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民營(yíng)集團經(jīng)營(yíng)管理體系如何進(jìn)行風(fēng)險管控
近些年來(lái)，隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，涌現出大批資金雄厚，規模龐大，具有強大市場(chǎng)競爭力的民營(yíng)集團公司。民營(yíng)集團公司由于其內部構成的復雜化，導致其在經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系過(guò)程中面臨著(zhù)類(lèi)型多樣的風(fēng)險，包括戰略風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險、合規風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險等。其中，財務(wù)風(fēng)險是民營(yíng)集團公司面臨的最主要的風(fēng)險，集團公司一定要加強財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理體系和控制體系的建設，不斷提高風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理的水平和能力，保證集團公司能夠平穩健康地發(fā)展。本文從民營(yíng)集團公司財務(wù)風(fēng)險管控的現狀出發(fā)，對于如何構建集團公司財務(wù)風(fēng)險管控體系進(jìn)行分析。
一、民營(yíng)集團公司財務(wù)風(fēng)險管控的現狀
1、民營(yíng)集團公司缺乏健全的公司治理機制
健全的現代公司治理機制是構建完善的財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理控制體系的基礎。雖然隨著(zhù)現代企業(yè)制度在民營(yíng)集團公司中的應用發(fā)展，集團公司的內部治理機制得到了很大的進(jìn)度，但是我國很多民營(yíng)集團公司由于受到傳統的經(jīng)營(yíng)管理機制的影響，仍然沒(méi)有建立健全的公司治理機制。很多民營(yíng)集團公司仍然處于傳統企業(yè)制度向現代企業(yè)制度轉型的過(guò)程中，沒(méi)有按照現代產(chǎn)權制度的要求建立明晰健全的產(chǎn)權機制，使得集團公司和子公司在產(chǎn)權歸屬方面仍然存在一些模糊的地帶。另外，一些集團公司也沒(méi)有按照市場(chǎng)經(jīng)濟的要求建立完善的公司法人治理結構，缺乏有效的約束監督機制和財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理制度，從而難以有效地對子公司實(shí)行財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體系與控制。內部治理機制的缺失，使得集團公司不能對于公司各個(gè)組成部分進(jìn)行很好的經(jīng)營(yíng)管理以及控制，很容易發(fā)生由于內部控制不嚴而導致的財務(wù)風(fēng)險問(wèn)題。
2、民營(yíng)集團公司缺乏完善的財務(wù)監控體系
民營(yíng)集團公司由于受到公司治理機制不健全的影響，使得其沒(méi)有建立完善的財務(wù)監控體系，財務(wù)政策缺乏統一性和有效性。由于集團公司的規模大，經(jīng)營(yíng)管理層次眾多，利益關(guān)系非常復雜，因此，集團公司對子公司進(jìn)行財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體系與控制，需要完善的財務(wù)監控體系和統一的財務(wù)政策。目前，一些集團公司沒(méi)有建立起行之有效的財務(wù)監控體系，缺乏貫穿全過(guò)程的事前、事中、事后的財務(wù)監控手段，使得各個(gè)子公司的財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體系活動(dòng)比較混亂，存在很多的監管真空地帶。另外，由于缺乏完善的財務(wù)監控體系，集團公司不能從整體出發(fā)統一安排公司的投資、籌資、融資活動(dòng)，子公司獨立為政，從自身的角度出發(fā)來(lái)進(jìn)行各自的投融資行為，經(jīng)常會(huì )出現投資效益下降、籌資成本過(guò)高等情況，使得集團公司的整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。財務(wù)監控體系的不完善，導致民營(yíng)集團公司的財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體系目標不能得以統一，使得財務(wù)風(fēng)險難以得到有效的控制。
3、民營(yíng)集團公司的財務(wù)風(fēng)險控制主體不明確
民營(yíng)集團公司由于內部產(chǎn)權關(guān)系的復雜性，導致財務(wù)風(fēng)險的控制主體不明確，對于財務(wù)風(fēng)險的管控意識比較薄弱。許多民營(yíng)集團公司將財務(wù)風(fēng)險管控的任務(wù)完全交由財務(wù)部門(mén)來(lái)完成，對于從整體上構建財務(wù)風(fēng)險管控機制的重要性認識不足。一些民營(yíng)集團公司是通過(guò)重組和兼并成立的，產(chǎn)權關(guān)系比較模糊，母子公司的職能定位不明確，沒(méi)有根據公司的要求界定各自的.權責利范圍。這種情況導致民營(yíng)集團公司的財務(wù)風(fēng)險管控主體比較分散，很多集團公司的各個(gè)子公司都獨立進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制，這種分散化的財務(wù)風(fēng)險控制方式使得集團公司整體的財務(wù)風(fēng)險無(wú)法得到有效的防范和控制，財務(wù)風(fēng)險管控的效率比較低下。
