中小企業(yè)發(fā)展財務(wù)管理差距及原因分析

　　一直工作在財務(wù)崗位上的工作人員先從財務(wù)本職崗位入手分析相關(guān)差距，對如何改進(jìn)提升財務(wù)管理，邁向世界一流。那么，下文是由小編為大家帶來(lái)的中小企業(yè)發(fā)展財務(wù)管理差距及原因分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、心目中財務(wù)管理做得優(yōu)秀的企業(yè)有通用、海爾、中石化、沃爾馬、京瓷等等

　　1、首先是世界優(yōu)秀企業(yè)通用電器前瞻性財務(wù)管理。GE精心構造業(yè)務(wù)管理制度體系，以及卓越的文化安排。GE于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，通過(guò)考察增長(cháng)率，利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰略，通過(guò)這一模型GE將自已定義只做高科技，服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。財務(wù)能對業(yè)務(wù)進(jìn)行前瞻性預測，比業(yè)務(wù)還要精通業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)增值，對業(yè)務(wù)的判斷及對發(fā)展的掌控基于財務(wù)的深度分析等。GE財務(wù)深入運營(yíng)前沿，對決策支撐，極強的決策能力真讓人佩服。

　　2、中國著(zhù)名企業(yè)海爾創(chuàng )新成本管控。標準成本創(chuàng )新管控，妙用“資源存折”員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個(gè)理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著(zhù)企業(yè)按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著(zhù)員工在實(shí)際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個(gè)數，便是這個(gè)員工收入的盈虧數了。海爾雙贏(yíng)模式，把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶(hù)，包括用戶(hù)的需求、用戶(hù)的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值“合”在一起。雙贏(yíng)，即員工不是根據上級下達任務(wù)完成的多少和好壞拿錢(qián)，而是以員工創(chuàng )造的用戶(hù)價(jià)值來(lái)體現自己的價(jià)值

　　3、中國石油化工集團公司全方位全面預算管理。五統一的資金管理運行機制。全方位、全過(guò)程、全員的全面預算管理機制。網(wǎng)絡(luò )化、制度化、程式化的資產(chǎn)管理運行體系。適時(shí)、全程、高效、有力財務(wù)風(fēng)險防控機制。財務(wù)系統始終堅持“兩手抓”：一手抓強化財務(wù)管理，全力提升財務(wù)管理水平，一手堅持以?xún)瓤刂贫葹橹饕�抓手，加強財�?wù)風(fēng)險管理，逐步建立了比較完備的財務(wù)風(fēng)險防控體系，對有效防控和規避財務(wù)風(fēng)險發(fā)揮了重要作用。

　　4、沃爾馬財務(wù)管理與資產(chǎn)配一流。沃爾瑪作為世界連鎖超市行業(yè)的巨頭。建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統。對我國連鎖超市財務(wù)管理與資產(chǎn)配置工作的開(kāi)展進(jìn)行深入思考�？偨Y出積極有效的符合我國連鎖超市行業(yè)發(fā)展的有效模式。

　　5、臺塑：一日結算制度。每月的1日上午9點(diǎn)，王永慶桌上必然會(huì )端端正正地擺放著(zhù)上個(gè)月所有公司的營(yíng)業(yè)額、獲利等財務(wù)圖表，以便他能時(shí)刻掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況。一日結算的本質(zhì)不在于計算機的速度和財務(wù)人員的努力，而是涉及到了整個(gè)企業(yè)的流程改善、表單簡(jiǎn)化、電腦作業(yè)處理和作業(yè)的合理化。也就是說(shuō)，它是整個(gè)企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合體現。

　　6、荷蘭皇家殼牌石油公司風(fēng)險管控體系。創(chuàng )立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來(lái)根據市場(chǎng)前景和競爭能力定出各經(jīng)營(yíng)單位的位置。市場(chǎng)前景分為吸引力強、吸引力中等，無(wú)吸引力3類(lèi)，并用贏(yíng)利能力、市場(chǎng)增長(cháng)率。市場(chǎng)質(zhì)量和法規形勢等因素加以定量化

