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創(chuàng )業(yè)者不妨學(xué)習一些看似紙上談兵的理論
“紙上談兵”是任何企業(yè)理性運營(yíng)的基石，企業(yè)沒(méi)必要用自己的資金、時(shí)間去挑戰已被證明的科學(xué)結論，應學(xué)會(huì )用別人的經(jīng)驗塑造自己的成就。
紙上談兵，決勝千里
我是一名企業(yè)專(zhuān)職培訓講師，與大學(xué)里的教授不同，就算是科特勒中國研究院的研究員，也不是傳統的按月拿工資的形式。專(zhuān)職講師的意思是，如果一天沒(méi)有企業(yè)聘請講課，這一天就沒(méi)有收入。專(zhuān)職講師這個(gè)職業(yè)最關(guān)鍵的核心在于：你提供的培訓能否給企業(yè)帶來(lái)真正的價(jià)值。
紙上談兵，沒(méi)用？
我不斷地審視自己，要求自己必須做到給企業(yè)提供充分的價(jià)值。直到有一天，在一家企業(yè)培訓結束的時(shí)候，一個(gè)學(xué)員問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題，讓我陷入了深思。
他提出的問(wèn)題是這樣的：“孫老師，對于企業(yè)競爭、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰略、營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售隊伍組建和效率考核，你講得確實(shí)頭頭是道。你經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)嗎？如果你自己沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，你怎么知道你所講的內容在企業(yè)的實(shí)踐中有效呢？如果你經(jīng)營(yíng)過(guò)，那么你是按照你講的做的嗎？如果企業(yè)請你來(lái)經(jīng)營(yíng)，你真的會(huì )這么做嗎？”
這個(gè)問(wèn)題讓我困惑了很長(cháng)時(shí)間，之后，陸陸續續還有其他企業(yè)提出了類(lèi)似的問(wèn)題。這些問(wèn)題在本質(zhì)上都是一個(gè)意思：盡管你講的都對，都很好，不過(guò)只是紙上談兵而已；現實(shí)的市場(chǎng)是慘烈的，這些理論上的研究都是脫離市場(chǎng)的，花拳繡腿，沒(méi)用。
同樣的問(wèn)題
2008年，美國第一個(gè)黑人總統入主白宮后，調整了白宮日常用品的采購清單，最惹人注目的就是增加了一款名叫Honest Tea（可以意譯為誠意茶，也可以音譯為昂斯特茶）的飲料。新總統千頭萬(wàn)緒那么多事務(wù)，居然特意囑咐白宮后勤一定要采購這款茶。此時(shí)，在距離白宮640公里的耶魯大學(xué)里，一個(gè)名叫拜瑞·內勒巴夫（Barry J. Nalebuff）的教授還不知道這個(gè)媒體還沒(méi)有公開(kāi)的消息。
