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供應商管理的四個(gè)要素
伙伴關(guān)系需要強而有力的基礎，而且要有持久的慣性，以便能夠長(cháng)久持續。最成功的供應商策略必須建立在四個(gè)要素上：有競爭力的供應商、承諾、協(xié)調，和成本分析的思考方式。下面一起來(lái)看看吧!
一、成本分析的思考方式
什么是成本分析的思考方式?這是一種比較寬闊、策略性的思考方式，來(lái)思考供應商經(jīng)濟：是什么在影響供應商的材料成本、生產(chǎn)周期，以及人事?究竟什么在影響其庫存，以及其他相關(guān)成本?制造商的產(chǎn)品規格和供應商管理策略如何影響供應商的成本?
區別控制價(jià)格和控制成本的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更深入。成本分析不是只從會(huì )計上來(lái)看，而是從工廠(chǎng)的角度來(lái)看，把重點(diǎn)放在制造和設計技術(shù)、生產(chǎn)計劃、裝卸貨、產(chǎn)品流程，以及供應商廠(chǎng)房到顧客的貨柜碼頭的各個(gè)環(huán)節中，所有決定整體生產(chǎn)成本的因素。
當制造商對供應商─顧客系統的總體成本有相當的了解，并據此擬定供應商管理策略，制造商就可以開(kāi)始將供應商視為自己制造流程的延伸，從設計、生產(chǎn)數量規劃，到下單模式，各個(gè)環(huán)節都相互合作。這種方法可以省下的金錢(qián)，遠大于傳統采購方式每年所省下的百分之二到百分之三成本。成本分析導向的供應商策略，可能引發(fā)整體系統重新設計，或者產(chǎn)品再造，節省的幅度高達百分之十到三十。
成本分析的思考方式可以降低供應商管理的成本，但是卻無(wú)法單獨奏效。制造必須將供應商視為伙伴。雙方都應對彼此的經(jīng)濟形態(tài)、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個(gè)策略背書(shū)，并且在政治上和實(shí)務(wù)上推動(dòng)所需的變革。
對很多采購經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這種策略的風(fēng)險似乎很高。然而，透過(guò)彼此承諾，以及采用成本分析為導向的協(xié)調策略，事實(shí)上，企業(yè)反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應鏈，將風(fēng)險降到最低。
二、有競爭力的供應商
要降低整體成本，將采購數量最大化往往是最關(guān)鍵的因素。當一家公司從經(jīng)過(guò)挑選后的幾家供應商那里取得物品或服務(wù)，而非將訂單分散到多家供應商，分散了潛在的數量效率，這樣一來(lái)往往可以用更少的價(jià)格獲得更多。和少數幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業(yè)了解到這點(diǎn)，開(kāi)始減少供應商的數量，以尋求更有利的價(jià)格、更好的產(chǎn)品，和更高的一致性。
然而，過(guò)去向五到六家供應商采購，現在單是仰賴(lài)一家或兩家供應商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險，特別是當公司做了差勁的選擇時(shí)。要評估供應商，必須像在尋找一家合并的對象一樣，用同樣的標準進(jìn)行選擇：
□ 這家供應商是否具有競爭力?在業(yè)界排名如何?
□ 該供應商可否達到我們的要求?
□ 這個(gè)伙伴關(guān)系可以很容易情投意合，還是要經(jīng)過(guò)一陣碰撞?
□ 該供應商的成功率如何?管理團隊的品質(zhì)如何?
□ 該供應商內部有無(wú)工程或技術(shù)專(zhuān)家，可以增加公司的產(chǎn)品價(jià)值?
