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與候選人才進(jìn)行薪酬談判的技巧
當企業(yè)從外部引進(jìn)人才時(shí)，人力資源管理者大都缺乏有效的與之薪酬談判的技巧。以下，小編為大家整理了與候選人才進(jìn)行薪酬談判的技巧，希望對你有幫助。
讓我們先來(lái)看一個(gè)薪酬談判失敗的案例：
人事經(jīng)理：通過(guò)幾輪面試，我們認為您符合該崗位要求，因此想和您談?wù)劰べY問(wèn)題。您目前的工資水平方便說(shuō)說(shuō)嗎？
候選人：目前是年薪12萬(wàn)，平均每個(gè)月1萬(wàn)元。
人事經(jīng)理：我們公司這個(gè)職位的基準工資是7000元。您覺(jué)得如何？
候選人：太低了，現在跳槽的行情基本是工資上漲20%左右。
人事經(jīng)理：如果您的業(yè)績(jì)較好，我們會(huì )發(fā)放三個(gè)月的工資獎金。正常情況下，獎金發(fā)放比例高達98%.候選人：我希望月薪和年薪都能比現在高一些。
人事經(jīng)理：(面露難色)您等會(huì )兒，我請示下老板……領(lǐng)導希望您能留下來(lái)，因此最終決定月薪1萬(wàn)，每年年底會(huì )有相當于3個(gè)月工資的獎金，年薪總額是15萬(wàn)元，比您現在的總收入高3萬(wàn)元。
候選人：這樣的話(huà)，每個(gè)月的工資跟我現在還是一樣，我想再考慮考慮。
在與候選人進(jìn)行薪資談判的時(shí)候，人事經(jīng)理會(huì )犯各種錯誤，包括：薪酬談判前沒(méi)有充分調取收集候選人的薪資總額及構成明細；一味在具體的薪酬數字上做無(wú)效的“拉鋸式”談判；沒(méi)有充分挖掘候選人的個(gè)人職業(yè)目標與生活需求，更談不上引導候選人關(guān)注企業(yè)的獨特賣(mài)點(diǎn)等。這些做法引發(fā)的不利情形有：增加新人入職后的固定薪酬成本；拉大內部新老員工薪酬的差距；企業(yè)無(wú)法主動(dòng)把握人才加盟；人才不珍惜這次工作機會(huì )，甚至放棄錄用機會(huì )；人才入職后的工作動(dòng)力和激情沒(méi)有在加盟前被激發(fā)出來(lái)等。
上文的反例是一場(chǎng)由談判引發(fā)的“慘案”，究其原因是大部分管理者不懂得薪資談判的目的和技巧，而人力資源管理者又未能為其提供有效的人才引進(jìn)解決方案。前者也許不掌握人力資源管理的專(zhuān)業(yè)技巧，而后者卻是缺乏主動(dòng)服務(wù)意識，不能給予企業(yè)管理者相應的培訓與指導。筆者認為，如果當今企業(yè)的人力資源管理者不能意識到自身的價(jià)值在于為企業(yè)各級管理者提供人才選、育、用、留的解決方案，那么其前途真的距離《財富》雜志的專(zhuān)欄作家托馬斯？斯圖沃特所言――“炸掉你的人力資源部”不遠了。
人力資源管理者在人才招聘時(shí)，就應該思考如何向每個(gè)管理者提供優(yōu)質(zhì)的人才引進(jìn)解決方案。其落實(shí)到具體操作方面應該包括：
●詳細的候選人簡(jiǎn)歷，包括其過(guò)去的職責、業(yè)績(jì)、團隊管理情況、薪酬總額及構成明細、離職原因以及個(gè)人職業(yè)需求；
●候選人的薪資證明材料，及其在最近1-2家公司任職的職位證明材料；
●人才測評及推薦報告，闡明為何要向用人部門(mén)管理者推薦該候選者，他的哪些能力指標符合企業(yè)的用人需求。
目前很多企業(yè)管理者在薪資談判方面仍缺乏技巧，這在很大程度上是企業(yè)人力資源管理者不夠專(zhuān)業(yè)、缺乏服務(wù)與創(chuàng )新精神造成的。薪酬談判的目的是要用合理的成本激勵目標候選人主動(dòng)加入公司，并最大程度激發(fā)與保持其工作熱情與斗志。
