我國現階段企業(yè)績(jì)效考評的問(wèn)題及對策研究
【摘要】我國已經(jīng)加入WTO，我國企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要�？�(jì)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jì)效的重要工具顯得越來(lái)越重要�？�(jì)效考核是晉升和培訓工作的依據。通過(guò)定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足�？�(jì)效考核為組織的各類(lèi)人員提供一個(gè)暢所欲言的機會(huì )，有機會(huì )揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強化已有的正確行為�？�(jì)效考核還是獎勵的合理依據。在現實(shí)中，許多工作企業(yè)的績(jì)效考核都成了“走過(guò)場(chǎng)”，在考核的過(guò)程中沒(méi)有規范做法，從而沒(méi)有把績(jì)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績(jì)效考核工作進(jìn)行分析、提出對策并設定科學(xué)的績(jì)效考核體系不僅是可行的而且是必要的。
關(guān)鍵詞： 績(jì)效 績(jì)效管理 績(jì)效考核
一、績(jì)效考核的相關(guān)概念
(一)、績(jì)效與績(jì)效考核的概念
1、績(jì)效
績(jì)效就是在特定的時(shí)間里，特定的工作職能或活動(dòng)的過(guò)程和產(chǎn)出記錄�？�(jì)效可以從組織績(jì)效、部門(mén)(團隊)績(jì)效、個(gè)體績(jì)效三個(gè)層次來(lái)考慮，但無(wú)論是組織層次還是部門(mén)層次，績(jì)效的根基都來(lái)源于員工的績(jì)效。 2、績(jì)效考核
績(jì)效考核又叫績(jì)效評估，或績(jì)效評價(jià)，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動(dòng)�？�(jì)效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的"雙贏(yíng)"。 3、績(jì)效管理
績(jì)效管理是通過(guò)對雇員的工作進(jìn)行計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標一致的過(guò)程。它是關(guān)于個(gè)人和組織績(jì)效的一個(gè)系統，包括所有圍繞提高績(jì)效所采用的方法、制度、程序等�？�(jì)效不僅關(guān)注工作的結果，更關(guān)注工作行為和工作過(guò)程本身，側重于從過(guò)程中發(fā)現存在的問(wèn)題，找出原因，通過(guò)不斷地“糾偏”以確保組織目標的順利實(shí)現�？�(jì)效管理的基本思想在于對績(jì)效的不斷必進(jìn)和完善。
績(jì)效管理的提出源于越來(lái)越多的管理者和研究者意識到純粹的績(jì)效考核的局限性和不足。傳統的績(jì)效評估是一個(gè)相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持。而這些背景因素對于成功地實(shí)施績(jì)效評估有著(zhù)非常重要的作用。正因為傳統的績(jì)效評估對于提高員工的滿(mǎn)意度和績(jì)效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，所以導致了績(jì)效管理的發(fā)展。因此，總的來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理強調的是這樣幾個(gè)方面：
(1) 就目標及如何達到目標需要達成共識。
(2) 績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。
(3) 績(jì)效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過(guò)程。同單純考核相比，它更
注重未來(lái)，更注重長(cháng)期，更注重參與。
(二)、績(jì)效評估的作用、功能和原則
1、績(jì)效考核的作用
�、倏己说娜藛T任用的依據 ②考核是員工調配的依 ③考核的組織培訓的依據 ④考核績(jì)效是薪水和獎懲的依據 ⑤考核有利于改善組織的工作 ⑥考核有利于組織決策
2、績(jì)效考核的功能
一般來(lái)說(shuō)，這些功能可能歸納為以下兩個(gè)方面：
(1) 管理方面的功能
從管理的角度看，績(jì)效考核可能為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供支撐性服務(wù)。比如，績(jì)效考核在報酬決策中被廣泛運用，我國不求上進(jìn)倡導勞動(dòng)者要以“按勞分配”為依據獲得報酬，其中對“勞動(dòng)”進(jìn)行衡量的最直接手段就是績(jì)效的考核與評定。又如，績(jì)效考核與其他一些重要的人力資源管理決策也有著(zhù)直接聯(lián)系，這些方面包括前面提到的員工職位的變動(dòng)、組織人力資源規劃、培訓與開(kāi)發(fā)等。
(2) 員工發(fā)展方面的功能
從員工個(gè)人發(fā)展角度看，績(jì)效考核為評價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jì)效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。無(wú)論員工目前處于哪個(gè)職位層面，進(jìn)行績(jì)效考核都會(huì )為其提供一個(gè)發(fā)言機會(huì )以消除潛在的問(wèn)題，并為他們的目標進(jìn)行修訂，幫助他們實(shí)現更高的績(jì)效。為發(fā)展目的而制定的績(jì)效考核方法認為，管理者的任務(wù)是改善員工的工作方式，而不僅僅是評價(jià)他們過(guò)去的業(yè)績(jì)。
3、績(jì)效考核的原則
要想保證績(jì)效管理系統的正常運轉，發(fā)揮預期的作用，有一些原則我們必須遵循： (1)“三公”則
績(jì)效考核必須以客觀(guān)事實(shí)為依據，公平、公正、公開(kāi)地對員工的績(jì)效做出評價(jià)。 (2) 溝通原則
有效的溝通行為將持續貫穿績(jì)效考核活動(dòng)的全過(guò)程，從績(jì)效目標的制定、績(jì)效計劃的形成、達成目標過(guò)程的目標調整和任務(wù)變更，到對績(jì)效表現的評估、績(jì)效改進(jìn)計劃的形成以及提出新的績(jì)效目標，都會(huì )通過(guò)員工與直接上級的溝通來(lái)實(shí)現。 (3)全員參與的原則
績(jì)效考核活動(dòng)絕不僅僅是人力資源部門(mén)的職責，績(jì)效考核應該是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績(jì)效，每個(gè)人也有權利和義務(wù)去評估對自己工作任務(wù)的達成有影響的對象。因此，考核中的有的部門(mén)主管、直線(xiàn)經(jīng)理必須對考核工作的推進(jìn)負責。對下屬做出正確的考核與評價(jià)是管理者日常管理工作的重要內容，績(jì)效管理工作必須貫穿于日常的管理工作中。
