集團企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題與對策
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)集團 財務(wù)管理方式 完善
論文摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已變得日趨激烈，許多企業(yè)為了適應這種日益激烈的市場(chǎng)競爭，通過(guò)資產(chǎn)的優(yōu)化重組正朝向集團化方向發(fā)展，形成一種全新的經(jīng)濟聯(lián)合體。為了在競爭中奪得最有利的競爭地位，企業(yè)集團的發(fā)展將在市場(chǎng)中起著(zhù)關(guān)鍵性作用。而我國絕大多數企業(yè)集團都處于發(fā)展的初級階段，其現行企業(yè)集團財務(wù)管理體制尚不完善，存在組織機構的不合理，資金體制的不完善等諸多問(wèn)題。成功的企業(yè)集團，需要設計出一套合理的財務(wù)管理方式，強化財務(wù)控制與監督。
企業(yè)集團是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權聯(lián)結為主要紐帶并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體，是在經(jīng)濟上統一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。
集團企業(yè)按照組建模式的不同可以分為控股型集團企業(yè)、混合式集團企業(yè)和管理型集團企業(yè)。以控股型集團企業(yè)為例，它的組織機構模式主要是以“金字塔”的倒三角型結構為特點(diǎn)，既由控股公司對下級公司進(jìn)行控股，形成多個(gè)二級控股公司或主體，同時(shí)，二級控股公司或主體又對更下一級的經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行控制，從而形成第三級的控制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動(dòng)形成了第一級控股公司對底層的經(jīng)營(yíng)實(shí)體的資本控制，發(fā)揮著(zhù)資本控制資產(chǎn)的天然的控制力，如圖1;
企業(yè)集團內部一般擁有數個(gè)勢力強大、相互關(guān)系穩定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群以及控股子公司、子公司及持股的關(guān)聯(lián)公司，企業(yè)集團的特征決定了它規模龐大，結構復雜，業(yè)務(wù)廣泛的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，因而，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式較之單一企業(yè)的財務(wù)管理模式要復雜得多。與其它一般的企業(yè)相比有以下特點(diǎn):(1)管理多層次。企業(yè)集團是由若干法人企業(yè)或眾多經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合組成的，組織機構的多層次，帶來(lái)了管理的多層次。(2)經(jīng)濟多元化。集團成員間的多種形式的經(jīng)濟聯(lián)系，帶來(lái)了經(jīng)濟多元性。(3)結構多樣性。從企業(yè)所有制結構看，集團既有國有企業(yè)，又有集體企業(yè)，既有資產(chǎn)多的企業(yè)，又有資產(chǎn)少的企業(yè)，既有效益好的企業(yè)，也有效益不理想的企業(yè)，集團的多種所有制結構及企業(yè)間的差異帶來(lái)了結構多樣性。(4)行業(yè)的多元性。企業(yè)集團為了擴展需要，實(shí)行綜合化、系列化經(jīng)營(yíng)，打破行業(yè)界限，帶來(lái)了行業(yè)多元性。
一、集團企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題
1.集團企業(yè)財務(wù)管理體制不健全，財務(wù)基礎管理薄弱�，F代企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、財務(wù)主體多元化、財務(wù)核算復雜化，往往存在集團下屬各會(huì )計單位會(huì )計期間不統一、會(huì )計政策選擇不一致，財務(wù)基礎數據不統一，造成集團內個(gè)體企業(yè)財務(wù)管理的和整個(gè)集團財務(wù)管理的不協(xié)調，給整個(gè)企業(yè)集團財務(wù)管理尤其是財務(wù)成果的合并、集團財務(wù)控制、財務(wù)決策帶來(lái)很大困難。
2.集團財務(wù)監督控制不力。集團組織機構龐大，組織結構不規范，內部聯(lián)系紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒(méi)有理順，集權和分權未達一致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能界定不清，這種現象往往導致企業(yè)集團資源分散，進(jìn)而削減集團的價(jià)值基礎。在無(wú)法建立有效的集團預算或資源管理體系下，事前計劃乏力，事中缺乏控制，事后審計監督也只是流于形式，給財務(wù)管理和監督帶來(lái)極大的困難和風(fēng)險。