如上面的案例，換一種薪資談判方式將帶來(lái)不同結果：人事經(jīng)理：通過(guò)溝通，我們認為您符合該崗位的任職條件，現在談?wù)劰べY問(wèn)題吧。據我們了解，您目前的年薪和月薪在行業(yè)里面是很有競爭力的，為何打算離開(kāi)？
候選人：工資只是我選擇工作的一個(gè)方面。
人事經(jīng)理：越是高端的人才，工資在他工作選擇中所占的比重就越低，我們正需要您這樣有事業(yè)心的人才。您的年薪平時(shí)是怎么發(fā)的，固定部分和浮動(dòng)部分分別是多少？
候選人：每月固定薪酬7000元，剩下的3.6萬(wàn)年底作為年終考核獎金發(fā)。
人事經(jīng)理：年終考核獎金與什么因素掛鉤？去年實(shí)際發(fā)放的比例是多少？有無(wú)其他福利收入？
候選人：獎金發(fā)放與工資、部門(mén)的業(yè)績(jì)及個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)。過(guò)節費大約每年2000元左右，保險和公積金的基數和比例都按照國家規定執行。
人事經(jīng)理：您目前的收入屬于中等偏上水平。我們正處于事業(yè)發(fā)展的上升階段，每年的業(yè)績(jì)復合增長(cháng)率達到50%以上。為打造一支共同創(chuàng )業(yè)的穩定團隊，我們不以短期工資收入吸引高端人才，而是通過(guò)各種措施保障與員工一起分享公司發(fā)展成果。按照我們公司目前的工資標準，一般剛入職時(shí)定級在5000-6000元間，您這個(gè)職位的基準工資是6000元。對您的工資結構，我們的建議方案則是：
(1)月工資6000元，其中基本工資4000元，崗位津貼2000元；
(2)獎金與部門(mén)業(yè)績(jì)和個(gè)人績(jì)效掛鉤，如果工作目標全部實(shí)現，獎金總額在5萬(wàn)左右；
(3)節日補貼福利和社保公積金按照公司相關(guān)規定發(fā)放。
候選人：我覺(jué)得比較低，如果加入貴公司，我希望工資和崗位津貼之和不低于7000元。
人事經(jīng)理：對您這樣的高端人才，這個(gè)工資水平雖然不高，但這個(gè)平臺對您的發(fā)展非常有利。我們很少與員工商談工資，我也無(wú)權更改工資方案。您稍等，我請示一下……(請示后)事業(yè)部總經(jīng)理對您非常認可，期望您成為最出色的項目主管，因此破例改變原來(lái)擬定的工資方案，將崗位津貼由2000元調整為3000元，加上基本工資正好是7000元。但是，3個(gè)月的試用期內只能發(fā)6000元，希望能盡快看到您的能力和價(jià)值。
候選人：好的，我爭取在兩周內報到。
這算得上一次成功的薪資談判，不僅運用合理的企業(yè)薪酬成本激勵人才主動(dòng)加入公司，也滿(mǎn)足了人才的期望。薪資談判成功的關(guān)鍵，在于人力資源管理者充分挖掘出候選人的個(gè)人職業(yè)需求――對事業(yè)的追求，并且針對此需求放大了公司相應的賣(mài)點(diǎn)。
通常來(lái)說(shuō)，薪資談判時(shí)，除利用高薪吸引人才加盟外，還可以從其他三個(gè)方面有針對性地挖掘候選人的個(gè)人需求：事業(yè)留人。用企業(yè)的事業(yè)發(fā)展前途吸引優(yōu)秀人才加盟。候選人通常會(huì )從三個(gè)方面評估企業(yè)的發(fā)展前景：首先是企業(yè)發(fā)展歷程的里程碑事件，以及近幾年的業(yè)績(jì)增長(cháng)情況。這需要人事經(jīng)理掌握企業(yè)發(fā)展過(guò)程和對企業(yè)發(fā)展前景有深遠影響的重大事件；了解企業(yè)近幾年的銷(xiāo)售金額、利潤金額以及對應的增長(cháng)率。如果能夠舉出公司近年的業(yè)績(jì)增長(cháng)率高于行業(yè)平均增長(cháng)率的數據，無(wú)疑可以增加說(shuō)服候選人的力度。