(4)上級考核與同級考核并行的原則
為保證考核的公正性，采用上級考核與同級考核并行的原則。即被考核者的直接上級對被考核者進(jìn)行考核，相關(guān)部門(mén)之間進(jìn)行相互考核。
(三)、績(jì)效考核的流程
1、一般流程：
�、偃肆Y源部制訂績(jì)效考核辦法，發(fā)放績(jì)效考核表
�、趩T工以本人的實(shí)績(jì)與行為事實(shí)為依據，對本人逐項評分
�、壑苯又鞴芤詥T工的實(shí)績(jì)與行為事實(shí)為依據，對員工逐項評分并寫(xiě)評語(yǔ)
�、軜I(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)進(jìn)行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工
�、萦芍苯又鞴芘c員工面談，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。如員工本人不同意主管考核意見(jiàn)，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管做出最終考核。員工應理解和服從考核結果
�、薅然虬肽昕己藭r(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部?jì)H向人力資源部遞送績(jì)效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門(mén)。年終考核時(shí)，應將年度績(jì)效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部
�、邌T工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果做出分類(lèi)計分析，報主管總經(jīng)理簽核
2、績(jì)效考核全過(guò)程包含計劃、實(shí)施、結果應用三大部分：
(四)、績(jì)效評估的方法
1、圖表評定法
圖表評定法是考核績(jì)效中最簡(jiǎn)單也是最常用的工具。這種評定法有多種具體的形式。一種是列出需要考核的物質(zhì)，如執行能力，服從能力等，同時(shí)給出評價(jià)等級，三等或五等(從“不令人滿(mǎn)意”到“杰出” );也可以把特質(zhì)變成具體行為，如按時(shí)完成領(lǐng)導交給的任務(wù)，保證工作質(zhì)量等，相應的每種行為都有評價(jià)等級。每個(gè)員工根據評價(jià)要素進(jìn)行逐項評價(jià)。有的企業(yè)在實(shí)際運用中進(jìn)一步把每一位員工從每一等級轉換為實(shí)際分數，在進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位員工每一項評價(jià)要素中找出最能符合其績(jì)效情況的分數，然后將每一位雇員所得到的所有分值加總，即得到其最終的工作績(jì)效評價(jià)結果。
2、排序法
排序法。從這個(gè)詞面上可以看出來(lái)，排序法就是把部門(mén)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。
排序法的重點(diǎn)是：在部門(mén)里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的數量，也可以用來(lái)排序。好處是什么?就是針對業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)，這個(gè)部門(mén)誰(shuí)好誰(shuí)壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰(shuí)，不提升誰(shuí)，淘汰誰(shuí)，培訓誰(shuí)，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。它的壞處是什么?壞處就是太簡(jiǎn)單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷(xiāo)售的利潤非常大，而放棄了開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，只是維持一兩個(gè)老客戶(hù)，他能得到很高的利潤，但是他不開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。
排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對員工的看法。所以，有時(shí)會(huì )有一些誤區。操作簡(jiǎn)單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。
3、配對比較法
配對比較法可使排序法更為有效。方法是每一們員工按照所有的評價(jià)要素(如工作量、工作質(zhì)量)與其他員工進(jìn)行兩兩比較。例如，假如有五個(gè)員工A、B、C、D、E接受考核。首先列出如下表那樣的格來(lái)，將五個(gè)員工中任意兩人的排列可能性列出(A與B，A與C，B與D等)。然后根據每個(gè)評價(jià)要素，決定兩個(gè)中何人較優(yōu)。例如，可能結果是員工B“工作素質(zhì)”最高等級，員工A則“創(chuàng )造力”最高級。其后，求出員工獲取最高分次數之和，依次排列。
如上表所示,在”工作主動(dòng)性”這一要素上,如果A比B好,則在A(yíng)行B列記上“1”分;反之，如果A比C差，則在A(yíng)行C列記上“0”分。最后每個(gè)人的得分加總即是該員工在“工作主動(dòng)性”這一要素的得分。如果將每個(gè)要素都比較一遍，最后得出各個(gè)員工的考核得分綜合。這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結果更加可靠，但是它適合于人數不多的組織，否則將是一種非常繁瑣的工作。 4、關(guān)鍵事件法
本方法是由美國學(xué)者弗拉賴(lài)根和伯恩斯共同創(chuàng )立。關(guān)鍵事件法是管理者在績(jì)效實(shí)施階段，通過(guò)對員工的工作行為和結果的觀(guān)察，記錄下每們員工表現出來(lái)的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據。例如，一個(gè)門(mén)衛發(fā)現一個(gè)存有生要文件的文件柜忘記了上鎖，于是他報告了保安人員，然后保安人員立刻采取了措施補救了可能發(fā)生的意外事件，這就是一個(gè)成功的關(guān)鍵事件，反這則然。
5、行為錨定等級評價(jià)法
這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評定方法，它將關(guān)于績(jì)效的特別優(yōu)良或特別劣等的關(guān)鍵事件描述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事實(shí)評價(jià)法和量化等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結合了起來(lái)。
