新形勢下報業(yè)集團風(fēng)險管控體系的戰略構建
隨著(zhù)十七屆六中全會(huì )的召開(kāi)和文化體制改革的快速推進(jìn)，文化產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了大發(fā)展、大繁榮的歷史機遇期，報刊、廣電、出版、網(wǎng)絡(luò )等傳媒業(yè)態(tài)加速融合。報業(yè)市場(chǎng)化、資本化、全媒體化、集團化特征日趨明顯，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展正由初級階段向成長(cháng)階段和成熟階段邁進(jìn)。報業(yè)的大機遇、大挑戰，以及資本運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)性、風(fēng)險性等因素對報業(yè)集團風(fēng)險管控能力提出了更高的要求。如何建立健全內部風(fēng)險管控體系，使資本運營(yíng)成為催化劑和加速器，而不是發(fā)展的陷阱，成為擺在報業(yè)集團面前的重大課題。
資本壯大傳媒發(fā)展模式初步確立
近幾年，由于網(wǎng)絡(luò )、手機等新媒體的強力沖擊，加速了傳統媒體發(fā)展方式的重大轉變。報紙媒體逐漸擺脫內部積累的原始方式，由完全靠?jì)炔糠e累向內部積累與以并購、重組、上市等資本運營(yíng)手段為特征的外部成長(cháng)相結合轉變，資本運營(yíng)在媒體發(fā)展中的作用日益凸顯，資本壯大傳媒發(fā)展模式初步確立。
傳媒企業(yè)上市步伐明顯加快。傳統媒體中，廣電類(lèi)傳媒企業(yè)上市較早，1994年?yáng)|方明珠在上交所上市成為國內傳媒上市第一股，之后電廣傳媒、歌華有線(xiàn)、廣電網(wǎng)絡(luò )、中視傳媒、華策影視等相繼登陸資本市場(chǎng);出版類(lèi)傳媒企業(yè)受益于政策扶持，2007年新華文軒在香港IPO上市成為出版業(yè)上市第一股;報業(yè)傳媒企業(yè)中，北青傳媒在香港IPO上市，成都商報傳媒集團、解放日報報業(yè)集團、浙江日報報業(yè)集團、廣州日報報業(yè)集團先后借殼上市，遺憾的是目前還沒(méi)有一家報業(yè)傳媒在國內實(shí)現首發(fā)上市�？傮w而言，近幾年傳媒企業(yè)上市步伐明顯加快，還將會(huì )有一大批報業(yè)、出版等傳媒企業(yè)登陸資本市場(chǎng)。
跨區域、跨媒體、跨行業(yè)拓展取得突破。媒體的“三跨”發(fā)展目前已卓有成效，多家報業(yè)集團在這方面勇于“試水”，小有成就。如2009年11月，大眾報業(yè)集團旗下半島傳媒與濰坊日報報業(yè)集團合作，共同成立濰坊晚報傳媒有限公司經(jīng)營(yíng)《濰坊晚報》，打破了省內報業(yè)市場(chǎng)的地域壁壘。2010年7月，大眾報業(yè)集團又與臨沂日報報業(yè)集團簽署戰略合作協(xié)議，共同組建沂蒙晚報傳媒有限公司，雙方各占股50% ，共同出資組建魯南商報傳媒有限公司，大眾報業(yè)集團占股51%，控股經(jīng)營(yíng)《魯南商報》;同時(shí)以成本價(jià)收購臨沂新聞大廈，標志著(zhù)省級黨報集團整合地市報業(yè)資源取得重大突破。大眾報業(yè)集團還創(chuàng )造機會(huì )投資參股山東廣電網(wǎng)絡(luò )公司，成功進(jìn)入有線(xiàn)電視領(lǐng)域，占股比例達11.96%，成為第二大股東，在跨媒體經(jīng)營(yíng)方面邁出重大步伐，這在全國尚屬首例。
傳媒資本運營(yíng)取得突破。被譽(yù)為“傳媒湘軍第一股”的電廣傳媒資本運營(yíng)碩果累累，其全資子公司深圳達晨創(chuàng )業(yè)投資有限公司已是中國本土最成功的創(chuàng )投企業(yè)之一，2001年至2010年，連續10年進(jìn)入“中國風(fēng)險投資50強”，穩居內資前三名。目前，達晨創(chuàng )投管理資金105億元人民幣，投資企業(yè)累計140家，其中19家企業(yè)成功IPO，6家企業(yè)通過(guò)企業(yè)并購或回購退出，獲得了豐厚的投資回報，可以說(shuō)是中國傳媒企業(yè)資本運營(yíng)的成功范例。近幾年，浙江日報報業(yè)集團堅持“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的理念，以報為本，多元發(fā)展，利用資本手段做強做大產(chǎn)業(yè)，摸索出了一條獨特的資本運營(yíng)之路。在這一發(fā)展理念指導下，2011年9月28日浙報傳媒成功借殼上市，成為我國首家經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)整體上市的報業(yè)集團。由此可見(jiàn)，相對于上世紀90年代傳媒第一次多元化經(jīng)營(yíng)浪潮，電廣傳媒、浙報集團的多元化資本運營(yíng)無(wú)疑更多地彰顯了幾分理性和成熟。