其次是企業(yè)的戰略規劃或戰略發(fā)展方向。這需要人事經(jīng)理非常清楚企業(yè)的使命與愿景、3-5年的經(jīng)營(yíng)戰略目標、重大經(jīng)營(yíng)戰略策略(產(chǎn)品策略、渠道策略、組織發(fā)展策略)，最重要的是講明企業(yè)戰略實(shí)現與個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。
最后是企業(yè)在行業(yè)內的地位與優(yōu)勢。包括企業(yè)現在的市場(chǎng)占有率及近年市場(chǎng)占有率的提升幅度、在行業(yè)內擁有的獨特競爭優(yōu)勢，這個(gè)優(yōu)勢可以是技術(shù)、設備、產(chǎn)品或價(jià)值鏈上的整體優(yōu)勢，比如渠道、供應鏈優(yōu)勢等。當面試官把企業(yè)在行業(yè)的市場(chǎng)地位和優(yōu)勢明確告訴那些希望加盟有事業(yè)發(fā)展前景的企業(yè)的候選人時(shí)，也能在很大程度上激發(fā)對方的熱情。
待遇留人。在實(shí)際的人才選拔與錄用過(guò)程中，很多人事經(jīng)理都對那些追求更高收入的求職者有些反感。這是一種對物資激勵的誤讀。薪酬始終是最重要的激勵措施，因為它符合重要性、可見(jiàn)性、公平度這三個(gè)原則�！澳苷叨嗟�、多勞多得”的浮動(dòng)薪酬激勵機制，不僅能滿(mǎn)足候選人對薪資激勵的需求，同時(shí)也能規避企業(yè)由于固定薪酬過(guò)高而帶來(lái)的成本壓力。
情感留人。這需要企業(yè)主動(dòng)關(guān)注并滿(mǎn)足人才多方面的需求。比如某位候選人父母親年邁，需要經(jīng)�；丶艺湛�，那么給予他離家近的工作機會(huì )就很有吸引力；候選人的子女需要接受基礎教育，如果公司能夠解決這方面的需求也會(huì )有很強的吸引人才的力度。同時(shí)，不妨從多方面引導候選人平衡個(gè)人需求。比如報銷(xiāo)往返路費、提供員工宿舍等，都可以在一定程度上吸引、留住人才。
薪酬談判的技巧
盡早談，經(jīng)常談
與員工坐下來(lái)討論薪酬，對方不該感到意外�！澳阍绞墙�(jīng)常談，就越容易�！盢arayanan建議用薪酬討論開(kāi)始新的一年。探討員工如果達成了（或沒(méi)有達成）工作目標，會(huì )對獎金和加薪造成什么影響。然后，在整個(gè)年度內不斷檢查其工作表現。這樣到了年底，面對正式評估和薪資調整的決定，員工不會(huì )感到意外。
第一次討論薪酬，可以考慮詢(xún)問(wèn)員工對于未來(lái)一年的加薪和獎金有何預期。Narayanan說(shuō)，這有助于緩和未來(lái)的失望情緒、使薪酬預期合理化。另外，他解釋說(shuō)，如果讓你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評價(jià)。
分開(kāi)討論績(jì)效和薪酬
薪酬應與業(yè)績(jì)掛鉤，不過(guò)Low建議將這兩個(gè)話(huà)題分開(kāi)討論�！叭绻阍诳�(jì)效的框架內下討論薪酬，員工將會(huì )像被催眠一樣，除了薪酬數字什么都聽(tīng)不進(jìn)去�！盢arayanan贊同Low的說(shuō)法。因此管理者應先圍繞個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展對員工進(jìn)行正式評估，然后等上幾個(gè)星期再告知加薪或獎金的消息。