6、小組評價(jià)法(略)
7 評語(yǔ)法(略)
8 情景模擬法(略)
二、我國企業(yè)績(jì)效考核的現狀分析
在我國，絕大多數企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jì)效考核的結果。但是，真正能夠將績(jì)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。根據考核的效果，資料顯示我國企業(yè)績(jì)效考核工作分為三類(lèi)：
第一類(lèi)：企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績(jì)效考核已經(jīng)走向規范化，他們已經(jīng)將績(jì)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)了。這類(lèi)企業(yè)嚴格的來(lái)說(shuō)已經(jīng)由績(jì)效考核走向了績(jì)效管理，即有了完整的績(jì)效考核體系，績(jì)效管理通常包括4個(gè)步驟：與員工溝通企業(yè)的戰略方向，達成共識;幫助企業(yè)各部門(mén)、員工明確業(yè)績(jì)目標;通過(guò)績(jì)效考核與資質(zhì)(Competency)考核，向員工提供業(yè)績(jì)結果與行為反饋;以薪酬激勵手段強化員工的績(jì)效行為，并作為企業(yè)戰略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類(lèi)企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結到此類(lèi)型。
第二類(lèi)：企業(yè)的績(jì)效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業(yè)已經(jīng)認識到績(jì)效考核的重要性，力求引入績(jì)效考核制度來(lái)提高企業(yè)績(jì)效，完善企業(yè)管理。但在績(jì)效考核的過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，包括目標不明確，標準不科學(xué)，考核方法不當，沒(méi)有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。
第三類(lèi)：企業(yè)的績(jì)效考核成了走過(guò)場(chǎng)或者是對績(jì)效考核的利用嚴重失誤。這類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核有可能是過(guò)程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業(yè)在績(jì)效考核中根本沒(méi)有績(jì)效標準，有些企業(yè)沒(méi)有利用結果，將考核的結果束之高閣。在市場(chǎng)經(jīng)濟的今天，這種類(lèi)型的績(jì)效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著(zhù)此種情況。
由一案例凸現我國企業(yè)績(jì)效考核中存在的問(wèn)題
由于我國企業(yè)從事績(jì)效考核的歷史還不長(cháng)，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績(jì)效考核中存在一些問(wèn)題，我們首先來(lái)看一個(gè)案例：
A公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售計算機的股份有限公司。由于近來(lái)公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本公司部門(mén)經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績(jì)效考核。
到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jì)效考核表要其填寫(xiě)。L下生堆積小考核不勝了解，同時(shí)對績(jì)效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來(lái)經(jīng)營(yíng)不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內容”一欄里，將自己一個(gè)月里所作的事情做了個(gè)簡(jiǎn)要的小結，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒(méi)有完成”五個(gè)檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔心考核結果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫(xiě)了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門(mén)的副總經(jīng)理B先生.B先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績(jì)效考核不過(guò)是無(wú)所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫(xiě)上“同意自評意見(jiàn)”。然后B先生再見(jiàn)考核標價(jià)給人力資源部經(jīng)理G女士。 G女士負責績(jì)效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務(wù)部資金供給不走，使得工作被動(dòng)”，財務(wù)部的又是“銷(xiāo)售部應收帳款太多，致使資金周轉不靈”。G女士也不知道責任究竟在哪里,況且自己這個(gè)人力資源部權力部有限，便沒(méi)去多加過(guò)問(wèn)。最后，G女士對績(jì)效考核表只是做了簡(jiǎn)要匯總之后就整齊的把績(jì)效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場(chǎng)。 A公司績(jì)效考核在我國企業(yè)中有一定的代表性,
在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發(fā)現工作分析這一基礎性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內容”一欄，但并沒(méi)有就工作內容做出明確的說(shuō)明，從而使得L先生把自己一個(gè)月所作的事情進(jìn)行小結。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進(jìn)行科學(xué)考評;二是各崗位忙閑不均，存在著(zhù)同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評為優(yōu)秀。
工作分析本應是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節，但我國很多企業(yè)遠還沒(méi)有做到如此，在沒(méi)有明確的工作分析情況下，績(jì)效考核標準很難科學(xué)的設計，考核結果就不能起到應有的作用。 (一)、沒(méi)有重視工作分析
