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“以敵為師”成就快樂(lè )蜂快餐大王陳覺(jué)中的創(chuàng )業(yè)故事
陳覺(jué)中他的快樂(lè )蜂食品集團擁有菲律賓最大的快餐服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，分店多達兩千多家，普通菲律賓人每周至少光顧快樂(lè )蜂連鎖店兩次，就連菲前總統阿羅約也自稱(chēng)為快樂(lè )蜂的鐵桿粉絲。
2004年，陳覺(jué)中收購了永和大王85%的股份，成為這個(gè)著(zhù)名中餐品牌的新老板。目前，快樂(lè )蜂在中國已有411家店面，其中包括316家永和大王，占海外銷(xiāo)售額的20%和全球總收入的12%。
61歲的陳覺(jué)中外形溫文爾雅，說(shuō)話(huà)甚至都不大聲。很難想象，這個(gè)出身貧寒的華人廚師之子能夠在短短幾十年間，將快樂(lè )蜂品牌在菲律賓做到家喻戶(hù)曉，占據著(zhù)菲快餐市場(chǎng)65%的份額。
陳覺(jué)中發(fā)家是從一間小小的冰淇淋店開(kāi)始的，其制勝法寶是以敵為師、因味制宜。正是這兩樣武器讓他在菲律賓打敗了麥當勞，成為菲名副其實(shí)的快餐大王�？梢哉f(shuō)，快樂(lè )蜂是全球范圍內唯一一家在美國本土外打敗麥當勞的快餐企業(yè)。
事業(yè)起步于小小冰淇淋店
陳覺(jué)中進(jìn)入餐飲這個(gè)行當，完全是受到父親的影響。
陳父是福建晉江人，在還不到13歲的時(shí)候，就只身來(lái)到菲律賓馬尼拉打工。他先是在一家餐館打雜，后當廚師。上世紀60年代，陳父開(kāi)了一家中式餐館。當時(shí)，餐館硬件條件并不好，還時(shí)常會(huì )漏雨，但由于他手藝好，為人和善，吸引了不少客人。
父親對餐飲的態(tài)度深深影響了陳覺(jué)中，他回憶說(shuō)：“父親常說(shuō)，如果是做裁縫的，衣服要做得好看;如果是做餐飲的，味道一定要好。”
小時(shí)候，陳覺(jué)中上學(xué)之余經(jīng)常和弟弟在餐館幫父親干活，耳濡目染之下，他萌發(fā)了做餐飲的想法。1975年，他大學(xué)畢業(yè)后，和弟弟借錢(qián)在一家電影院后開(kāi)設了一家小小的冰淇淋店，生意不錯，很快就還清了債務(wù)。
后來(lái)，有客人向陳覺(jué)中建議：只有冰淇淋一個(gè)品種太單調了，是不是還可以增加其他項目?經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調查，陳覺(jué)中決定加做漢堡，果然，大受客人歡迎。精明的他迅速開(kāi)起分店，復制成功經(jīng)營(yíng)模式，兩年內發(fā)展到5家分店。
1981年，就在陳覺(jué)中事業(yè)蒸蒸日上之時(shí)，麥當勞進(jìn)入菲律賓。當麥當勞那紅色的拱門(mén)標志出現在馬尼拉時(shí)，幾乎所有人都相信，這個(gè)標志將插滿(mǎn)菲律賓大街小巷，包括快樂(lè )蜂在內的諸多本土品牌岌岌可危。“當時(shí)有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三后，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺(jué)得我們亦有自己的優(yōu)勢。”陳覺(jué)中說(shuō)。他的味覺(jué)好像已成為他對抗麥當勞最有力的信心來(lái)源。
用“土”特色打敗洋巨頭
在陳覺(jué)中看來(lái)，餐飲業(yè)不是什么高科技領(lǐng)域，主要就是飯菜可口、價(jià)格公道。在此基礎上，規�；�(jīng)營(yíng)則必須源源不斷地推陳出新，用好吃的東西吸引消費者。
菲律賓人喜歡酸甜的口味，陳覺(jué)中就在漢堡里加上菠蘿。他在臺灣吃了蚵仔面線(xiàn)，覺(jué)得好吃，就當即要求快樂(lè )蜂的高級主管從菲律賓飛到臺灣親自品嘗，然后大家開(kāi)會(huì )研究，并想辦法把這種“好吃的東西”融入自己的新產(chǎn)品。
此外，陳覺(jué)中大膽借鑒麥當勞的成功運作模式，逐漸形成了“完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、強有力的品牌效應和特許的專(zhuān)營(yíng)制度”3大經(jīng)營(yíng)管理絕招，積累出了“食物、服務(wù)、清潔、實(shí)惠”的快餐經(jīng)營(yíng)8字真經(jīng)，有的放矢地與麥當勞一爭高下，用“土”特色戰勝“洋”品牌，同時(shí)在口味方面大下功夫。