4、民營(yíng)集團公司缺乏統一的預算經(jīng)營(yíng)管理體系
全面預算經(jīng)營(yíng)管理體系是民營(yíng)集團公司進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管控的重要方式。民營(yíng)集團公司通過(guò)全面預算經(jīng)營(yíng)管理體系，可以將子公司的各項經(jīng)營(yíng)、財務(wù)等活動(dòng)全面的納入到公司整體的預算經(jīng)營(yíng)管理體系體制中來(lái)，從而很好地對于公司整體的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的管控。目前，很多集團公司的子公司各自進(jìn)行自身的財務(wù)預算，但是沒(méi)有與集團公司整體的財務(wù)預算相協(xié)調，造成集團公司的整體經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系目標難以有效的執行。一些通過(guò)改制或者重組的方式產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系者往往會(huì )站在各自公司的立場(chǎng)，來(lái)制定經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系決策，追求自身利益的最大化。缺乏統一的預算經(jīng)營(yíng)管理體系，使得民營(yíng)集團公司難以對潛在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預測，也難以通過(guò)預算控制的形式來(lái)防范財務(wù)風(fēng)險。
二、構建民營(yíng)集團公司財務(wù)風(fēng)險管控體系的對策
1、優(yōu)化民營(yíng)集團公司內部治理機構
隨著(zhù)集團公司越來(lái)越多地參與經(jīng)濟全球化背景下的市場(chǎng)活動(dòng)，公司必須完善內部的機構和部門(mén)的設置，優(yōu)化內部治理結構，為財務(wù)風(fēng)險管控體系的構建奠定良好的組織基礎。首先，集團公司要明晰公司的性質(zhì)和地位，要以市場(chǎng)化作為指導，通過(guò)現代企業(yè)制度對公司整體的結構進(jìn)行改革和完善。要進(jìn)行現代產(chǎn)權制度改革，明晰集團公司內部各個(gè)公司的產(chǎn)權歸屬。其次，集團公司要建立完善的公司法人治理結構，促進(jìn)公司股權多元化，積極引入外部投資者，改善公司的股權結構，從而提高集團公司的活力，提高其經(jīng)營(yíng)管理的效率。另外，集團公司要重視發(fā)揮獨立董事在企業(yè)內部治理中的作用。一定要充分發(fā)揮獨立董事的監督作用，提高獨立董事的話(huà)語(yǔ)權和決策權，避免將獨立董事制度形式化和邊緣化，讓獨立董事真正的參與到公司的治理中來(lái)。通過(guò)公司內部治理結構的優(yōu)化，為實(shí)現對公司財務(wù)風(fēng)險的經(jīng)營(yíng)管理與控制奠定基礎。
2、通過(guò)全面預算來(lái)實(shí)現集團公司的財務(wù)風(fēng)險管控
民營(yíng)集團公司要通過(guò)全面預算來(lái)實(shí)現財務(wù)風(fēng)險的經(jīng)營(yíng)管理與控制。通過(guò)合理的預算以及有效的預算執行，集團公司能夠在很大程度上規避財務(wù)風(fēng)險。集團公司要將財務(wù)風(fēng)險管控的目標以及手段融入到全面預算中去，從而使得全面預算經(jīng)營(yíng)管理體系能夠更緊密地與集團公司的財務(wù)風(fēng)險管控相融合，提高全面預算經(jīng)營(yíng)管理的效率，保障集團公司的財務(wù)風(fēng)險管控目標能夠得以有效的完成。首先，要通過(guò)預算經(jīng)營(yíng)管理體系將企業(yè)各個(gè)子公司的財務(wù)、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)納入到集團公司的經(jīng)營(yíng)管理體系與控制中。通過(guò)全面預算，將各個(gè)子公司的財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理的目標予以明確，并以此為基礎進(jìn)行預算的編制、執行、考核等，將財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理體系的的目標層層分解，分散到全面預算經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節，從而保證風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理體系的目標能夠更加科學(xué)具體的執行。其次，集團公司可以以全面預算經(jīng)營(yíng)管理體系的.流程為基礎來(lái)構建公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系流程。