在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發(fā)現工作分析這一基礎性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內容”一欄，但并沒(méi)有就工作內容做出明確的說(shuō)明，從而使得L先生把自己一個(gè)月所作的事情進(jìn)行小結。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進(jìn)行科學(xué)考評;二是各崗位忙閑不均，存在著(zhù)同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評為優(yōu)秀。
工作分析本應是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節，但我國很多企業(yè)遠還沒(méi)有做到如此，在沒(méi)有明確的工作分析情況下，績(jì)效考核標準很難科學(xué)的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
(二)、績(jì)效考核的標準設計不科學(xué)
A公司考核標準十分模糊，對于某一個(gè)工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區別，人力資源部都沒(méi)有做出明確的說(shuō)明。L先生等被考核者只是根據自己的主觀(guān)判斷，考核的結果有失客觀(guān)、公正。
類(lèi)似于A(yíng)公司，大多數企業(yè)的績(jì)效考核標準設計不科學(xué)，表現為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀(guān)性太強、過(guò)于單一和標準沒(méi)有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績(jì)效考核的過(guò)程中標準的設計不合理甚至沒(méi)有標準，沒(méi)有績(jì)效考核標準就無(wú)法得到客觀(guān)的考核結果，而只能得出一種主觀(guān)印象或感覺(jué)。第二、以不相關(guān)的標準來(lái)對被考核者進(jìn)行考評，極易導致不全面、不客觀(guān)、不公正的判斷。工作績(jì)效評價(jià)標準應當建立在對工作進(jìn)行分析的基礎之上，只有這樣才能確�？�(jì)效評價(jià)標準是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。第三、工作績(jì)效評價(jià)標準可操作性差或主觀(guān)性太強。工作標準中只有一些文字性評語(yǔ)，沒(méi)有一個(gè)可以客觀(guān)評分的標尺。從而評價(jià)者可以隨意給個(gè)分數或者考核結果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。第四、采用單一的、省時(shí)省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著(zhù)輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導人還是管理人員、基層員工，往往都用一個(gè)標準去評價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級差異的客觀(guān)現實(shí)。第五、工作績(jì)效評價(jià)如果要具有客觀(guān)性和可比性，就必須使實(shí)際績(jì)效相對于標準的進(jìn)展程度或者標準的完成情況是可以衡量的�？梢院饬康目�(jì)效標準既包括數量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，如秘書(shū)的打字速度從數量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應規定差錯率是多少。不科學(xué)的績(jì)效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。
績(jì)效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價(jià)方法，不可能對所有員工都適合。A公司實(shí)行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B先生。選擇和綜合采用多種考核方法是績(jì)效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
(三)、沒(méi)有績(jì)效考核的評價(jià)者選擇失誤、信息面太窄
對績(jì)效考核的評價(jià)者選擇失誤分為兩種類(lèi)型：
1、只有唯一的評價(jià)者即員工的頂頭上司。由于單個(gè)人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱(chēng)的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀(guān)可靠的結果。
2、有多個(gè)評價(jià)者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權修改員工的考評評語(yǔ)，各層領(lǐng)導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會(huì )產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒(méi)有實(shí)權而喪失了責任感;另一方面，員工也會(huì )認為直接上級沒(méi)有權威而不服從領(lǐng)導，走“上層路線(xiàn)”，使企業(yè)內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領(lǐng)導者手中：很多情況下，考評結果最終會(huì )送到最高領(lǐng)導人那里去審批。結果，實(shí)際上是把員工對考評結果可能存在的不滿(mǎn)轉嫁到最高領(lǐng)導人身上，現實(shí)中員工對企業(yè)領(lǐng)導人的不滿(mǎn)大多數就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會(huì )造成企業(yè)的最高領(lǐng)導人威信的喪失。
人們在工作過(guò)程中，會(huì )形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導與下級的關(guān)系，同事之間的關(guān)系。由于每個(gè)人所處的位置和所擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個(gè)人產(chǎn)生的知覺(jué)差異。由于知覺(jué)差異的存在，有人提出了360度考核。然而，角色關(guān)系的不同，對某個(gè)人產(chǎn)生知覺(jué)的客觀(guān)程度也不同，所以，不同層次的考核者在評定個(gè)體要素時(shí)，提供信息的重要程度也有相對差別。例如，下級評價(jià)領(lǐng)導的民主性要素時(shí)，一般要比上級的評價(jià)更準確。因為下級服從上級的原則，以及上級的地位、權力等因素可能會(huì )約束人們的行為，使他們對上級的意見(jiàn)表現較大容忍性、服從性。同樣，上級評價(jià)紀律性時(shí)，一般要比下級與同級更準確，因為他們更全面地了解人，而同事與下級則常常不了解有些上級公開(kāi)的錯誤。
