基于工程經(jīng)濟管理風(fēng)險和防范措施的思考
摘要：工程經(jīng)濟學(xué), 是由實(shí)用工程學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)融合而成的一門(mén)綜合學(xué)科。它以工程技術(shù)為載體, 經(jīng)濟管理為依托, 用經(jīng)濟學(xué)的理論和分析方法,具有理論面寬、政策性高、實(shí)踐性強的特點(diǎn)。用工程經(jīng)濟學(xué)研究工程項目的可行性、投資評估、技術(shù)政策制定、施工方案比選、工程經(jīng)濟活動(dòng)的預測和決策, 可以達到技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的目的。
我國目前的建筑市場(chǎng), 是供大于求的買(mǎi)方市場(chǎng), 僧多粥少競爭日趨激烈, 致使施工企業(yè)面臨著(zhù)多種風(fēng)險, 嚴重制約和困擾著(zhù)企業(yè)與行業(yè)的發(fā)展。如何科學(xué)預測風(fēng)險, 規避、控制和轉移風(fēng)險, 確保企業(yè)可持續發(fā)展, 是當前急待解決的問(wèn)題, 本文僅就風(fēng)險和防范措施, 從工程經(jīng)濟管理的角度談點(diǎn)管窺之見(jiàn)。
一、投標報價(jià)風(fēng)險我國實(shí)施《清單計價(jià)規范》以來(lái), 對規范建筑市場(chǎng)起到了積極有效的作用, 但在實(shí)踐中也發(fā)現有不足之處, 容易給施工企業(yè)帶來(lái)潛在的風(fēng)險。
招標工程清單量與施工圖量不符單計價(jià)規范》規定 由于工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起的工程量增減, 屬于合同約定幅度以?xún)鹊? 應執行原有的綜合單價(jià)。
在經(jīng)濟迅猛發(fā)展時(shí)期, 業(yè)主往往在初步設計階段就進(jìn)行招標, 因為初設的深度不夠, 施工企業(yè)所編制的 綜合單價(jià)不可能涵蓋施工圖的全部?jì)热?開(kāi)工以后施工圖陸續到場(chǎng), 才發(fā)現與初設圖無(wú)論在數量上還是內容上, 都存在較大的差異, 變化處雖不屬一類(lèi)變更, 卻超過(guò)投標綜合單價(jià)達。而業(yè)主為轉移風(fēng)險, 往往在合同條件中明確規定 超出《工程量清單》的項目和數量以及由此增加的費用, 由承包人掌握的總承包風(fēng)險費用解決。
如某高速鐵路特大橋, 因招標概算漏項、技術(shù)標準提高、地質(zhì)水文實(shí)際與資料差異較大、周?chē)h(huán)境改變、文明施工標準升高、以及承包商無(wú)法控制和承擔的費用電力、海事、航道、漁政、水利、河 道及臨時(shí)租地等, 增加費用約占中標價(jià)的, 超過(guò)施工合同中總承包風(fēng)險費的限額, 這是有經(jīng)驗的承包商也無(wú)法控制和預見(jiàn)的。
斑汪孝奎招標工程量清單漏項鐵路工程項目, 采用初設概算限額招投標, 由于設計深度不夠, 承包商即使事前發(fā)現漏項, 但也無(wú)法改變業(yè)主再一次將風(fēng)險轉移給承包商。
工程量清單的項目與計量規則不配套一是 清單的項目及內容, 與 計量規則不吻合, 投標報價(jià)時(shí)容易產(chǎn)生理解偏差二是業(yè)主在招標文件中不提供計量規則和技術(shù)規范, 其 清單的工程量, 由承包商自己根據招標圖計算。這兩種不配套的情況, 極易造成報價(jià)失誤。
投標施組風(fēng)險在投標階段, 施工企業(yè)需編制施工組織設計,這個(gè)投標實(shí)施性施組, 一是為中標而不敢突破招標指導性施組, 造成較大虧損。如某大橋, 招標指導性施組的輔助鋼結構約萬(wàn)噸, 投標施組就向其靠近, 結果實(shí)際投入了萬(wàn)噸。二是投標實(shí)施性施組的編制往往不受重視, 或是投入人員少, 或是編制者經(jīng)驗不足, 有時(shí)為了中標還將施工方案一再簡(jiǎn)化, 中標后才發(fā)現其施工方案缺乏可行性, 不具備實(shí)施性的意義, 極易造成虧損,低價(jià)競標風(fēng)險目前, 我國建筑市場(chǎng)屢屢發(fā)生不合理壓價(jià)競爭, 其主要原因一是施工企業(yè)身好僧多粥少比例失調的買(mǎi)方市場(chǎng), 為緩解人員窩工和設備閑置, 實(shí)現設備的現值化, 不得不走進(jìn)為中標而壓價(jià)的怪圈二是業(yè)主對招投標制度認識片面, 以為招投標的目的就是壓低價(jià)格三是市場(chǎng)規則片面, 對業(yè)主的約束極弱, 施工企業(yè)處于弱勢, 致使業(yè)主敢于迫使施工企業(yè)讓利墊資, 將不合理的工程價(jià)款結算方式強加給施工企業(yè), 如預付工程款, 國內外的慣例均為合同總額的, 有的業(yè)主竟修改為按年度施工計劃的支付, 造成施工企業(yè)資金周轉困難四是概算評審部門(mén)墨守成規, 嚴守 三算間不能突破的戒律, 照搬已落后于市場(chǎng)和施工實(shí)踐的 概算指標 及行業(yè)定額, 低概算的后果, 是層層壓價(jià), 某線(xiàn)鐵路工程的低概算指標己使施工企業(yè)難以為繼。