多參考他人意見(jiàn)
“我們都是人，喜歡一些人，同時(shí)討厭另一些人”。Narayanan說(shuō)。人人都有幾個(gè)偏愛(ài)的員工，不過(guò)總有辦法消除天然的偏見(jiàn)。他建議通過(guò)兩人或三人小組來(lái)決定薪酬調整�！爱敻嗳藚⑴c決策時(shí)，員工明白其中包含制衡，相信結果會(huì )更公平�！�
討論前做好準備
Dillon說(shuō)，管理新手總是犯一個(gè)錯誤：沒(méi)有制定計劃就開(kāi)始討論。即使你有豐富的領(lǐng)導經(jīng)驗，提前準備好說(shuō)辭也會(huì )大有助益。寫(xiě)下你的重點(diǎn)，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時(shí)做好你自己�！爱斎�，你需要代表公司說(shuō)話(huà)，但也不必那么機械�！盌illon說(shuō)。她建議準備與員工談話(huà)時(shí)運用同理心�！皢�(wèn)問(wèn)你自己：這個(gè)人會(huì )怎樣聽(tīng)取我傳達的信息？你提出的加薪方案不一定會(huì )令他們全然滿(mǎn)意。但是，你要做的是說(shuō)服他們相信，這是個(gè)公正的結果�！彼f(shuō)。
認可員工的價(jià)值
大多數情況下，這類(lèi)談話(huà)是一個(gè)機會(huì )，告訴員工他們對公司有多么重要�！澳闩c員工是伙伴關(guān)系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻�！盌illon說(shuō)。別僅僅拋出獎金和加薪數字，而要清晰地表達出你贊賞他們的工作�！耙钏麄兝^續創(chuàng )造出新的價(jià)值�！盢arayanan說(shuō)。
告知決策依據
員工對于加薪或獎金的調整感到失望，往往是因為他們缺乏相關(guān)信息�！凹幢闶菣C器上的一顆螺絲釘，也希望理解整個(gè)機器的運轉�！盢arayanan說(shuō)。你應與下屬分享組織的總體狀況：與競爭對手相比，公司的業(yè)績(jì)表現；本年度整個(gè)公司的加薪或獎金區間。Low建議：“緊貼事實(shí)。解釋行業(yè)范圍內同樣職位、具備相同經(jīng)驗的人的收入狀況�！盠ow說(shuō)�！澳阌胸熑瘟私庠鯓硬潘闶枪膱蟪��！�
準備接受負面反饋
即使你認為有個(gè)好消息要宣布，也要準備好應對員工的情緒。這類(lèi)談話(huà)容易擦槍走火�！澳悴皇鞘フQ老人，不能給每個(gè)人帶來(lái)他們想要的每一樣東西�！盢arayanan說(shuō)�！爱攩T工情緒低落時(shí)，一定要去傾聽(tīng)他們，了解他們的情緒，但不要輕易退讓�！盌illon提示說(shuō)。如果有辦法解決員工的問(wèn)題——也許你可以看看能否撥出更多預算——告訴對方過(guò)幾天給出答復。如果你認為員工提出的要求是正當的，那就要責無(wú)旁貸地為他們爭取利益�！安贿^(guò)，除非你決定采取行動(dòng)，否則別讓人有不切實(shí)際的期望�！彼f(shuō)。無(wú)論怎么做，不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來(lái)的對話(huà)提供一個(gè)糟糕的先例。
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