(四)、績(jì)效考核沒(méi)有反饋，結果沒(méi)有合適利用 考核結果無(wú)反饋的表現形式一般分為三種：
1、根本沒(méi)有多少考核信息可以反饋�？�(jì)效考核工作本應著(zhù)眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執行過(guò)程中應該是十分公開(kāi)的才對。但我國大部分企業(yè)由于長(cháng)期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進(jìn)工作。
2、考核者主觀(guān)上和客觀(guān)上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對自己哪些方面感到滿(mǎn)意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會(huì )引起下屬的不滿(mǎn)，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績(jì)效考核結果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(cháng)官意志得出結論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。A公司的人力資源部經(jīng)理G女士認為她這個(gè)部門(mén)權利有限只是把考核結果簡(jiǎn)單的存檔，沒(méi)有多少反饋。
3、考核者無(wú)意識或無(wú)能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jì)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有駕御反饋績(jì)效考核結果的能力和勇氣。
原有的績(jì)效考核主觀(guān)色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開(kāi)的客觀(guān)資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門(mén)歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績(jì)的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床，也無(wú)從改進(jìn)績(jì)效。從而，績(jì)效考核也就沒(méi)有起到其應有的激勵和改進(jìn)作用。
企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核中，通過(guò)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)等流程，會(huì )產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結果，這些信息本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，A公司對于績(jì)效考核的利用都走向了誤區，目前很多企業(yè)對績(jì)效考核信息資源的利用出現兩種極端：
一種是根本不用，白白造成寶貴的績(jì)效信息資源的巨大浪費;這種情況下考核人員將考核結果束之高閣，直接歸檔，沒(méi)有進(jìn)行分析�？梢哉f(shuō)這種績(jì)效考核工作知識走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的作用，A公司屬于這種情況。另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實(shí)施嚴厲懲罰，以績(jì)效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來(lái)激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績(jì)效、端正態(tài)度、提高能力。
(五)、績(jì)效考核的過(guò)程中考核者的心理作用
1、暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業(yè)績(jì)時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無(wú)是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對他的評價(jià)就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現的考察。
2、寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價(jià)過(guò)高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價(jià)過(guò)低。這兩類(lèi)考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，主觀(guān)性過(guò)強。
3、平均傾向。平均傾向也稱(chēng)調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無(wú)論員工的實(shí)際表現如何，統統給中間或平均水平的評價(jià)。產(chǎn)生這種現象的原因之一是利益驅動(dòng)，管理者給自己下屬員工普遍高評價(jià)，有助于在本部門(mén)薪酬預算時(shí)得利;原因之二是對績(jì)效考核評價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績(jì)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據;原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會(huì )對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無(wú)法對員工形成正面、有效的引導。
4、近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內的情況，對整個(gè)考核期間的工作表現缺乏長(cháng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進(jìn)行考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習慣有關(guān)，其考核結果并不能反映整個(gè)考核期間內員工績(jì)效表現，在一定程度上影響考核的得分。
