小議企業(yè)集團預算管理的功能與模式論文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團預算管理模式
摘要：預算管理的基本思想就是在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下充分發(fā)揮計劃和市場(chǎng)二者的優(yōu)勢，使二者有機融合。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)集團自身環(huán)境更加具有不確定性，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨復雜化，這就要求作為一個(gè)整體的企業(yè)集團，在總體戰略目標的指導下，通過(guò)強調預測、決策、執行、控制等職能的，加強集團預算管理。本文就企業(yè)集團預算管理的功能以及管理模式談一點(diǎn)粗淺認識。
預算是對某一組織在未來(lái)一段時(shí)間內有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正式管理性定量標準，它是對所有可能發(fā)生的交易進(jìn)行總體的預測。預算管理是企業(yè)集團內部控制的重要手段之一，有效降低代理成本，協(xié)調各個(gè)子公司及其職能部門(mén)的工作。根據戰略規劃型、財務(wù)控制型和戰略控制型等三種不同的母公司管理風(fēng)格可以推導出緊控制型、松控制型預算、折中型這三種適用的預算管理模式。
一、企業(yè)集團預算管理的功能
1、預算控制是企業(yè)集團內部控制的重要手段之一
現代企業(yè)的內部控制主要可分為會(huì )計控制和管理控制；管理控制又包括幾種不同的業(yè)務(wù)控制，如組織控制、經(jīng)營(yíng)控制、財務(wù)控制、內部審計、人力資源控制等。預算管理是財務(wù)控制的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團是一個(gè)多層次的組織結構，隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，必然增加管理幅度和管理活動(dòng)的復雜性，管理者很難對各個(gè)子公司進(jìn)行直接控制，再加上集團母公司和各個(gè)子公司的目標可能存在一定的差異，這就需要通過(guò)對預算目標的制定，為集團內部控制提供了標準；通過(guò)預算的編制、審定、下達，使企業(yè)目標管理落實(shí)到實(shí)處；通過(guò)預算的執行以及對預算差異的控制，使集團內部控制更加具體化和科學(xué)化。
2、預算管理可以有效降低代理成本
O’Donnell（2000）指出由于發(fā)生代理問(wèn)題，導致子公司的決策不同于母公司的需求主要有兩個(gè)原因：一是目標不一致的問(wèn)題存在與母子公司間，另一個(gè)是子公司的自利行為。由于企業(yè)集團以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶，成員企業(yè)眾多，因此集團內部存在多重代理關(guān)系：集團公司－子公司經(jīng)理－孫公司經(jīng)理···，不同層次會(huì )有著(zhù)不同的目標；再加上由于集團母公司的目標是最根本目標，要求各個(gè)子公司的目標從屬于母公司目標，因而必然會(huì )犧牲部分子公司的利益來(lái)確保集團母公司的利益，從而可能會(huì )出現子公司的自利行為，這就很容易發(fā)生委托代理問(wèn)題，產(chǎn)生代理成本，對于這些子公司的管理難度就會(huì )相應的加大。通過(guò)編制企業(yè)集團預算，將總目標分解成各個(gè)子公司及其部門(mén)、甚至各個(gè)員工的具體目標，通過(guò)對各子公司及其部門(mén)或各個(gè)員工預算的執行結果的分析，對預算差異進(jìn)行控制，這樣既有效的降低了代理成本，又使企業(yè)集團的總目標的實(shí)現有了良好的保障。
3、預算管理可以協(xié)調各個(gè)子公司及其職能部門(mén)的工作
對企業(yè)集團，特別是囊括產(chǎn)品鏈上下游的企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，在集團內部的各個(gè)子公司、子公司各個(gè)職能部門(mén)間會(huì )存在經(jīng)濟活動(dòng)。這樣就存在著(zhù)局部與整體的關(guān)系。從系統論的觀(guān)點(diǎn)看，局部最優(yōu)的計劃，對全局來(lái)說(shuō)不一定是最好的。為了使各個(gè)子公司、各職能部門(mén)朝著(zhù)企業(yè)集團總目標努力，它們的經(jīng)濟活動(dòng)必須密切配合、相互協(xié)調，統籌兼顧，全面安排。企業(yè)集團的預算管理就是從全局角度考慮，對各子公司、子公司各職能部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行統籌安排，協(xié)調了他們之間的經(jīng)濟活動(dòng)。論文畢業(yè)論文
