- 相關(guān)推薦
采購師如何對供應商進(jìn)行管理
供應商管理師采購師的一個(gè)重要工作，供應商管理的內容包括供應商開(kāi)發(fā);供應商評估;供應商聯(lián)盟;供應商績(jì)效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于采購師如何對供應商進(jìn)行管理的文章，歡迎閱讀。
要有效地評估一個(gè)位于全球經(jīng)濟體下的供應鏈的績(jì)效，可遵循以下三個(gè)基本步驟：
了解目前營(yíng)運的流程現況
確認影響公司生意的重要因素
弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標以及為什么使用。
了解目前營(yíng)運的流程現況
在一個(gè)穩定的市場(chǎng)，績(jì)效評估的衡量指標或許可以一陳不變的年年使用�？墒窃谝粋�(gè)快速變動(dòng)的高度競爭市場(chǎng)中，依樣畫(huà)葫蘆的結果卻可能導致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應鏈的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒，并且了解這些變化對績(jì)效評估有那些影響就變得非常的重要。
了解目前營(yíng)運現況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀(guān)的角度來(lái)看，主要的供應鏈過(guò)程都會(huì )包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過(guò)程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結構則有供應商(Supplier)、工廠(chǎng)(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應鏈則有其特色，不是制造過(guò)程復雜冗長(cháng)，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長(cháng)且不易控制。透過(guò)一般公司內部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應鏈。以通用汽車(chē)備品零件部門(mén)為例，便是透過(guò)策略計劃部門(mén)、設施工程部門(mén)以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來(lái)完成。
只有徹底了解目前營(yíng)運的過(guò)程現況以及關(guān)鍵供應鏈，才能從供應鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)現那些績(jì)效評估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺(jué)到一些改進(jìn)的機會(huì )。當供應鏈越大越復雜時(shí)，就越有必要了解其運作流程的細節。
確認影響公司生意的重要因素
組織的價(jià)值可從公司的遠景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說(shuō)明中得知。列出現行的績(jì)效評估衡量指標，這包括品質(zhì)、成本、回應效率等，然后找出與關(guān)鍵供應鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。不過(guò)，我們經(jīng)常會(huì )犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現行的報告，便假設這些就是重要的訊息，不然就不會(huì )有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì )發(fā)現有許多指標是沒(méi)有必要存在的。
弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標以及為什么使用
好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng )新思維，所以衡量指標必須根據不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便根據此一訊息來(lái)采取適當的行動(dòng)，比方說(shuō)指標顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現下滑現象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無(wú)意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。
"營(yíng)運衡量指標(Operational measures)"通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jì)效的好壞。比方說(shuō)，生產(chǎn)力(Productivity)的指標則著(zhù)重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現場(chǎng)訂單報告則是另一種衡量指標。營(yíng)運衡量指標所選取的時(shí)區較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。
"戰術(shù)衡量指標(Tactical measures)"衡量了公司的基本戰術(shù)是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時(shí)區較營(yíng)運衡量指標長(cháng)，在戰術(shù)衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門(mén)所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區可能是一個(gè)班或一周。
"策略衡量指標(Strategic measures)"是用來(lái)提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠(chǎng)長(cháng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jì)效。
跟上變動(dòng)的腳步
不斷變動(dòng)的供應鏈粗要不斷更新的績(jì)效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營(yíng)運指標、戰術(shù)指標與策略指標必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現整體供應鏈的績(jì)效全貌。所有的指標設計都必須基于一個(gè)基本的觀(guān)念，那就滿(mǎn)足最終使用者的需求"。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時(shí)做適當的調整。而供應鏈中的每一成員表現的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jì)效。
恰當地退出舞臺
當合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì )對對方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當的專(zhuān)家應有的態(tài)度。但當今世界已越來(lái)越小，說(shuō)不定哪天我們又會(huì )需要用到其中那個(gè)供應商;或者供應商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉換供應商這一過(guò)程盡量做得天衣無(wú)縫，同時(shí)又不損害客戶(hù)滿(mǎn)意度，公司的利潤以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會(huì )導制與供應商拆伙。
拆伙種類(lèi)
從采購方來(lái)講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見(jiàn)的是對供應商表現不滿(mǎn)。比如當我們連續向對方派出質(zhì)量小組幫對方解決重復性的問(wèn)題，對方卻沒(méi)有做出相應的改變，而退貨還在持續發(fā)生，最終我們只能放棄它轉而去尋找一家能做出積極響應或更有能力的供應商。非自愿拆伙往往來(lái)自于供應商的破產(chǎn)或無(wú)法預測的風(fēng)險。這種拆伙也可能是供應商被別的企業(yè)收購導致我們所依靠的工廠(chǎng)行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應。
除了上述原因外，另一導致供應商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應商失敗的溝通，盡管雙方都是無(wú)意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應商的敵意，這樣在轉換供應商的過(guò)程中才能得到他們的協(xié)作。
策略
有的企業(yè)會(huì )在事先沒(méi)有會(huì )知對方的前題下突然向供應商提出結束合作;或以一些含糊的指責，如"你做得不好"或"你欠了我們"，甚至是不光彩的手法來(lái)結束與供應商的合作。所有這些都會(huì )使供應商充滿(mǎn)敵意，同時(shí)也會(huì )使新的供應商覺(jué)得以后是否會(huì )被同樣對待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì )遭受損害。那什么是友好"離婚"的最佳途徑呢?簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們可以在供應商的表現，管理，或者成本接近"危險區"時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號，而不是隱瞞你的不滿(mǎn)，這樣供應商就不會(huì )感到不合理。這里有三個(gè)"P"可以幫你在與供應商拆伙時(shí)減小對方的敵對情緒。
• Positive attitude(積極的態(tài)度)：于其面對延續的挫折，不如現在先結束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機會(huì )。
• Pleasant tone(平和的語(yǔ)調)：不要從專(zhuān)業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會(huì )有種失落感，都不要過(guò)多地相互指責。
• Professional justification(專(zhuān)業(yè)的理由)：這不是個(gè)人的問(wèn)題，你要告訴供應商，你的職責是為公司創(chuàng )造價(jià)值，吸引和留住客戶(hù)。
轉換過(guò)程
應先向供應商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉換方法以使"痛苦"降到最小。接著(zhù)你應清楚地列出供應商該做哪些，列如對方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應知會(huì )我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現有庫存。
同樣要認可供應商對你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋?zhuān)瑢σ寻l(fā)生的費用如何結算，協(xié)助處理現有庫存。請記住你和供應商要共同確立轉換過(guò)程的合理時(shí)間表。最后擬定一份"出清存貨合同清單"，正規地對所有細節加以回顧，寫(xiě)明雙方的職責和結束日期。
【采購師如何對供應商進(jìn)行管理】相關(guān)文章：
采購師如何培養供應商07-20
采購師管理供應商的要點(diǎn)09-24
采購師培養供應商的方法08-02
如何進(jìn)行品牌管理07-13
如何進(jìn)行績(jì)效管理03-29
如何對危機項目進(jìn)行管理07-05
如何進(jìn)行物流成本管理07-01
如何做好供應商管理07-27
如何進(jìn)行品牌戰略管理07-10