全面預算經(jīng)營(yíng)管理體系作為一種經(jīng)營(yíng)管理體系平臺，將公司經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系的所有環(huán)節實(shí)現了全面的覆蓋，并對集團公司整體戰略經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行層層分解來(lái)執行。因此，集團公司在構建經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系的流程中，以全面預算經(jīng)營(yíng)管理體系的流程為基礎，將風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理流程與全面預算經(jīng)營(yíng)管理體系的流程相融合，能夠保證公司的財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管理體系能夠更加細化的完成，實(shí)現集團公司的財務(wù)風(fēng)險管控的目標。另外，集團公司要嚴格保證預算的執行，加強對各子公司預算執行情況的監督，從而使預期目標能夠有效地完成。
3、提高財務(wù)風(fēng)險防范意識，建立完善的財務(wù)風(fēng)險預警體系
財務(wù)風(fēng)險預警機制對于財務(wù)風(fēng)險的防范以及控制有著(zhù)非常重要的意義。民營(yíng)集團公司要提高對于財務(wù)風(fēng)險的認識和重視，建立財務(wù)風(fēng)險預警機制，定期對各項財務(wù)數據和財務(wù)指標進(jìn)行搜集、整理和分析，對于可能面臨的潛在財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行及時(shí)的監控和防范。一旦發(fā)現財務(wù)指標或者數據出現異常、惡化等表現，要及時(shí)采取措施，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行化解和防范，確保公司的各項經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)能夠順利開(kāi)展。其中，資產(chǎn)收益率、獲利能力、經(jīng)濟效率、償債能力這幾種指標最能充分反映企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。資產(chǎn)收益率指標是對公司的經(jīng)營(yíng)的持久性和穩定性的分析，從而確定公司在未來(lái)可能面臨的財務(wù)風(fēng)險。民營(yíng)集團公司應該根據行業(yè)平均的水平，并結合自身的實(shí)際情況，確定合理的資產(chǎn)收益率指標。一旦沒(méi)有達到預先的要求，一定要加強重視，采取措施，提高資產(chǎn)收益率。資產(chǎn)負債率是指負債在總資產(chǎn)中所占的比重。公司的資產(chǎn)負債率如果過(guò)高，往往會(huì )給公司帶來(lái)很大的償債風(fēng)險，不利于公司長(cháng)久持續的發(fā)展;資產(chǎn)負債率過(guò)低，則會(huì )使得公司可使用的資金減少，不利于擴大經(jīng)營(yíng)規模，提高市場(chǎng)競爭力。因此，集團公司應該根據自身的收益狀況以及市場(chǎng)情況，制定最優(yōu)的資產(chǎn)負債率指標。經(jīng)濟效率主要是通過(guò)資產(chǎn)運營(yíng)能力來(lái)反映的，其指標主要包括應收賬款周轉率以及資產(chǎn)周轉率等，其直接反映了集團公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理水平。民營(yíng)集團公司要根據公司的實(shí)際情況，主要包括公司規模、公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，來(lái)建立一套行之有效的財務(wù)風(fēng)險預警體系。
4、通過(guò)會(huì )計集中核算加強財務(wù)風(fēng)險管控
會(huì )計集中核算是集團公司實(shí)現財務(wù)集約化經(jīng)營(yíng)管理，加強對子公司的財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理與控制，從而提高財務(wù)風(fēng)險管控能力的一種重要手段。會(huì )計集中核算模式，主要是通過(guò)將下屬的各個(gè)子公司的會(huì )計核算工作統一納入到母公司中來(lái)，從而提高母公司對于子公司財務(wù)信息和活動(dòng)的控制能力。會(huì )計集中核算一般可以通過(guò)設立專(zhuān)門(mén)的會(huì )計核算中心來(lái)完成。集團公司設立專(zhuān)門(mén)的會(huì )計核算中心，將各個(gè)子公司的會(huì )計核算工作集中到核算中心來(lái)完成。會(huì )計集中核算，實(shí)質(zhì)上就是集團公司承擔了各個(gè)子公司的會(huì )計核算工作，從而實(shí)現了子公司財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體系與會(huì )計核算的分離。通過(guò)會(huì )計集中核算，集團公司能夠對各個(gè)子公司的原始憑證、會(huì )計賬簿、財務(wù)報表等進(jìn)行有效的監控，及時(shí)掌握各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理體系以及財務(wù)狀況，為集團公司進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管控提供了信息以及數據基礎。
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