事實(shí)證明，陳覺(jué)中的“打法”是正確的。從上世紀90年代起，快樂(lè )蜂的強大攻勢讓麥當勞幾乎無(wú)法抵御。到了2005年，快樂(lè )蜂在菲律賓地區的分店數已達到1079家，而麥當勞在菲律賓只有200多家�？鞓�(lè )蜂也因此成為全球唯一可以在本土門(mén)店數量超過(guò)麥當勞的快餐品牌。
“我們有和麥當勞同樣的食品質(zhì)量、衛生條件和愉快的就餐環(huán)境，也有和麥當勞同樣吸引孩子的玩具，有同樣新穎的廣告，有同樣高效的特許專(zhuān)賣(mài)制度，不僅如此，還有麥當勞沒(méi)有的獨特的菲律賓食物味道。麥當勞有的我們都有，麥當勞沒(méi)有的我們也有，這樣麥當勞便沒(méi)有任何優(yōu)勢了。”陳覺(jué)中自豪地說(shuō)。
1993年，快樂(lè )蜂于菲律賓正式上市掛牌運作，成為第一家在菲律賓上市的快餐食品公司。隨后，陳覺(jué)中通過(guò)并購、加盟等方式，先后將“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌網(wǎng)羅至帳下，建立了自己的快餐王國。
快速并購并非陳覺(jué)中“貪大求全”，事實(shí)上，多個(gè)品牌在他手上各有用途：他用“快樂(lè )蜂”對付麥當勞、肯德基和其他漢堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特許專(zhuān)營(yíng)店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：“快樂(lè )蜂”針對有小孩子的家庭;“格林威治”針對青少年;“超群”針對工薪族;“大磨坊”針對高收入階層。
收購永和大王“飛”進(jìn)中國
不過(guò)，菲律賓有限的市場(chǎng)顯然無(wú)法滿(mǎn)足陳覺(jué)中的“胃口”。
2004年2月，快樂(lè )蜂以2250萬(wàn)元人民幣收購“永和大王”85%的股份。陳覺(jué)中借殼入市，進(jìn)軍中國內地市場(chǎng)。對此，有人樂(lè )觀(guān)地認為中國快餐業(yè)從此有了做大的可能，再把洋快餐蜇個(gè)滿(mǎn)頭包。也有人擔憂(yōu)，認為缺少鮮明文化個(gè)性和認知度的快樂(lè )蜂，在幾乎不“留白”的中國快餐市場(chǎng)未必能濃墨重彩。
而在陳覺(jué)中看來(lái)，中國餐飲發(fā)達，菜系林立，各地口味不同。眾口難調一直是許多快餐店做大的“瓶頸”。陳覺(jué)中認為，地域飲食文化和飲食習慣的差異，并不是中國快餐業(yè)無(wú)法做大的關(guān)鍵原因，“餐飲業(yè)不像電腦行業(yè)，它的道理很簡(jiǎn)單：中國不缺好的廚師，比如一碗牛肉面，你自己做好很容易，但如果讓每家連鎖店每天都做好一碗牛肉面，保證每天的品質(zhì)都一樣，很難。連鎖店可以根據不同地域的飲食習慣，以不同的產(chǎn)品作為主打，最重要的是標準化的執行、解決問(wèn)題�，F在的挑戰是怎樣把它一直做好。”
據陳覺(jué)中介紹，快樂(lè )蜂所有的成品或半成品，都要先在“中央廚房”做好，然后運送到各分店，不僅所有的員工都要進(jìn)行相關(guān)的培訓，連各店的烤箱都是同一牌子，“不然你怎么保證溫度一樣，效果一樣”。即便如此，“我們的食品，也無(wú)法保證100%一樣，口味上會(huì )有細微的差別，但客人感覺(jué)不到，只有我們自己知道。”
在陳覺(jué)中的精心布局下，如今，快樂(lè )蜂在中國已有411家店面，其中包括316家永和大王，占海外銷(xiāo)售額的20%和全球總收入的12%。陳覺(jué)中十分看好中國巨大的消費市場(chǎng)，他表示，今后將重點(diǎn)擴張中國市場(chǎng)，隨著(zhù)快樂(lè )蜂在華規模的繼續擴大，其中國市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)將轉入盈利狀態(tài)。
細致認真的陳覺(jué)中，近40年來(lái)一直專(zhuān)注于餐飲業(yè)，并未涉及其他領(lǐng)域，“做好吃的東西很難，其中的環(huán)節太多了，根本忙不完”。
有人說(shuō)，專(zhuān)注的人，即使他搬著(zhù)汽車(chē)，也能比別人更快到達目的地�；蛟S，這才是陳覺(jué)中成功的關(guān)鍵。
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