如果價(jià)格仍然是選擇供應商最重要的考量，降低供應商數量的好處就非常有限。特別是在快速變動(dòng)、對科技敏感的產(chǎn)業(yè)，供應商必須像伙伴一樣，能夠在設計和產(chǎn)品組合上迅速認清環(huán)境變動(dòng)，并且靈活應變。如果你找來(lái)大宗產(chǎn)品類(lèi)型的供應商，并對他們賦予高附加價(jià)值的責任，他們往往無(wú)法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價(jià)。
三、承諾
要降低成本，最大的機會(huì )往往是在供應商的組織中。然而，要找出這些機會(huì )，并且充分運用，責任并不完全在供應商身上，它同時(shí)也落在制造商身上。不論對供應商或制造商來(lái)說(shuō)，深入了解供應商的成本要素，再發(fā)展出供應商管理策略，往往可以省下可觀(guān)的成本。然而，要深入供應商內部發(fā)掘成本因素，并讓供應商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。
這點(diǎn)說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，特別是過(guò)去這么多年來(lái)，供應商和制造商的關(guān)系一直處在敵對狀態(tài)。所謂的承諾( Commitment )可能表示，讓供應商知道你的專(zhuān)利科技以及其他敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時(shí)，為了要有長(cháng)期的回收，可能還需要進(jìn)行一些短期的投資。
當一家制造商對供應商做出真正的承諾，供應商也會(huì )投桃報李，對制造商有所承諾，對制造商的事業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行投資。不論這種承諾是對人、機器、技術(shù)升級，或是其他形式。當供應商進(jìn)行直接投資，提供更好的服務(wù)給關(guān)鍵顧客時(shí)，雙方都可以因此獲得持久的競爭優(yōu)勢。
四 協(xié)調
大多數成本分析的研究，結果都會(huì )建議制造商采用和供應商充分協(xié)調的成本節省方案。但是，真正采用這種做法的企業(yè)卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過(guò)去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設計，以及不同的產(chǎn)品規格，將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來(lái)多大的影響。
因此成功的供應商管理策略，最后的關(guān)鍵就是協(xié)調：發(fā)展出跨功能團隊，以減少所有可能增加成本的不變和官僚。團隊應由供應商和制造商雙方人員共同組成。當雙方一起面對節省成本或提升績(jì)效的目標時(shí)，應把重點(diǎn)放在數量整合、可靠的預測、產(chǎn)品設計、零組件標準化，以及其他節省成本的整體策略。在合作初期，供應商和制造商的關(guān)系可以透過(guò)這些團隊，朝正確的方向邁進(jìn)，也可以提高供應商管理的效率，同時(shí)還能夠達成制造商的產(chǎn)品要求。
實(shí)施策略
在這個(gè)4C(cost,competitive suppliers , commitment , coordination )的供應商策略中，似乎每個(gè)步驟都非常直接找到一個(gè)有競爭力的供應商，對這位供應商建立承諾，以成本分析的思考方式分析整體的制造流程，和供應商充分協(xié)調，這樣一來(lái)，成本效益就可以達到最高。這些聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單。
實(shí)際上，采用這樣的策略往往表示，企業(yè)必須重新調整做生意的方法、采購人員的配置、接觸供應商的方式、跨部門(mén)的運作方式，以及評估整體績(jì)效的方法都必須重新調整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略需要高階主管的充分支持和引導;需要對采購人員實(shí)施新的訓練以及推行新的報酬方案;需要主管人員協(xié)助推動(dòng)，并且引導整個(gè)變革。
采購團隊調整焦距
外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點(diǎn)往往是促使高階主管投入這個(gè)新策略的甜點(diǎn)。新政策和伙伴關(guān)系剛開(kāi)始可能不太正式，然而企業(yè)必須立刻清楚地寫(xiě)成書(shū)面文字，當作訓練工具以及企業(yè)承諾的新宣言。對于重新調整焦距之后的采購團隊來(lái)說(shuō)，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商;另一方面又被要求每年非得省下百分之二的成本不可，采購人員將發(fā)現其角色充其量仍然不過(guò)是個(gè)殺價(jià)者，雙方的伙伴關(guān)系就會(huì )很快瓦解。
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