電力企業(yè)人力資源規劃問(wèn)題及路徑論文

　　一、電力企業(yè)人力資源規劃問(wèn)題分析

　　1.人力資源管理面臨的冗員問(wèn)題

　　現階段，電力企業(yè)多為國有企業(yè)，受歷史因素影響，國有企業(yè)員工退休機制不相完善，為企業(yè)年輕的技術(shù)骨干型人才引進(jìn)帶來(lái)了相應的困難。另外，較多國有電力企業(yè)勞務(wù)用工環(huán)境尚未實(shí)現市場(chǎng)化，員工身份整合問(wèn)題依然突出，較多具有實(shí)力的人才僅能在低端崗位工作，而較多難以適應市場(chǎng)變化的老員工依然占據電力企業(yè)重要的崗位，企業(yè)多余人員無(wú)法精簡(jiǎn)退出，而致冗員問(wèn)題突出，阻滯了電力企業(yè)有效發(fā)展。

　　2.企業(yè)人力資源結構不合理情況

　　電力企業(yè)人力資源管理結構不合理情況由來(lái)已久，主要表現為：企業(yè)知識結構簡(jiǎn)單型員工占比較多，而復合型技術(shù)型員工占比偏少、員工隊伍數量總量偏多，但拔尖人才及中堅力量較少；另外，年齡結構層次失衡情況較為嚴重，老齡化力量超過(guò)新生代力量，多數電力企業(yè)普遍存在著(zhù)人才斷檔情況。

　　3.人力資源規劃戰略目標不準確

　　目前，國內電力企業(yè)雖然逐步轉為市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)時(shí)期，較多民間資本開(kāi)始涉足電力行業(yè)范疇。但從客觀(guān)層面來(lái)講，多數電力企業(yè)因以往長(cháng)期處于壟斷式經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標及人力資源規劃目標，均難以有效契合市場(chǎng)環(huán)境變化作出有效創(chuàng )新，存在目標模糊不清問(wèn)題，未能切實(shí)完善人力資源管理機制，構建合理的人力資源規劃體系，使企業(yè)人才選拔層面存在較大局限性，也難以從全局視角實(shí)現企業(yè)內部員工的合理激勵，為電力企業(yè)長(cháng)久發(fā)展奠定基礎，盲目性及短期性特征尤為明顯，有待合理優(yōu)化解決。

　　二、新時(shí)期電力企業(yè)人力資源規劃的創(chuàng )新思路

　　1.強化思維轉變，專(zhuān)注人力資源管理理念創(chuàng )新

　　首先，電力企業(yè)管理層要在思想上深刻認識到人力資源是重要的發(fā)展資本，要對企業(yè)人力資源從長(cháng)遠方面進(jìn)行戰略性定位，把企業(yè)人力資源部門(mén)作為自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要部門(mén)，積極促使企業(yè)實(shí)現人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的同步。同時(shí)，企業(yè)管理層還應加大人力資源規劃重視，因為企業(yè)的發(fā)展戰略和市場(chǎng)信息是人力資源規劃有效實(shí)施的決定性因素，因此企業(yè)極有必要在行動(dòng)上制定富有彈性的人力資源管理戰略規劃，但規劃期不能過(guò)長(cháng)，且需具有逐步修正的余地，這是由于電力企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境變化特點(diǎn)所決定的。規劃中必須對人員獲取環(huán)節進(jìn)行合理設置，以便促使電力企業(yè)獲取技術(shù)型、復合型員工的過(guò)程中，盡量縮短周期、降低費用、提高效率、增強市場(chǎng)應變能力。

　　2.強化薪酬激勵，構建合理績(jì)效管理模式

　　新時(shí)期，電力企業(yè)應以崗位評價(jià)為基礎，建立公平的薪酬管理體系，主要是建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平合理。企業(yè)要以工資待遇和社會(huì )福利等物質(zhì)激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升內部員工的積極性和忠誠度。同時(shí)，還應建立目標績(jì)效管理體系，完善電力企業(yè)戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，借助目標管理法、關(guān)鍵績(jì)效指標法，強化目標績(jì)效考評，實(shí)現人人有目標、人人講績(jì)效、人人被考核的績(jì)效考評管理體系，將企業(yè)目標和員工努力程度緊密結合，并將績(jì)效考核結果與員工的薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等有機結合起來(lái)，以此在績(jì)效考核方面，避免單一考核導致的績(jì)效管理不公平情況，促使績(jì)效管理成為發(fā)現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。

　　3.完善人力資源管理結構，健全企業(yè)人才服務(wù)體系

　　人力資源管理內部環(huán)境囊括了兩大層次，其一即是企業(yè)整體組織戰略結構，其二是人力資源管理活動(dòng)的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著(zhù)密切關(guān)系，因此人力資源的管理方面需要同企業(yè)發(fā)展戰略與組織結構相匹配吻合，達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發(fā)揮，而反之也應由人力資源管理活動(dòng)進(jìn)一步影響戰略制定與結構設計。所以目前電力公司不僅需要調整經(jīng)濟結構，更要調整人才結構。在制定和強化人力資源規劃時(shí)，必須遵循動(dòng)態(tài)平衡原則，即在動(dòng)態(tài)發(fā)展中調整人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰略間的相對平衡，精簡(jiǎn)機構，去掉冗余機構，合并職能類(lèi)似部門(mén)。另外，對管理層人員實(shí)施有能力者上的競爭淘汰機制，對人才結構進(jìn)行實(shí)時(shí)優(yōu)化，優(yōu)化過(guò)程中需動(dòng)態(tài)化、漸進(jìn)式的與電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)結構相適應，由此有效實(shí)現由人力資源戰略服務(wù)企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展的戰略目標。

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