也許你會(huì )驚訝，這個(gè)教授在講授企業(yè)競爭策略這門(mén)課程時(shí)，也遇到了其美國學(xué)生同樣的挑戰和質(zhì)疑：“你講解的可口可樂(lè )與百事可樂(lè )大戰，講得太精彩了，仿佛你親身經(jīng)歷一樣。如果你當時(shí)是其中一家公司的老板，你真的會(huì )用你講到的策略嗎？”美國的學(xué)生在這一點(diǎn)上與中國的學(xué)生有相似的地方，對學(xué)府中教授講的理論、框架、系統都半信半疑，多數學(xué)生都是為了考試，無(wú)奈地聽(tīng)聽(tīng)就算了。真到了實(shí)際工作的一線(xiàn)，這些條條框框都被拋到太平洋去了。
這位教授在1992年出版了一本書(shū)，書(shū)名是《競爭策略》。書(shū)中一個(gè)最重要的論點(diǎn)就是，在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中，最佳策略是合競。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是以合作的方式展開(kāi)競爭，讓競爭的對抗性暴露在合作的陽(yáng)光下。他每次給新入學(xué)的班講課都會(huì )遇到來(lái)自學(xué)生的挑戰：別紙上談兵了，你自己真的能夠落實(shí)嗎？
1997年，喬布斯重新就任蘋(píng)果公司的總裁。他復出做的第一件事，就是在公司組織結構中全面采用《競爭策略》中的合競模式（詳細做法上一期本專(zhuān)欄已經(jīng)有述）。沒(méi)有想到的是，這個(gè)事情并沒(méi)有為拜瑞教授帶來(lái)什么好處，質(zhì)疑他的學(xué)生反而更多了。最終，讓教授一怒之下“下�！钡氖虑榘l(fā)生在1998年。
實(shí)戰檢驗
那一天，他從印度講學(xué)回國，在紐約中轉的時(shí)候遇到了他的一個(gè)叫塞斯的學(xué)生。學(xué)生認出了老師，他們在地鐵旁的咖啡館里敘舊。這次來(lái)自學(xué)生的挑戰真的刺激了教授，他決定下海，不為賺錢(qián)，為的就是讓學(xué)生看看，紙上談兵，照樣可以決勝千里。不過(guò)，教授不愧是教授，有自己的策略，學(xué)生也答應了教授的要求：一切公司事務(wù)由學(xué)生打理，教授出謀劃策，甚至誠意茶的名字都是教授起的，茶的原料供應也是教授在印度落實(shí)的。這個(gè)學(xué)生則言聽(tīng)計從：從實(shí)驗配方開(kāi)始，親自邀請消費者品嘗，并一家學(xué)校一家學(xué)校地落實(shí)銷(xiāo)路，接洽經(jīng)銷(xiāo)商，安排物流配送。而教授自己本人呢？照舊在學(xué)校講自己的課，并將課上講的思路、方法逐一落實(shí)到塞斯那里，穩步建立自己的飲料世界。
美國飲料市場(chǎng)是高度競爭的市場(chǎng)。碳酸飲料兩家獨大，為全國品牌，同時(shí)還有超過(guò)十家的地區性品牌；果汁類(lèi)飲料的份額處于第二位；茶類(lèi)飲料僅占飲料市場(chǎng)不到8％的份額。要知道，拜瑞教授沒(méi)有走捷徑，他故意選擇了一條艱難的發(fā)展道路，為的就是要證明自己的權威，捍衛自己作為企業(yè)競爭學(xué)者的尊嚴。
1998年，教授與學(xué)生注冊成立誠意茶飲料公司。
2002年，公司年營(yíng)收突破1000萬(wàn)美元，并成為美國成長(cháng)最快100強企業(yè)的第23名。
2004年，公司年營(yíng)收突破3000萬(wàn)美元，成為美國成長(cháng)最快100強企業(yè)的第11名；同時(shí)，由于許多其他企業(yè)進(jìn)入茶飲料領(lǐng)域，美國茶飲料市場(chǎng)份額擴大為18％.