資本壯大傳媒催生全面風(fēng)險管理
從傳統的媒體運營(yíng)，到注重借助并購、重組、上市等資本運營(yíng)手段發(fā)展壯大傳媒，發(fā)展方式正在發(fā)生重大轉變，但資本運營(yíng)與發(fā)展風(fēng)險相伴，這也催生了報業(yè)集團的全面風(fēng)險管理。
報業(yè)傳媒集團高成長(cháng)與高風(fēng)險并存。報業(yè)發(fā)展模式的重大轉變是一柄雙刃劍，高成長(cháng)也伴隨著(zhù)高風(fēng)險，風(fēng)險主要集中在并購重組、資本運營(yíng)、重點(diǎn)項目建設、全媒體等資本密集型領(lǐng)域。
一是并購重組風(fēng)險。報業(yè)集團跨區域、跨媒體并購，關(guān)鍵要看并購后的整合效果，能否通過(guò)整合協(xié)同增效，實(shí)現經(jīng)濟效益的大幅提升。傳媒并購對并購方的管控模式、薪酬機制、人才儲備等也提出了更高的要求。另外，并購本身也具有較大的風(fēng)險，需做好前期財務(wù)審計與法律調查工作，防范并購陷阱。并購使報業(yè)集團在短期內迅速做大，但只有成功實(shí)施整合，報業(yè)傳媒集團才能實(shí)現做大向做強的根本轉變。
二是資本運營(yíng)風(fēng)險。隨著(zhù)資本壯大傳媒發(fā)展模式的逐步確立，資本運營(yíng)的作用日益凸顯，將使報業(yè)集團的資產(chǎn)、收入規模實(shí)現跨越式增長(cháng)。但同時(shí)我們應看到資本運營(yíng)本身具有專(zhuān)業(yè)性強、高風(fēng)險、高收益的特征，操作不好，不但不能壯大報業(yè)主業(yè)，反而會(huì )拖累主業(yè)的發(fā)展。由于體制機制等因素制約，報業(yè)集團經(jīng)營(yíng)管理和資本運營(yíng)人才緊缺，面臨更大的運營(yíng)風(fēng)險，事前扎好“籬笆墻”和“安全帶”，充分評估和防范風(fēng)險至關(guān)重要。
三是重點(diǎn)項目建設風(fēng)險。為增強市場(chǎng)競爭力，報業(yè)集團往往投入巨資建設重點(diǎn)項目，包括辦公大樓建設、大型設備引進(jìn)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等。由于重點(diǎn)項目占用大量資金、人力等資源，事關(guān)報業(yè)集團的長(cháng)遠發(fā)展，需要密切關(guān)注：一是資金風(fēng)險，須控制好預算量力而行，不因重點(diǎn)項目建設而債臺高筑;二是管理風(fēng)險，要健全制度、嚴格程序，控制好項目規劃、招標、材料采購、施工管理等關(guān)鍵節點(diǎn);三是廉潔風(fēng)險，重點(diǎn)項目建設是滋生腐`的高發(fā)區，須建立健全項目監督機制，堵塞漏洞，防范腐`。
四是全媒體轉型風(fēng)險。近幾年，信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，加速了傳播手段的創(chuàng )新和傳媒業(yè)態(tài)的融合，作為傳統媒體的替代品，以網(wǎng)絡(luò )為代表的新媒體獲得了長(cháng)足發(fā)展。與其將替代品視作威脅，不如將其看作是一個(gè)機會(huì )。另外，現代產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式已經(jīng)超越了傳統的工業(yè)化模式，資本、技術(shù)、人才等要素市場(chǎng)的完善，使企業(yè)具備了突破單一化產(chǎn)業(yè)的內外部條件。害怕新的競爭領(lǐng)域，不敢投身其中，是永遠也無(wú)法掌握新領(lǐng)域的規則的，而且也無(wú)法繼續生存下去。因此，順應數字化、網(wǎng)絡(luò )化、移動(dòng)化的多媒體傳播趨勢，打造集報紙、網(wǎng)絡(luò )、有線(xiàn)電視、手機、戶(hù)外媒體等于一體的全媒體格局，將成為報業(yè)集團的重要任務(wù)。在全媒體格局下，報業(yè)媒體的內容生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等將發(fā)生革命性變化，不可避免地引發(fā)新的市場(chǎng)風(fēng)險。