5、成見(jiàn)效應。成見(jiàn)效應也稱(chēng)定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀(guān)、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價(jià)結果的刻板化影響，通俗的說(shuō)法是“偏見(jiàn)”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺(jué)、不愿承認的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和偏見(jiàn)可能會(huì )代替組織已制定的考核標準，依據個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì )受到“個(gè)人好惡”的影響。成見(jiàn)效應是績(jì)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題，因此，考核者在考核工作時(shí)應時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導致不公。針對這種現象，需要對考核者進(jìn)行培訓與心理輔導，使考核人員關(guān)注可能導致不正確結果的個(gè)人錯誤觀(guān)念，從而加以糾正。采用基于事實(shí)(如工作記錄)的客觀(guān)考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導致的考核誤差。
三、對我國企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題的解決對策
(一)、科學(xué)的進(jìn)行工作分析
在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒(méi)有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內容也是績(jì)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jì)效標準，然后把員工實(shí)際的工作績(jì)效與理想的工作績(jì)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jì)效考核。在設計績(jì)效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書(shū)，也可以讓其填寫(xiě)崗位調查表或采取訪(fǎng)談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績(jì)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì )走過(guò)場(chǎng)。
由于企業(yè)中存在不同類(lèi)型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀(guān)，需要將崗位劃分為不同的類(lèi)型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當然，也不能一個(gè)崗位設計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類(lèi)型，比如，管理類(lèi)、科研類(lèi)、后勤服務(wù)類(lèi)等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類(lèi)崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后�？傊�，工作分析可以是績(jì)效考核的前提也可以說(shuō)是績(jì)效考核體系的一部分。 (二)、明確合理的績(jì)效標準,搭配合理的考核方法
績(jì)效標準在整個(gè)考核過(guò)程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績(jì)效標準說(shuō)明其必須達到的程度。二者合起來(lái)才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績(jì)效標準，考核者還要科學(xué)的搭配績(jì)效考核方法。
明確的設定績(jì)效標準主要有三個(gè)目的。第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專(zhuān)家、美國管理協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)杰姆士?海耶士曾說(shuō)過(guò)：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jì)效標準，并且說(shuō)明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事;因為大多人都會(huì )想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競爭機制�？茖W(xué)的設計績(jì)效考核標準使得每位員工心里有數，指導自己的績(jì)效與標準的差別，這樣利于個(gè)競爭機制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績(jì)效標準，考績(jì)常因感覺(jué)與主觀(guān)的看法而流于偏頗。不管考績(jì)作業(yè)所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績(jì)，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績(jì)效標準就是達到此目的的最佳途徑。 選擇合理的考核方法和工具是績(jì)效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據取長(cháng)補短的原則，考核者需要做的是根據不同類(lèi)型的工作崗位匹配不同的績(jì)效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。
在實(shí)際操作中，大多數企業(yè)是將幾種工作績(jì)效評價(jià)方法結合起來(lái)使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價(jià)法的補充�？�(jì)效考核方法是由工作分析的結果所確定的，對于不同類(lèi)型的工作崗位也要實(shí)行不同的績(jì)效考核方法。 (三)、合理的選擇考核者和考核信息