2008年年初，可口可樂(lè )用4700萬(wàn)美元購入誠意茶40％的股份。這一年年底，入主白宮，并吩咐后勤給白宮儲備誠意茶。
當媒體連篇累牘地報道這樣一個(gè)無(wú)名飲料品牌打入白宮的時(shí)候，拜瑞教授仍然在耶魯的課堂上講他的合競學(xué)說(shuō)。在白宮，新總統已經(jīng)在喝著(zhù)拜瑞的公司生產(chǎn)的茶，并給到訪(fǎng)白宮的客人介紹著(zhù)一個(gè)美國教授的書(shū)生意氣。
拜瑞在最初設計這家公司的時(shí)候，就已經(jīng)預料到早晚會(huì )被行業(yè)內的強勢品牌收購。因此，新公司在出手進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，并沒(méi)有直接與“兩樂(lè )”進(jìn)行正面交鋒，而是從細分市場(chǎng)入手，在細分市場(chǎng)中的份額穩固之后才漸漸擴張到大眾主流市場(chǎng)。無(wú)疑，這個(gè)競爭策略留下了最大的合作空間。一切的競爭都是為了最終的合作。
理性運營(yíng)的基石
美國教授做出了出色的榜樣，我遇到的困惑也輕松化解。美國企業(yè)家信奉的是：既然有人總結出經(jīng)驗教訓，那么，我們何必要用自己的資金、自己的時(shí)間、自己的肉體去體驗一個(gè)已經(jīng)有人體驗過(guò)的陷阱呢？失敗是成功之母，美國的企業(yè)家已經(jīng)漸漸做到這樣的境界：讓別人的失敗，成為自己成功的源泉。中國企業(yè)家則不同，他們總是用自己的失敗教訓來(lái)教育自己，有時(shí)也教育不好自己。于是，他們的教訓就變成了別人認真研究后的結果，用于塑造他人的成功了。
市場(chǎng)競爭策略早就有論斷：當兩家企業(yè)陷入激烈競爭的時(shí)候，需要的是冷處理，是以合作為前提的市場(chǎng)細分，而不是對抗到底，死守每一個(gè)市場(chǎng)，因為這樣做的下場(chǎng)只會(huì )是兩敗俱傷。這樣的道理教科書(shū)上有，期刊上的文章中也有，但中國的企業(yè)照樣要用自己的行動(dòng)去實(shí)驗、去遭受挫折。11月初IT領(lǐng)域兩個(gè)不小的公司不就走到你死我活、斗爭到底的死路上了嗎？哪里有一點(diǎn)用別人的經(jīng)驗塑造自己成就的意識呢？
企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展方面也早有論斷：跟著(zhù)別人后面仿制產(chǎn)品，甚至連名字都模仿的企業(yè)是沒(méi)有前途的。對很多企業(yè)家而言，這樣的公論似乎從來(lái)就不存在，尤其是在積極模仿iPhone，推出自己的樂(lè )Phone的人面前，他們對書(shū)本上被證明是正確的結論都置若罔聞，他們非要用自己的信心來(lái)挑戰科學(xué)的結論。我們欽佩中國企業(yè)家的勇氣。
作為一個(gè)在中國為企業(yè)提供培訓的專(zhuān)職講師，我不怕來(lái)自學(xué)生的挑戰，愿意接受各種質(zhì)疑，挑戰與質(zhì)疑才是促進(jìn)一個(gè)講師不斷提高水平的原動(dòng)力。應該感謝的恰恰就是有懷疑精神的企業(yè)，正是它們讓我不斷地設計出對企業(yè)有實(shí)際操作意義的營(yíng)銷(xiāo)策略。
中國企業(yè)家不讀書(shū)，不會(huì )讀書(shū)，讀不懂書(shū)。就這一條，已經(jīng)嚴重制約了企業(yè)思維的深度，以及未來(lái)發(fā)展的廣度，也就失去了討論戰略、策略的資格。企業(yè)之間的競爭，遠遠不是依靠本能反應就可以取勝的�！度龂萘x》在第一回鋪墊的細節，已經(jīng)為20回之后的事埋了伏筆，其戰略意圖、長(cháng)遠規劃才是真正的高級智慧。憑借全員動(dòng)員、全員營(yíng)銷(xiāo)、宣誓、表決心的感性方法只是一些雕蟲(chóng)小技，不具備持久的生命力。
拜瑞的成功告訴我們兩點(diǎn)：第一，紙上談兵是任何企業(yè)理性運營(yíng)的基石；第二，要為以后面對真正的競爭對手謀篇布局，留下充分的合作空間，合競是一個(gè)重要的指導思想。
一個(gè)講師行走江湖十年，不斷更新課程，跟上時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)仍然不斷聘請他，這樣的講師所講的東西能沒(méi)用嗎？拜瑞教授啟發(fā)了我：把自己出色的謀略用于提升培訓企業(yè)的競爭力，這叫咨詢(xún)式培訓。
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