬水平與績(jì)效結果之間的相互匹配，使其具有長(cháng)期的、有效的激勵效果，提高員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平，進(jìn)一步優(yōu)化公司的人力資源管理職能，從而提高公司的經(jīng)濟效益，從而確保公司能夠健康持續的長(cháng)遠發(fā)展。
參考文獻：
[1]崔剛.淺談石油公司人力資源薪酬激勵機制[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2012(18).
[2]于書(shū)勇.石油公司薪酬分配的幾點(diǎn)思考[J].法治與經(jīng)濟，2010(5).
[3]王文霞.石油公司薪酬管理的有效途徑分析[J].化工管理，2014(1).
[4]倪崇科.我國石油公司激勵性薪酬制度研究[J].經(jīng)濟師，2009(2).
[5]高玉珍.國企薪酬制度改革的困境及解決思路[J].會(huì )計師，2014(10).
【石油企業(yè)薪酬體系問(wèn)題與完善措施】相關(guān)文章：
企業(yè)資金管理內控體系的完善研究10-27
企業(yè)內控審計的完善措施論文08-08
企業(yè)薪酬體系設計及未來(lái)方向的論文09-02
中小制藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)薪酬體系研究07-30
石油企業(yè)職工薪酬管理存在的問(wèn)題及應對方法論文08-11
石油設備管理問(wèn)題及解決措施論文07-30
- 相關(guān)推薦