五是上市后新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險。目前，我國傳統媒體行業(yè)普遍存在著(zhù)一些共同問(wèn)題：一是采編人才相對豐富，經(jīng)營(yíng)管理人才相對匱乏;二是傳統管理人才相對豐富，熟悉市場(chǎng)化運作的現代化管理人才、高級財務(wù)管理人員、高級投融資人才都極度匱乏;三是傳統媒體的領(lǐng)袖很多，而真正的企業(yè)家類(lèi)型的傳媒領(lǐng)袖尚未成主流。經(jīng)營(yíng)管理、項目投融資和高級財務(wù)管理人才儲備不足，容易使報業(yè)企業(yè)上市后迷失方向，假如募投資金新項目、新業(yè)務(wù)實(shí)施不好，會(huì )給報業(yè)企業(yè)帶來(lái)新的市場(chǎng)風(fēng)險。
全面風(fēng)險管理已成為現代企業(yè)戰略管理的重要內容。面對報業(yè)在資本壯大傳媒的路途上可能面對的諸多風(fēng)險，加強全面風(fēng)險管理正逐漸成為報人的共識。所謂“全面風(fēng)險管理”，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統和內部控制系統，從而為實(shí)現風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過(guò)程和方法。COSO(美國反欺詐財務(wù)報告全國委員會(huì )的發(fā)起組織委員會(huì ))認為，“企業(yè)風(fēng)險管理是一個(gè)過(guò)程，受企業(yè)董事會(huì )、管理層和其他人員的影響，應用于企業(yè)的戰略制定及各個(gè)方面，旨在確定影響企業(yè)的潛在重大事件，將企業(yè)的風(fēng)險控制在可接受的程度內，從而為實(shí)現目標提供合理保證�！�
隨著(zhù)傳媒業(yè)態(tài)的加速融合和報業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，將會(huì )涌現一批大型報業(yè)傳媒集團和文化產(chǎn)業(yè)戰略投資者，全面風(fēng)險管理將逐步成為報業(yè)戰略管理的重要組成部分。
全面構建報業(yè)集團風(fēng)險管控體系
在現代企業(yè)戰略管理中，全面風(fēng)險管理已經(jīng)不僅僅局限于法律、財務(wù)、審計等傳統內控部門(mén)，而是滲透到從董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層到全體員工，從戰略目標制定到日常運營(yíng)管理等公司運作的各個(gè)層面，這就要求大型報業(yè)傳媒集團全面構建風(fēng)險管控體系。
向專(zhuān)業(yè)化、規范化管理轉變。在資本壯大傳媒模式下，報業(yè)將由單一區域、單一媒體、單一行業(yè)向“跨區域、跨媒體、跨行業(yè)”的多元化發(fā)展轉變。目前，專(zhuān)業(yè)化已突破單一化、多元化的爭論和限制，不論是資本運營(yíng)還是傳統的媒體經(jīng)營(yíng)，也不論是單一化還是多元化，都要向專(zhuān)業(yè)化、規范化管理轉變。因此，專(zhuān)業(yè)化、規范化是報業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。
建立健全現代傳媒管理體制機制�，F代傳媒管理體制機制，包括清晰的發(fā)展戰略、健全的公司治理結構、完善的規章制度、專(zhuān)業(yè)化的項目運營(yíng)、富有競爭力的激勵約束機制等。傳統媒體長(cháng)期實(shí)行“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，體制機制上與現代公司相差甚遠，競爭優(yōu)勢體現在壟斷性和區域性上，而不是專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化。建立現代傳媒體制機制，有利于報業(yè)集團進(jìn)一步規范治理，形成科學(xué)的決策、管理、監督機制，從制度層面防范風(fēng)險。