3.財務(wù)報告制度不能準確反映子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。由于集團內部交易頻繁，地域分散和信息傳遞手段的落后，集團內部交易難以及時(shí)對賬，信息不能及時(shí)的傳遞。子公司的報表匯總到集團進(jìn)行合并處理往往需要近一個(gè)月時(shí)間，財務(wù)報表披露嚴重遲緩，難以為企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)決策提供依據。集團下屬企業(yè)由于受到部門(mén)利益的影響，常常會(huì )計核算不準，報表不實(shí)。
二、完善集團企業(yè)財務(wù)管理方式的對策
(一)完善集團企業(yè)的財務(wù)管理體制。
1.資金的融通與管理應由集團母公司統一進(jìn)行。理順集團內財務(wù)管理應從理順資金管理人手，實(shí)行資金集中管理，集團母公司的財務(wù)部門(mén)應設立專(zhuān)門(mén)的資金部或財務(wù)結算中心。財務(wù)結算中心作為母公司財務(wù)機構的一部分，應與傳統的財務(wù)部門(mén)脫離開(kāi)來(lái)，負責一切與外部有關(guān)的財務(wù)活動(dòng)，包括資金的外部籌集、內部融通、資金結算、資金計劃、資金調控和資金管理。
2.具有戰略性意義的投資決策與管理應由母公司統一進(jìn)行�？v觀(guān)中外成功的企業(yè)集團，都有一個(gè)強有力的核心企業(yè)，對集團的投資活動(dòng)進(jìn)行總攬全局，兼顧各方的決策，以發(fā)揮集團優(yōu)勢，實(shí)現集團目標。而我國相當一部分企業(yè)集團，母子公司各行其是，投資混亂、重復建設、盲目引進(jìn)等現象非常嚴重，造成極大的資金浪費和經(jīng)濟損失。因此，我國企業(yè)集團的財務(wù)管理改革，應盡快建立起投資中心，并完善投資管理體制。
3.核心企業(yè)的財務(wù)機構應設置獨立的集團投資中心。投資中心負責所有戰略性投資項目的決策，如對子公司進(jìn)行新建投資、收購兼并企業(yè)。對原有子公司進(jìn)行改建和技術(shù)改造等。從投資項目的選擇、審批、實(shí)施、跟蹤監控以及投資業(yè)績(jì)的考評，進(jìn)行統一的全方位的管理，切實(shí)做到投資項目決策的集中統一。對非戰略性投資項目，如購買(mǎi)設備等，若金額小、期限短、風(fēng)險小，則項目的投資權可下放給下屬企業(yè)。在現實(shí)操作中，就需要對投資權限加以量化，即企業(yè)集團應根據自身情況，對資金的審批權限做出嚴格而明確的規定。
(二)實(shí)行財務(wù)總監委派制和財務(wù)人員資格管理制度，加強財務(wù)監督。
集團公司為了實(shí)現對子公司的財務(wù)監控，可依據產(chǎn)權關(guān)系，以出資人的身份向其子公司派出財務(wù)總監。作為母公司派出的監督者，財務(wù)總監的主要職責是:監督子公司的經(jīng)營(yíng)管理策略，特別是財務(wù)策略是否符合母公司的總體戰略，一旦發(fā)現子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權責令其立即糾正;監督子公司是否建立并執行了財務(wù)管理工作制度;批準或否決子公司重大的投資、融資決策;將影響集團長(cháng)遠發(fā)展的重大事項向母公司董事會(huì )及時(shí)匯報;對子公司財務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權利。財務(wù)總監應是子公司董事會(huì )成員，參與公司重大事項的決策，是與母公司之間信息溝通的橋梁。
為了保證其相對于子公司的獨立性，財務(wù)總監的工資、資金和津貼應由集團公司統一管理和發(fā)放，而且應該實(shí)行財務(wù)總監定期輪崗制。這樣，不但可以使集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務(wù)活動(dòng)，確保財務(wù)信息的真實(shí)和準確性，有利于集團整體戰略目標的實(shí)現。母公司還應對子公司財務(wù)人員實(shí)行資格管理制度，由財務(wù)總監審查其上崗資格。并報母公司備案。應注意的是，財務(wù)總監只是母公司派駐子公司監督經(jīng)營(yíng)情況的監督者。子公司為了開(kāi)展財務(wù)工作，還應有其自己的財務(wù)主管，該財務(wù)主管對子公司的經(jīng)營(yíng)者負責，并不受財務(wù)總監的直接領(lǐng)導。
(三)建立財務(wù)報告制度，設計財務(wù)指標考核體系。
各控股子公司都要按月、季、年向集團總部及時(shí)報送財務(wù)會(huì )計報表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，要求隨報表編寫(xiě)財務(wù)報告說(shuō)明。尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說(shuō)明清楚，按照財務(wù)評價(jià)指標的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標，根據日常收集整理的財務(wù)、統計等信息，及時(shí)向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現異常，及時(shí)提出建議或措施。以防患于未然。同時(shí)，集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務(wù)指標體系，評價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)，實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)責任制考核。
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