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創(chuàng )業(yè)公司的團隊成員的搭配
創(chuàng )業(yè)公司的團隊成員應該如何搭配?有哪些方法可以成功的呢?
一、免費券項目
第一個(gè)項目是在 14年8月加入的。 當時(shí)我主要負責的工作是IOS開(kāi)發(fā)，在進(jìn)這家公司之前我收到了3個(gè)公司的工作邀請。其中兩家都是成熟的大公司，但是我經(jīng)過(guò)綜合分析了一下還是去了這家創(chuàng )業(yè)公司 。進(jìn)去之后，我才發(fā)現團隊是比較糟糕的。
產(chǎn)品方面，產(chǎn)品做得有多差就不說(shuō)，那個(gè)時(shí)候公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理，只有項目經(jīng)理。除了BUG很多之外，體驗也是相當差。我雖然只是一名程序猿，但是我對產(chǎn)品非常執著(zhù)，非常注重產(chǎn)品的體驗。我去了幾天之后，我就忍不住“發(fā)爛”了，“哪個(gè)鳥(niǎo)人設計的產(chǎn)品啊，簡(jiǎn)直是看不下去了”。大概過(guò)了一個(gè)星期，項目經(jīng)理就召集我們開(kāi)了一個(gè)項目會(huì )議，部署了接下來(lái)的工作，說(shuō)是要改版產(chǎn)品。項目經(jīng)理說(shuō)，原來(lái)的IOS版是一個(gè)新人做的，現在需要全面設計。當時(shí)我心里面還樂(lè )滋滋的，心想終于要改頭換面了。大家一起討論需求、原型、UI，在這過(guò)程中，各種虐心的事只有你經(jīng)歷了才知道。經(jīng)過(guò)一個(gè)月的奮戰，產(chǎn)品終于開(kāi)發(fā)完了。說(shuō)實(shí)話(huà)，當時(shí)心里面還是蠻有成就感的。因為我確實(shí)用心去做了。一直抱著(zhù)很大的幻想，再加上團隊的激情蠻高的。那個(gè)時(shí)候，隨時(shí)都是十點(diǎn)過(guò)回家。但是一點(diǎn)都不覺(jué)得累。那霍爾蒙每天都是滿(mǎn)滿(mǎn)的啊 。
運營(yíng)呢?產(chǎn)品上線(xiàn)后，接著(zhù)就是運營(yíng)了，在運營(yíng)方面，我不是很了解，但是我聽(tīng)說(shuō)我們運營(yíng)部門(mén)有個(gè)人是窩窩團出來(lái)的，給我感覺(jué)還是挺牛逼的。時(shí)間一天一天的過(guò)去，一個(gè)月，兩個(gè)月，三個(gè)月。各種活動(dòng)都搞過(guò)，但是用戶(hù)量就是不上去。我記得，當時(shí)的用戶(hù)量是在一萬(wàn)多。但是后來(lái)就一直沒(méi)有增長(cháng)過(guò)了�，F在想起來(lái)很搞笑，公司的幾個(gè)高管每次開(kāi)會(huì )的時(shí)候，都會(huì )討論運營(yíng)的思路，討論得最多的就是，“我們到底是先有商家，還是先有用戶(hù)?”。在現在看來(lái)，我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題非常幼稚，對于這種既有供給端又有需求端的產(chǎn)品，肯定現有供給啊。不然用戶(hù)跑來(lái)干嘛呢?