建立健全全面風(fēng)險管理體系。報業(yè)集團可逐步建立健全全面風(fēng)險管理體系。一是與傳媒業(yè)務(wù)相結合，以重大風(fēng)險、重大項目和重大決策為重點(diǎn)，把風(fēng)險管理的要求融入傳媒業(yè)務(wù)流程的管理中。二是對不同風(fēng)險分別采取措施，對戰略、財務(wù)、運營(yíng)和法律風(fēng)險，可采取風(fēng)險承擔、風(fēng)險規避、風(fēng)險轉換、風(fēng)險控制等方法;對能通過(guò)保險、期貨、對沖等金融手段進(jìn)行理財的風(fēng)險，可采用風(fēng)險轉移、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償等方法。三是建立三道防線(xiàn)，各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位為第一道防線(xiàn)，風(fēng)險管理職能部門(mén)和風(fēng)險管理委員會(huì )為第二道防線(xiàn)，內審部門(mén)和審計委員會(huì )為第三道防線(xiàn)。四是相關(guān)部門(mén)和業(yè)務(wù)單位定期自查，并向風(fēng)險管理職能部門(mén)報送檢查報告，風(fēng)險管理職能部門(mén)提出調整或改進(jìn)建議，出具評價(jià)和建議報告。五是建立專(zhuān)項審計制度，內審部門(mén)(也可聘請風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)中介機構進(jìn)行外部評價(jià))可結合年度審計、任期審計或專(zhuān)項審計工作，至少每年一次對相關(guān)部門(mén)和單位的風(fēng)險管理工作進(jìn)行監督評價(jià)，評價(jià)報告應直接報送董事會(huì )或董事會(huì )下設的風(fēng)險管理委員會(huì )和審計委員會(huì )。
建立健全風(fēng)險管理組織體系。主要包括明確規范的公司法人治理結構，風(fēng)險管理職能部門(mén)、內部審計部門(mén)和法律事務(wù)部門(mén)以及其他有關(guān)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導機構及其職責。一是股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層等公司法人治理結構規范、高效運行;二是在董事會(huì )下設風(fēng)險管理委員會(huì )和審計委員會(huì )，由熟悉報業(yè)運營(yíng)流程管理、具備風(fēng)險管理監管經(jīng)驗和審計或法律知識的董事組成;三是設立風(fēng)險管理專(zhuān)職部門(mén)，或確定相關(guān)職能部門(mén)履行風(fēng)險管理職責，實(shí)踐中多由審計、法律等內控部門(mén)承擔，名稱(chēng)不一，或稱(chēng)風(fēng)險管理部，或稱(chēng)審計法律部等。
搭建專(zhuān)業(yè)化資本運營(yíng)平臺。報業(yè)集團成立全資或控股的投資公司，其好處主要有三點(diǎn)：一是不在報業(yè)集團層面，可有效隔離風(fēng)險;二是如報業(yè)集團取得國有資產(chǎn)的授權經(jīng)營(yíng)，決策上將具有較大的自主權;三是有利于專(zhuān)業(yè)人才的培養和資本運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化。近幾年，報業(yè)集團加快了資本運營(yíng)平臺的構建，如成立創(chuàng )投公司、文化產(chǎn)權交易所等就是良好案例。
加強經(jīng)營(yíng)管理、資本運營(yíng)及新媒體人才的引進(jìn)和儲備�！叭藶橄�，策為后”，讓合適的人做合適的事，遠比開(kāi)發(fā)一項新戰略重要。人才已成為制約報業(yè)發(fā)展和防范風(fēng)險的關(guān)鍵要素，加速培養各種專(zhuān)業(yè)運營(yíng)人才，對報業(yè)集團來(lái)說(shuō)已刻不容緩。應重點(diǎn)引進(jìn)和儲備以下人才：一是既熟悉傳媒行業(yè)又懂經(jīng)營(yíng)管理的復合型人才，二是高級資本運營(yíng)人才、高級財務(wù)管理人員和高級風(fēng)險管理人員，三是熟悉商業(yè)網(wǎng)站、手機媒體等運營(yíng)管理的新媒體人才。
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