在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶(hù)代表。這樣才能比較客觀(guān)地對其績(jì)效進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過(guò)一定的專(zhuān)門(mén)訓練，以保證考評工作的規范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價(jià)的過(guò)程中，員工的頂頭上司所占的權重應該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見(jiàn)可以改進(jìn)員工的績(jì)效考核質(zhì)量。員工同事可以觀(guān)察到其上司無(wú)法觀(guān)察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評價(jià)對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導風(fēng)格、組織協(xié)調能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評價(jià)也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價(jià)過(guò)高。360度績(jì)效考核法中還有來(lái)自客戶(hù)的評價(jià)。
員工績(jì)效考核的信息應該是多方面的，很多評價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結果�？己艘话銖某煽�(jì)、工作態(tài)度、工作適應性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績(jì)包括質(zhì)量、數量、教育、指導和創(chuàng )新、改善等因素。工作態(tài)度評價(jià)有紀律性、協(xié)調性、積極性和責任感四方面內容。工作適應性則根據學(xué)習效果原理，主要有工作成績(jì)的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價(jià)者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應用、規劃、開(kāi)發(fā)、表達交涉協(xié)調、指導監督方面獲取信息。當然，根據不同的崗位，需要有不同的信息的側重，獲取的信息需要與標準相符合。
(四)、對考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓 由于每個(gè)考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績(jì)效考核中出現的心理偏差的表現很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓的中都出現。因此企業(yè)有必要對考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓，首先應該是進(jìn)行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現的錯誤。
然后是有針對性的進(jìn)行培訓，在培訓中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績(jì)效考核。接著(zhù)主講人把不同考核者的考核結果放到粘貼板并把所有可能存在的問(wèn)題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。實(shí)踐證明，對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓有助于減少一些心理偏差的出現，利用計算機輔助進(jìn)行的工作績(jì)效考核培訓有助于提高上下級之間就績(jì)效考核展開(kāi)討論的能力。
(五)、進(jìn)行績(jì)效溝通和績(jì)效反饋
不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jì)效的團隊，再完美的考核制度都無(wú)法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。良好的績(jì)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jì)效。溝通應該貫穿于績(jì)效考核的整個(gè)過(guò)程�？己苏咴谥贫ǹ�(jì)效計劃時(shí)開(kāi)始就應該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見(jiàn)，被考核者可以陳述意見(jiàn)，提出自己的困難以及需要上司解決的問(wèn)題�？�(jì)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類(lèi)。正式是事先計劃和安排的，如定期的書(shū)面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會(huì )等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應用時(shí)最好同時(shí)靈活運用多種溝通方式。
有效的績(jì)效考核反饋，應該包括觀(guān)察與討論兩個(gè)步驟。觀(guān)察可以通過(guò)親自觀(guān)察或報告、會(huì )議等來(lái)進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”;討論則需考核人員預備考核者通過(guò)實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現目標的進(jìn)展情況，更能通過(guò)交談與溝通時(shí)及時(shí)肯定成績(jì)，提高員工的滿(mǎn)足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。 結語(yǔ)：現代企業(yè)的績(jì)效考核制度應該朝著(zhù)規范化方向發(fā)展�？�(jì)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績(jì)效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績(jì)效考核工作仍然存在一些誤區。如何對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問(wèn)題。實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，出現問(wèn)題是在所難免的，能夠清楚地知道問(wèn)題的根源所在，并有針對性地、及時(shí)準確地組合適當的方法和技術(shù)手段來(lái)消除各種設計、運作中的問(wèn)題，有效地激發(fā)員工的參與意識.對績(jì)效考核中出現的各種問(wèn)題應該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績(jì)效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。
【致謝】
在此次論文寫(xiě)作中,無(wú)論從專(zhuān)業(yè)知識,還是計算機操作等我都學(xué)到了許多,不僅要有一顆虛心學(xué)習的心還要有不折不撓的精神,要在不斷改進(jìn)中成長(cháng).要有不怕失敗的精神.我非常感謝在寫(xiě)作過(guò)程中楊老師的細心指導和關(guān)懷。楊老師的細心指導讓我有了良好的理論和技術(shù)基礎來(lái)完成這篇論文!最后再次對所有教導和幫助過(guò)我的老師和同學(xué)表示感謝!
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