企業(yè)采購管理常見(jiàn)問(wèn)題

　　采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動(dòng)的全過(guò)程。

　　(一)制度規范性差，信息化程度低，可追溯性差

　　目前并沒(méi)有一部完整的制度來(lái)規范國有企業(yè)的采購行為。而對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠專(zhuān)門(mén)就采購流程和制度制定標準化管理辦法的也僅僅是少數。同時(shí)，制度多數沒(méi)有細化和量化。很多采購的途徑和技巧無(wú)法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績(jì)效的考核和采購行為的審計變得無(wú)從下手，不可追溯。加之，國有企業(yè)采購信息管理多數尚處于信息輸入階段，缺乏對相關(guān)信息分析，阻礙了采購管理制度的信息化。

　　(二)采購管理制度不系統、不統一

　　集團公司有著(zhù)大量的采購管理規章制度，但這些制度并不完善，大都是在集中于微觀(guān)層面的具體操作，從宏觀(guān)層面看集團公司對采購管理整體決策體系相對欠缺。采購管理僅僅是在集團公司內部以及集團公司各子公司、分公司之間的協(xié)調，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶(hù)和供應商之間的協(xié)同。在國有企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)盡管其對采購環(huán)節、市場(chǎng)行情缺乏了解，但對采購部門(mén)的意見(jiàn)經(jīng)常采取強硬態(tài)度。而負責采購部門(mén)對于需要合作的問(wèn)題缺乏熱情，從而使得使用部門(mén)與采購部門(mén)沖突頻發(fā)，在出現爭議時(shí)，容易扯皮，推卸責任。

　　(三)有采購制度，沒(méi)有考核

　　許多國有企業(yè)在對供應商績(jì)效和在對采購活動(dòng)中有相應的制度規定，但對部門(mén)及相關(guān)采購人員的考核普遍缺乏正式的采購目標和考核標準，導致制度沒(méi)有約束力，缺乏可執行性。在采購中重大問(wèn)題則是依賴(lài)領(lǐng)導決策，而對領(lǐng)導決策又缺乏有效制衡機制，導致領(lǐng)導采購決策過(guò)程帶有一定的主觀(guān)性、隨意性和盲目性，盡管執行相關(guān)的集中招標采購制度，但多數是走過(guò)場(chǎng);建立了相應的采購反饋監督制度，但執行普遍滯后、懲罰無(wú)力，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

　　(四)考核指標不細、不定量化、不可操作、不可考核

　　多數國有企業(yè)對供應商的評價(jià)主要根據其供貨質(zhì)量記錄和供應商的質(zhì)量管理體系狀況，但因供應商數量較多，考核上難以操作，很多考核流于形式。許多企業(yè)采購管理存在評價(jià)指標不科學(xué)、不健全，難以操作，無(wú)法落實(shí)到具體人員的實(shí)際問(wèn)題。

　　(五)缺乏相應的制衡機制

　　由于缺乏縱向與橫向的制衡，責權不明確，部分人員為逃避?chē)�有集團集中決策和監管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購。而采購部門(mén)在資金充裕和預算有剩余的時(shí)期，大量采購，占壓大量資金。同時(shí)企業(yè)的采購活動(dòng)主要由采購管理部門(mén)操作，其他部門(mén)缺少發(fā)言權，不能客觀(guān)系統地反映供應商、采購管理部門(mén)的總體績(jì)效水平。對采購活動(dòng)多數沒(méi)有做到事前參與、事中監督、事后控制，采購決策權力集中于少數領(lǐng)導手中，對領(lǐng)導決策權沒(méi)有制衡機制，處于失控狀態(tài)。

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