再說(shuō)說(shuō)市場(chǎng)吧，由于我們平臺需要商家，所以需要一家一家的談。當時(shí)的市場(chǎng)部大概是有7-8人吧，結果半年多。差不多只有100多個(gè)商家。由于市場(chǎng)我不是清楚，詳細情況我不了解，但是我知道效果不是很好。哦，還有個(gè)老板的角色，沒(méi)介紹。我們老板是干傳統廣告行業(yè)的，其實(shí)她的想法很好，但是不懂互聯(lián)網(wǎng)。再加上找的搭檔也不互補，所以，配合得相當差。這樣折騰了一年多，公司花了500多萬(wàn)，然后老板就宣布解散了。
二、旅游項目
說(shuō)起旅游項目，其實(shí)一開(kāi)始就是一個(gè)錯誤。我們當初的想法純粹就是想用項目去騙“投資”，在15年初那段時(shí)間�；ヂ�(lián)網(wǎng)投資不是超級火嗎。市面上是個(gè)有個(gè)想法的人都想去撈一把。當然我們就是其中的一伙。其實(shí)，這個(gè)項目呢，產(chǎn)品做得還可以，想法也不錯。但是我們的團隊只有技術(shù)人員。我們都想得太簡(jiǎn)單了，覺(jué)得只要把項目做出來(lái)，就成功了。但后來(lái)證明完全不是這樣子。當時(shí)我們產(chǎn)品做出來(lái)，一直找投資找了半年多沒(méi)找到。后來(lái)放棄了。然后在一個(gè)偶然的機會(huì )，認識了另外一個(gè)線(xiàn)下旅游達人。這就說(shuō)到了下面的一個(gè)項目。
三、還是旅游項目
第一個(gè)旅游項目我們做的是國內市場(chǎng)，第二旅游項目我們是做的國外。在創(chuàng )業(yè)初期，由于團隊的核心成員都是股東，所以大家的激情那是相當的高。經(jīng)常討論問(wèn)題都是在凌晨。大家都有一個(gè)很宏大的夢(mèng)想。從這個(gè)項目中”賺一大筆“。經(jīng)過(guò)程序猿兩個(gè)月的戰斗，產(chǎn)品終于上線(xiàn)了。要說(shuō)，我們這個(gè)項目還是稍微有點(diǎn)運營(yíng)的。我們一直在做微信公眾號運營(yíng)。積累了3000多個(gè)用戶(hù)。但是APP呢?基本沒(méi)有推廣，除了從微信導入之外。原因是這個(gè)團隊里面根本就沒(méi)有懂運營(yíng)的人。結果是，投資找了半年也沒(méi)找到。然后運營(yíng)情況也不理想。就這樣。大家就宣布解散了。
從以上三個(gè)項目的失敗。我總結除了以下幾點(diǎn)經(jīng)驗。
1、關(guān)于團隊，團隊一定要互補，技術(shù)、產(chǎn)品、運營(yíng)、市場(chǎng)，一個(gè)都不能少，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，產(chǎn)品要靠運營(yíng)主導了。產(chǎn)品已經(jīng)成為基礎。如果沒(méi)有運營(yíng)，那就別玩了。
2、關(guān)于產(chǎn)品方面，產(chǎn)品一開(kāi)始不要上大而全的產(chǎn)品，要用MVP的方式去試錯。產(chǎn)品上線(xiàn)后，要快速找到一批種子用戶(hù)。讓這批用戶(hù)去深度體驗產(chǎn)品。找準產(chǎn)品需求的方向。當然，產(chǎn)品經(jīng)理也非常關(guān)鍵，要從用戶(hù)、市場(chǎng)的角度去思考產(chǎn)品的正確性。在創(chuàng )業(yè)公司做產(chǎn)品還要注意一點(diǎn)，不要搞太多的程序化的東西，一定要快，準。高效協(xié)作才是王道。
3、關(guān)于投資，如果你真的想干一個(gè)事業(yè)，請不要一開(kāi)始就抱著(zhù)拿投資的心態(tài)。這樣到頭來(lái)的結果是，投資沒(méi)找到，產(chǎn)品也做不好。當然，投資意味著(zhù)市場(chǎng)的認可，對團隊的激勵還是蠻大的。項目穩定后，可以加速占領(lǐng)市場(chǎng)�？焖俳⒏偁幈趬�。
項目的失敗，最終是人的失敗。成功的團隊都有”三劍客“，黑客，潮人，和皮條客。黑客就是技術(shù)狂人，他幫你搞定一切的技術(shù)難題。潮人，洞察最新的市場(chǎng)動(dòng)向，找準公司方向。皮條客，就是幫助公司搞定客戶(hù)。只有這三類(lèi)人同心協(xié)力，才有可能創(chuàng )業(yè)成功。在以后，你用產(chǎn)品三原色和團隊三原色重新審視一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊。就能一目了然的知道這個(gè)公司的問(wèn)題所在了，然后找到問(wèn)題的解決之道。
創(chuàng )業(yè)者如何尋找優(yōu)秀的團隊成員
創(chuàng )業(yè)者并非是樣樣精通的全才，所以就需要尋找合伙人，組建創(chuàng )業(yè)團隊。在創(chuàng )建一個(gè)團隊的時(shí)候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術(shù)上的互補性，充分發(fā)揮個(gè)人的知識和經(jīng)驗優(yōu)勢。成員的知識結構越合理，創(chuàng )業(yè)的成功性越大，這種互補將會(huì )有助于強化團隊成員間彼此的合作。
