- 相關(guān)推薦
采購師如何進(jìn)行預算管理
實(shí)施全面預算管理則是實(shí)現集團整合的有效途徑，企業(yè)采購師應當如何進(jìn)行全面預算管理，下面一起來(lái)看看!
(-)全面預算管理的組織設置
由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調運轉的控制系統，因而必須設立一個(gè)權威性和獨立性較強的預算管理委員會(huì )作為預算管理的最高權威機構。其主要部門(mén)及其職能設置如下：
( l )預算管理委員會(huì )的主任一般由集團總經(jīng)理?yè)�，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。
( 2 )預算管理委員會(huì )下設置辦公室，由集團財務(wù)部負責人當主任，以財務(wù)部為主導，負責預算管理的日常工作。
( 3 )預算管理委員會(huì )分別吸收營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內審、人事部門(mén)的最高負責人擔任委員。在預賽委員會(huì )之下，設立價(jià)格委員會(huì )、業(yè)績(jì)考評委員會(huì )和內部審計委員會(huì )負責制定供銷(xiāo)價(jià)格和轉移價(jià)格的政策;業(yè)績(jì)考核委員會(huì )負責業(yè)績(jì)考核。制定和實(shí)施獎懲制度;內部審計委員會(huì )除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過(guò)程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計。
(二)預算的編制
全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務(wù)預算，卻不注重經(jīng)營(yíng)預算，造成經(jīng)營(yíng)利潤指標的生成游離于系統之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營(yíng)利潤指標在執行過(guò)程中缺少一個(gè)規范、系統和連續的會(huì )計系統來(lái)反饋利潤指標的執行情況。
全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協(xié)調的程序，體現出分權與集權的統一。其順序如下：
( l )首先由集團總部提出預算思想與目標;
( 2 )下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案;
( 3 )由預算管理委員會(huì )進(jìn)行初步協(xié)調和匯總;
( 4 )預算管理委員會(huì )召集各子公司。
二級單位負責人等進(jìn)行協(xié)調各級預算，并形成最終預算審批通過(guò)。這一階段如果一次協(xié)調不夠，還可以將協(xié)調后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進(jìn)行再平衡，并上報再協(xié)調，直到各方的目標達到一致為止;
( 5 )對通過(guò)的預算方案以?xún)炔糠ò傅男问较逻_到子公司、二級單位執行。
(三)預算的執行與監督
預算經(jīng)預算管理委員會(huì )審批后，下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過(guò)程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會(huì )辦公室報送預算執行計劃進(jìn)度，這是預算管理委員會(huì )對預算進(jìn)行過(guò)程監控的依據，也是預算管理委員會(huì )考慮是否調整年度預算的重要參考。預算委員會(huì )可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò )系統對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會(huì )計信息失真的源頭，減少虛假會(huì )計信息，有利于內審部門(mén)對預算執行的監督。
預算的執行和監督是緊密聯(lián)系的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會(huì )不參與預算的編制工作，只負責預算執行過(guò)程與結果的監督，直接對總經(jīng)理負責。內審部門(mén)一方面可以借助網(wǎng)絡(luò )系統在預算執行過(guò)程中對各二級單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務(wù)部門(mén)匯總結果的評估定期審查。
(四)預算執行結果的評估與考核
預算管理委員會(huì )的業(yè)績(jì)考核委員會(huì )對預算執行情況按季度和年度進(jìn)行評估，對當期實(shí)際發(fā)生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫(xiě)明擬采取的改進(jìn)措施。預算評估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應采取的措施。通過(guò)分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經(jīng)驗與教訓，加強管理。
“考核與獎懲是預算管理的生命線(xiàn)”，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實(shí)處。業(yè)績(jì)考核委員會(huì )在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績(jì)，找出問(wèn)題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎懲制度。
(五)信息反饋與預算調整
信息反饋是全面預算管理實(shí)現企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡(jiǎn)化。預算的調整要嚴格其權限與流程，一般不做調整，確實(shí)要進(jìn)行調整時(shí)，應提出申請，依照相應的規程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時(shí)調整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。
(六)預算管理中應注意的幾個(gè)問(wèn)題
目標的制定要符合實(shí)際，協(xié)調一致預算目標的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場(chǎng)變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力;二是目標要符合企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀(guān)實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應，不能過(guò)高或過(guò)低。從長(cháng)遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰略相協(xié)調，使企業(yè)各期預算能相互銜接;從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。
加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進(jìn)一步細化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標和過(guò)程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過(guò)程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規操作。
預算管理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施獎懲，激勵員工為實(shí)現企業(yè)戰略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀(guān)公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀(guān)環(huán)境使然。如若不然，被考核方過(guò)多的強調客觀(guān)因素對業(yè)績(jì)的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì )使考核流于形式，無(wú)法達到激勵員工共同奮斗的目的。
【采購師如何進(jìn)行預算管理】相關(guān)文章：
如何進(jìn)行品牌管理07-13
如何進(jìn)行績(jì)效管理03-29
如何對危機項目進(jìn)行管理07-05
如何進(jìn)行物流成本管理07-01
如何進(jìn)行品牌戰略管理07-10
企業(yè)管理如何進(jìn)行創(chuàng )新07-23
如何進(jìn)行時(shí)間管理10-04
如何進(jìn)行采購交期管理07-02
如何進(jìn)行企業(yè)戰略管理08-23