二、施工管理風(fēng)險施工階段是風(fēng)險比較集中的階段, 可以歸納以下幾種情況。
施工方案選擇的風(fēng)險施工常受外部環(huán)境變化的影響, 如工期、資金、設備、地質(zhì)、水文、氣候、技術(shù)標準等的變化, 橋梁的水中施工還要受洪水、海事、航道、河道、堤防、漁政等的制約, 采用 四新技術(shù)的施工方案, 因技術(shù)含量高和施工復雜性, 風(fēng)險更大。
安全質(zhì)量工期風(fēng)險施工中, 如果施工人員沒(méi)有嚴格遵守技術(shù)規范、施工規程、安全操作細則, 這些過(guò)失行為可能導致安全質(zhì)量事故業(yè)主要求工期緊, 增大了投入, 卻得不到補償都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟損失。
勞務(wù)分包風(fēng)險項目需用大量的農民工, 雖對其進(jìn)行了培訓、考核和取證, 但他們對施工環(huán)境不熟悉, 操作經(jīng)驗不足, 存在工傷隱患和質(zhì)量事故的風(fēng)險。若勞務(wù)隊伍選擇有誤, 還會(huì )引起合同糾紛, 造成法律風(fēng)險。
物資機械采購和管理風(fēng)險材料采購, 特別是大宗材料, 如砂、石等, 由于施工周期長(cháng)、用量大、資金儲備緊缺、場(chǎng)地限制, 市場(chǎng)價(jià)格變化幅度大, 但又不可能在市場(chǎng)低谷時(shí)一次全部采購, 如某橋, 年砂石價(jià)格較年上漲, 增大了成本。
機械設備配置, 除企業(yè)自備外, 還需大量尚利用社會(huì )資源, 租賃先進(jìn)大型機械設備。但在施工過(guò)程中, 由于非企業(yè)原因造成工序不連續的局部停待工或調配和使用不當, 機械利用率不高施工方案變化需提前退租而引發(fā)合同糾紛主航道過(guò)往船舶頻繁, 易與水上機械設備發(fā)生碰撞事故, 都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟損失。
合同風(fēng)險有些業(yè)主缺乏平等互利的 雙贏(yíng)觀(guān)念, 盲目追求 少花錢(qián)多辦事 , 在合同條件中, 盡其所能囊括了對施工企業(yè)的制約條款, 把的總承包風(fēng)險費, 當成轉嫁一切風(fēng)險的防空洞, 把不可預見(jiàn)的風(fēng)險、二三類(lèi)設計變更、任何原因造成的工期延誤、非不可抗力造成的損失、工程量增加等, 均由承包商自行消化。
三、工程經(jīng)濟風(fēng)險防范與應對措施風(fēng)險雖然具有多樣性、不確定性、潛在性, 但仍然是可知的, 只要我們根據風(fēng)險的類(lèi)型進(jìn)行具體分析, 從精細化管理入手, 采取相應防范措施, 就能保證工程項目的順利實(shí)施。
提高對工程經(jīng)濟管理的認識正確處理工期與效益的關(guān)系長(cháng)期以來(lái), 受計劃經(jīng)濟思想的影響, 重進(jìn)度, 輕效益, 為提前工期而不惜血本加大投入的事例舉不勝舉。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下, 效益更為重要, 施工企業(yè)沒(méi)有了效益, 就是無(wú)源之水, 無(wú)本之木, 只有正確處理好工期和效益的關(guān)系, 企業(yè)才能得到有利的發(fā)展。
加強工程技術(shù)與經(jīng)濟管理的結合現階段存在的主要問(wèn)題, 一是施工方案缺少經(jīng)濟比較二是造價(jià)師大多不參加施工方案研究, 無(wú)從進(jìn)行經(jīng)濟分析三是施工中發(fā)現設計與實(shí)際不符時(shí),不能較快做出反應。因此, 今后應加強工程與經(jīng)濟工作者的合作, 從組織機構上將兩者有機地結合起來(lái), 形成綜合功能的團隊樹(shù)立全員經(jīng)濟意識, 統籌兼顧、全局一盤(pán)棋工程經(jīng)濟管理, 是一個(gè)全員、全過(guò)程的工作, 從管理層到作業(yè)層, 都應樹(shù)立成本控制意識, 將安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理進(jìn)行最佳組合, 才能實(shí)現社會(huì )效益與企業(yè)效益統一, 才育故續嘶、快、好、省的目的。