但是，是不是說(shuō)由一流的聰明人組成的團隊一定成功呢?答案令人大失所望：95%的聰明型企業(yè)都失敗了，成功的只是少數的5%。這種現象被戲稱(chēng)為"阿波羅現象"。聰明人最大的特點(diǎn)是有自己的主見(jiàn)，但也正是主見(jiàn)惹的禍，每個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)中的弱點(diǎn)恰最能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點(diǎn)。這種團隊的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著(zhù)企業(yè)的肢體，對企業(yè)是致命的。
創(chuàng )業(yè)團隊是小企業(yè)賴(lài)以戰勝大企業(yè)的主要法寶。大企業(yè)可以用到非常好的職業(yè)經(jīng)理人，而小企業(yè)則只能通過(guò)團隊精神在人力資源上超過(guò)大企業(yè)。所以，尋找到好的優(yōu)勢互補的合作伙伴，是創(chuàng )業(yè)成功一半的保證。社會(huì )分工越來(lái)越細，最專(zhuān)業(yè)的事就要交給最專(zhuān)業(yè)的人去做，勝算才會(huì )更大;也只有優(yōu)勢互補的團隊才能充分發(fā)揮其組合潛能，也肯定優(yōu)于個(gè)人創(chuàng )業(yè)的單打獨斗。
在一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊中，成員的知識結構越合理，創(chuàng )業(yè)的成功性越大。純粹的技術(shù)人員組成的公司容易形成技術(shù)為王、產(chǎn)品為導向的情況，從而使產(chǎn)品的研發(fā)育市場(chǎng)脫節;全部是市場(chǎng)和銷(xiāo)售人員組成的創(chuàng )業(yè)團隊缺乏對技術(shù)的領(lǐng)悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創(chuàng )業(yè)團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結構：技術(shù)、管理、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等等，充分發(fā)揮個(gè)人的知識和經(jīng)驗優(yōu)勢。
創(chuàng )業(yè)者尋找團隊成員，應該基于這樣的的考慮，主要是彌補當前資源能力上的不足，也就是說(shuō)考慮創(chuàng )業(yè)目標與當前能力的差距，來(lái)尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng )業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會(huì )有助于強化團隊成員間彼此的合作。團隊的意義就在于1+1>2，這樣才是真正的團隊，如果1+1<2，那就不是一個(gè)好的團隊，或者說(shuō)是一個(gè)沒(méi)有充分發(fā)揮出能力的團隊。人們不是常說(shuō)這樣一句話(huà)嗎，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊。
每個(gè)人的能力、性格和品質(zhì)都會(huì )有一些不足的地方，這就需要找到相互可以取長(cháng)補短的一群人，再經(jīng)過(guò)整合磨礪，從而達到接近完美的狀態(tài)。這里關(guān)鍵的有兩點(diǎn)：一是找到一幫優(yōu)勢互補的人;二是通過(guò)整合之后達到1+1>2。要建立優(yōu)勢互補的創(chuàng )業(yè)團隊，主內與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰略眼光的領(lǐng)袖、技術(shù)與市場(chǎng)等各方面的人才固然不可偏廢。但團隊的搭配上更應注意個(gè)人性格與看問(wèn)題的角度的不同，一般而言，如果一個(gè)團隊里總能有提出建設性的可行性建議和一個(gè)不斷發(fā)現問(wèn)題的批判性成員，這對創(chuàng )業(yè)的成功是大有裨益的。對于項目核心技術(shù)人員，要舍得花投資延聘最優(yōu)秀的`專(zhuān)業(yè)人才。
創(chuàng )業(yè)團隊是任何一個(gè)公司人力資源的核心，在建立創(chuàng )業(yè)團隊的時(shí)候，"主內"與"主外"的不同人才，耐心的"總管"和具有戰略眼光的"領(lǐng)袖"，技術(shù)與市場(chǎng)等方面的人才都應該盡可能的考慮進(jìn)來(lái)，保證團隊成員的異質(zhì)性。創(chuàng )業(yè)團隊的組織還要注意個(gè)人的性格與看問(wèn)題的角度。