二、企業(yè)集團預算控制的模式
MichaelGoold等區分了三種母公司管理風(fēng)格(模式)，即：戰略規劃型、財務(wù)控制型和戰略控制型。戰略規劃型的母公司深深介入其下屬業(yè)務(wù)單位計劃和決策的形成（集權）；財務(wù)控制型的母公司在控制過(guò)程中特別強調財務(wù)目標的重要性，但也關(guān)注戰略進(jìn)程和戰略目標的發(fā)展情況（分權）；戰略控制型的母公司將計劃權下放給業(yè)務(wù)單位，但仍保留對業(yè)務(wù)單位的建議進(jìn)行核準和評價(jià)的權利（集權和分權相結合）。針對這三種模式，可以將企業(yè)集團的預算管理模式也分為三類(lèi)：即緊控制型預算管理模式，松控制型預算管理模式，折中型預算管理模式。
�。�1）緊控制型預算管理模式
預算緊控制是預算管理的傳統模式。從上而下，由集團母公司直接制定預算，各個(gè)子公司很少能參與到預算的編制過(guò)程中，只是預算執行的主體。預算控制方法具有綜合性，類(lèi)似于單一企業(yè)中的全面預算。它既有分別以成本為中心的和以中心為起點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)預算控制，也有以投融資為中心的資本預算控制，還有以現金流量為中心的現金預算控制，再加上將預算目標層層分解并落實(shí)到崗位或個(gè)人的責任主體為中心的預算控制。這幾項預算共同實(shí)施預算緊控制。安東尼認為，預算緊控制要求高層領(lǐng)導要更多的參與到業(yè)務(wù)部門(mén)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者的業(yè)績(jì)也主要根據報告期內完成預算目標的程度來(lái)評估。如在我國邯鋼的全面預算系統中，每月都要進(jìn)行實(shí)際與預算目標的對比與分析，沒(méi)有完成預算目標的要進(jìn)行獎金否決。在這種模式下，整個(gè)集團能夠有較高的管理效率，增強協(xié)調協(xié)調能力，保證集團戰略目標的貫徹。同時(shí)這也存在一定的缺陷，通常子公司管理者擁有一些母公司無(wú)法得到的重要信息，將他們排除在預算編制外，可能導致預算的可行性和合理性大打折扣，母公司過(guò)分關(guān)注預算還可能會(huì )導致子公司管理者為了達到預算目標而操縱實(shí)際業(yè)績(jì)數據的不良后果。這種模式主要適合于規模較大的集中化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團，如汽車(chē)集團。
�。�2）松控制型預算管理模式
在這一模式下，預算由是自下而上，預算由子公司的編制，然后匯總提供給集團母公司，經(jīng)集團母公司批準下達實(shí)施。集團母公司主要是協(xié)調和最終審批預算，預算的總目標由母公司確定，這也是子公司編制預算的依據。集團母公司負責資本競價(jià)管理，審定資本預算，并分配資本，即集團母公司作為投資公司，在總資本分配上依據各個(gè)子公司的資本預算來(lái)確定其資本投資比例。集團母公司還負責對子公司的預算考核和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估。在預算松控制模式下，主要是運用以投融資為中心的資本預算控制和現金預算控制，控制子公司的資本支出規模和方向，降低投資風(fēng)險。子公司管理人員定期（每月或每季度）將實(shí)際業(yè)績(jì)與預算相比，并對差異分析和解釋?zhuān)@些預算并不被看作是對管理人員的約束，因此能夠極大調動(dòng)子公司參與的積極性，增加預算的準確度和可操作性，使得差異分析更具有相關(guān)性。但由于預算從下而上來(lái)的，可能會(huì )有子公司管理者設置不難達到的預算目標而使預算控制無(wú)意義。這種模式主要適合于資本性控股集團公司。
�。�3）折中型預算管理模式
這種模式在一定程度上避免了上述兩種模式的不足。它采用由下而上再由上而下的參與式預算編制方式。集團公司自上而下提出預算目標，子公司根據目標編制各自的分預算上報母公司和預算委員會(huì )。母公司和預算委員會(huì )根據匯總的子公司預算審批下達執行預算。它強化了對子公司預算的審批權，使得母子公司在預算編制過(guò)程中能充分得溝通，制定出最切合實(shí)際的預算。在這一模式中，主要運用投資預算控制和現金預算控制，同時(shí)對一些重點(diǎn)子公司可能輔之以經(jīng)營(yíng)預算。集團母公司作為戰略的規劃者，根據市場(chǎng)環(huán)境和集團戰略，確定集團母公司戰略目標。集團母公司根據戰略需要確定對各個(gè)子公司資本分配政策，重點(diǎn)審核各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)預算，對獲準通過(guò)的經(jīng)營(yíng)預算進(jìn)行全方位的監控，同時(shí)加強對各個(gè)子公司預算執行情況的評估與考核。
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