建立完善的工程經(jīng)濟管理體系建立完善組織體系為適應招投標, 中鐵大橋在集團和公司兩級對口成立了 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部 及 設計事業(yè)部 為強化工程經(jīng)濟管理, 近來(lái)又成立了 工程經(jīng)濟部 , 負責預算成本的檢測及監控、企業(yè)定額測定和索賠管理各子、分公司, 亦相應健全工程經(jīng)濟管理機構,配備相關(guān)人員。另在集團和公司兩級項目部, 配備了專(zhuān)職時(shí)商務(wù)經(jīng)理,, 負責商務(wù)、合約及成本等工作。
大力推進(jìn)管理層與作業(yè)尉兩層分開(kāi)，在集團承接的項目上, 集團統一控制項目分包、材料采購、大型機械采購、資金安排、施工方案制定、主要價(jià)格確定集團項目部與公司項目部為執行主體, 對工期、質(zhì)量、安全負責。子公司是勞務(wù)層。集團亦可授權集團 項目部審批或經(jīng)營(yíng)管理。
建立完善的內部控制、引入競爭機制為減少管理過(guò)程中的漏洞和不規范行為, 工程經(jīng)濟相關(guān)部門(mén)形成了完善的內部監督體系。引入競爭機制, 開(kāi)展工程項目?jì)炔扛倶? 適當地引進(jìn)外部單位參與投標, 以便找出管理差距和盈虧責任。
加強內部物機市場(chǎng), 發(fā)揮集團優(yōu)勢目前, 集團的內部市場(chǎng)機制己趨健全, 并具備了市場(chǎng)競爭能力, 宜適當增加投入, 擴大物流配送范圍,并形成配送網(wǎng)絡(luò ), 降低材料成本, 以充分發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。若能充分利用內部資源, 盡快建立材料周轉調配內部市場(chǎng), 完善機械設備租賃內部市場(chǎng),并加強管理、提高服務(wù)質(zhì)量, 既可減少對外部市場(chǎng)的依賴(lài), 還可降低成本。
幾點(diǎn)具體措施提高投標報價(jià)水平, 是做好工程經(jīng)濟管理的重要源泉首先, 要對技術(shù)方案進(jìn)行先進(jìn)、合理和經(jīng)濟的比選, 根據合同要求、工程特點(diǎn)、工期約定、質(zhì)量標準, 結合施工企業(yè)自身的施工經(jīng)驗、技術(shù)力量和裝備等, 采用系統管理的方法, 制定符合實(shí)際、技術(shù)可行、經(jīng)濟合理的施工方案和實(shí)施性施工組織設計其次, 要結合企業(yè)管理水平, 認真測算工程項目的成本再是, 要報價(jià)合理, 充分體現企業(yè)的技術(shù)和設備優(yōu)勢, 充分考慮項目風(fēng)險, 并成立技術(shù)和經(jīng)濟專(zhuān)家評審小組, 對施組、成本和報價(jià)進(jìn)行充分論證, 給投標決策提供可靠的依據。
做好企業(yè)定額建設, 實(shí)行責任成本管理宜設專(zhuān)門(mén)的企業(yè)定額測定機構, 把企業(yè)定額的建設納入企業(yè)的日常管理中, 成為夯實(shí)基礎管理的重要組成部分。實(shí)行成本否決的原則, 采用工、料、機限額控制, 動(dòng)態(tài)管理, 恢復工號、派工單、材料限額卡及司機運轉日志等班組管理制度。
培植成建制外協(xié)勞務(wù)隊伍, 嚴格執行準入制度, 加快兩層分離一是要加強勞務(wù)隊伍的綜合素質(zhì)培訓, 對外協(xié)隊伍按資金、信譽(yù)、業(yè)績(jì)、技術(shù)實(shí)力、熟練工人等有關(guān)指標實(shí)行分級注冊, 按工程大小、難易程度實(shí)行相應的準入制度二是要招標選擇成建制的勞務(wù)隊伍, 嚴格審查和明確勞務(wù)分包合同條款。
嚴格合同管理和過(guò)程控制項目實(shí)施過(guò)程中, 以合同方式明確雙方的責、權、利, 不能以包代管。合同從簽訂、履行至終止的全過(guò)程, 應嚴格按照程序進(jìn)行, 并建立檔案和記錄。
大宗材料采購、機械采購和租賃, 宜采用招標競價(jià)方式擇優(yōu), 由相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)主辦, 歸口合同部門(mén)統一管理。同時(shí), 要加強索賠意識, 針對施工實(shí)際情況與合同約定差異, 及時(shí)收集資料和取證, 請監理簽認資料準確完整、有理有據、客觀(guān)、依法撰寫(xiě)索賠報告, 把握索賠時(shí)機向業(yè)主提出索賠。
工程與經(jīng)濟, 兩者相輔相成, 企業(yè)只有在工程項目實(shí)踐中, 不斷地加強風(fēng)險管理, 努力規避、轉移和減輕風(fēng)險, 做風(fēng)險的駕馭者, 從粗放型管理向精細化管理轉變, 提高集約化管理水平, 才能保證企業(yè)做強做大, 取得較好的經(jīng)濟效益。
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