如果一個(gè)團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個(gè)能不斷地發(fā)現問(wèn)題的批判性的成員，對于創(chuàng )業(yè)過(guò)程將大有裨益。作為創(chuàng )業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導者還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng )就要有每天長(cháng)時(shí)間工作的準備。任何人才，不管他(她)的專(zhuān)業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng )業(yè)事業(yè)的信心不足，將無(wú)法適應創(chuàng )業(yè)的需求。
在團隊已經(jīng)組建以后，無(wú)論是有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng )業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩定性，必須事先訂好君子協(xié)定。許多創(chuàng )業(yè)團隊在創(chuàng )立初期沒(méi)有確定一個(gè)明確的利潤分配方案，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時(shí)出現爭議導致創(chuàng )業(yè)團隊解散。
這種情況在創(chuàng )業(yè)中是非常普遍的，很多的創(chuàng )業(yè)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒(méi)有考慮到，或者是礙于面子，沒(méi)有明確提出未來(lái)具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規模擴大的時(shí)候就開(kāi)始為利潤怎么分配而爭執了。因此，在團隊組建之初就要以法律文本的形式確定一個(gè)清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。
高效團隊的一個(gè)特點(diǎn)是：團隊成員之間相互高度信任。也就是說(shuō)，團隊成員彼此相信各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)和工作能力。但是，從個(gè)人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長(cháng)時(shí)間才能建立起來(lái)，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復又很困難。
就團隊成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現，有五個(gè)維度：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開(kāi)放。這五個(gè)維度的重要程度是相對穩定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開(kāi)放。正直程度和能力水平是一個(gè)人判斷另一個(gè)人是否值得信賴(lài)的兩個(gè)最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本的誠實(shí)缺乏把握，信任的其他維度就沒(méi)有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務(wù)需要與同伴相互作用。
當你管理知識型員工時(shí)，你不應該用硬性的打卡上班/下班時(shí)間，除非有涉及到客戶(hù)服務(wù)的時(shí)間覆蓋問(wèn)題(比如，必須在呼叫時(shí)間內提供足夠的服務(wù))。相反，你應設立明確目標，讓員工每周用40小時(shí)完成工作。要求他們準時(shí)參加重要的會(huì )議并且在團隊共同工作時(shí)間內隨叫隨到。
確保團隊成員都在各自擅長(cháng)的崗位。如果你接管了一個(gè)已經(jīng)初具規模的團隊，這點(diǎn)尤為重要。評估所有團隊成員，并改組團隊，以求更好的成功機會(huì )。不要僅僅因為某個(gè)人在某個(gè)崗位上已經(jīng)工作了很長(cháng)時(shí)間，就不去改變他的職能。只要你認為他能夠在其他的職位上做出更多的貢獻，就應該認真考慮進(jìn)行調整。員工可能不愿意這樣的變動(dòng)，所以你還需要花較多的努力說(shuō)服他們，這樣的變動(dòng)是為了達成他們個(gè)人和公司同時(shí)實(shí)現最佳利益。
讓成員處于正確崗位的另外一種方法是，找到成員的真正愛(ài)好所在，并看他們是否能把其熱情投入到崗位中。這有時(shí)候會(huì )把某些成員調到其經(jīng)驗不多的崗位。如果根據他們以前的工作表現，你確信他們能勝任崗位，那樣做是非常值得的，因為他們的熱情將是學(xué)習和成長(cháng)的強烈渴望。一旦他們全力以赴，其熱情將是創(chuàng )新和成長(cháng)的強大動(dòng)力。
當你有很好機會(huì )推動(dòng)公司發(fā)展時(shí)，你要退一步思考，誰(shuí)是領(lǐng)頭羊的最佳人選。除了尋找/挑選有能力勝任崗位的人選或對崗位有熱情的人選之外，你還需要關(guān)注那些有成功記錄的人選。有時(shí)候良機只有一次，他們或許會(huì )錯失。所以，即便要把某些成員調離某些重要崗位，你都應該在最佳時(shí)機使用最佳人選。
通過(guò)設定積極目標和督促員工定期匯報工作進(jìn)度，來(lái)建立績(jì)效文化。但是，目標不能太高，否則員工很快就跟不上，并且認為自己永遠無(wú)法達成目標。這就意味著(zhù)你必須定期重新評估目標的可實(shí)行性(至少一個(gè)季度一次)，從而決定他們是否需要減少或者增加工作任務(wù)。
知識型員工崗位的典型特色是：提供創(chuàng )造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實(shí)現最佳績(jì)效。管理層的責任就是營(yíng)造一種培養和鼓勵那種創(chuàng )造力的氛圍。你能做的最好的事情之一就是，讓員工知道你信任他們，知道你相信他們有能力做好工作、解決問(wèn)題和如期完成工作。如果你不信任他們，你要么好好管理，要么開(kāi)除掉。
任何一個(gè)企業(yè)(或組織)都會(huì )有跌倒的時(shí)候，都會(huì )有不盡人意的事。失敗之后，做一次分析(即便是非正式)，發(fā)現哪里出錯了，從中汲取教訓。如果是個(gè)人造成的嚴重錯誤，則私下處理他們。如有必要，讓他們知道下次再遇到類(lèi)似事件，你希望他們該怎么處理。不要在公開(kāi)場(chǎng)合批評他們，無(wú)論是直接或者是間接地，比如在開(kāi)會(huì )或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了，你將面臨如下危險：因害怕犯錯和避免問(wèn)題(或者逃避創(chuàng )新)，成員不會(huì )花充足的時(shí)間去做那些創(chuàng )造性的工作。
培養創(chuàng )新的另一個(gè)重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項目。有時(shí)候，失敗會(huì )暴露某些員工的弱點(diǎn)，但也有時(shí)候，即便有優(yōu)秀的員工參與項目，也會(huì )失敗。搞清楚這兩種情況之間的區別，是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負責一個(gè)糟糕的項目，項目失敗并不能說(shuō)明管理項目的人能力差，因為那個(gè)項目根本無(wú)法實(shí)現。
你是管理者，你是領(lǐng)導。但這并不說(shuō)你必須要包攬所有的好想法。如果沒(méi)有先征求你的意見(jiàn)，你的員工猶豫不決無(wú)法做決定，那說(shuō)明你沒(méi)有合理地賦予他們權力。如果你的員工不能自己做決定，那你應當改變策略。當他們就某一問(wèn)題給你相關(guān)信息，并詢(xún)問(wèn)該怎么做，你應該反問(wèn)他們，“你們是怎么想的?”一開(kāi)始，他們也許會(huì )很驚訝，但經(jīng)過(guò)多次之后，他們自己會(huì )先思考，充分討論并提出建議，然后再來(lái)找你。
作為管理者，你最主要的職責之一是跟員工溝通新的進(jìn)展和策略轉換。而你做的最糟糕的事情是，你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事，結果你提出一個(gè)全新的方式，這會(huì )嚴重影響他們的日常工作。當你突然告訴他們新方式時(shí)，他們會(huì )自然地抵觸和懷疑。無(wú)論何時(shí)，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關(guān)原因，他們會(huì )很高興。如果他們不同意你說(shuō)明的原因，他們可以表達自己的不同見(jiàn)解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問(wèn)題。
只有你團隊的成員成功了，你才能算是成功的領(lǐng)導者。如果你領(lǐng)導的是知識型員工，你有必要學(xué)習特殊的領(lǐng)導才能來(lái)帶領(lǐng)員工，讓他們做出創(chuàng )造性的貢獻，并培養他們獨立解決問(wèn)題的能力。本文將介紹多種方法，引領(lǐng)你的團隊發(fā)揮最大潛能。
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