　　競爭能力分為強、中、弱3類(lèi)，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應采用的戰略類(lèi)型。

　　殼牌集團考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險和法律責任這三個(gè)主要因素而采取HSE措施，提出必須要舍得花費人力和財力來(lái)預防事故的發(fā)生，這是明智的做法。

　　7、京瓷集團阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”為管理會(huì )計體系開(kāi)創(chuàng )了會(huì )計領(lǐng)域的新天地,“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細的部門(mén)獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進(jìn)行細胞分裂的“阿米巴”以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長(cháng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，實(shí)現企業(yè)的飛速發(fā)展.日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jì)得以大幅提升。

　　二、差距及原因分析

　　1、財務(wù)管理深入運營(yíng)方面：(與GE的差距)

　�、倌壳爸行∑髽I(yè)狀態(tài)：財務(wù)還停留在核算型，有的公司財務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫節，業(yè)務(wù)報業(yè)務(wù)的數，財務(wù)報財務(wù)的數據，后期運營(yíng)的結合度在逐步的提升，財務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行核對。運營(yíng)方面涉及不深。財務(wù)管理對公司決策，測算從開(kāi)始無(wú)到有，還沒(méi)有深入。

　�、诜治鲈�因：主要是因為現有的粗放型的管理管理模式及處于成長(cháng)的階段造成的。兩分離狀態(tài)，財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，各報各的數，各做各的事;中小企業(yè)運營(yíng)時(shí)更多依靠經(jīng)驗判斷，沒(méi)有財務(wù)的參于，財務(wù)管理沒(méi)有在他應在地位發(fā)揮應有的職責;財務(wù)人員相應的分析能力及水平有待提高，沒(méi)有能力發(fā)現問(wèn)題，或預測，對市場(chǎng)行業(yè)不了解，不懂分析及相應測算思路，無(wú)法給決策提供支撐能力等原因造成財管無(wú)法深入運營(yíng)，給應有的支撐。

　�、鄹倪M(jìn)措施：針對提供決策方面，首先中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要有財務(wù)人員的參加，逐步養成用數據說(shuō)話(huà)的工作習慣。提高財務(wù)人員水平及能力，同時(shí)要培訓理解相關(guān)的業(yè)務(wù)

　　2、財務(wù)基礎核算及時(shí)準確方面：(臺塑的差距)

　�、倌壳肮�司狀態(tài)：目前中小企業(yè)財務(wù)的結算有的是每月8號出報表，10號出財務(wù)分析，相應的財務(wù)信息滯后。財務(wù)數據及時(shí)性與準確率不高達不到管理的要求。

　�、诜治鲈�因：首先財務(wù)核算的基礎工作是各個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)數據錄入出錯不及時(shí)發(fā)現，財務(wù)數據勢必根著(zhù)錯。因為許多崗位一人兼職多崗，不及時(shí)錄入，部門(mén)之間的協(xié)同有相互推遲降低效率;ERP系統的維護有時(shí)會(huì )出問(wèn)題需軟件商處理影響時(shí)間。財務(wù)人員管控能力低等。

　�、鄹倪M(jìn)措施：財務(wù)部要學(xué)習臺塑是如何做到一日結算的，去學(xué)習管理理念和方法然后運用到實(shí)際工作去，踏著(zhù)以前臺塑足跡，一天一天的提前至達到臺塑一日結算的水平。出臺相應的管理制度，銷(xiāo)售、采購、車(chē)間、倉庫單據的錄入要規范，要用標準的流程去管控。

　　3、成本費用精細化方面(海爾的差距)

　�、倌壳肮�司狀態(tài)：目前成本核算是沒(méi)有達到精細化程度，比如晚間車(chē)間上班沒(méi)有料，車(chē)間可以去倉庫取料，領(lǐng)導要試料，車(chē)間取不開(kāi)領(lǐng)用單據，單據不及時(shí)錄入，錄入出錯。大料、小料期間劃分不準確，上期領(lǐng)用實(shí)際是為本月訂單做的等，對成本的監管只有月底盤(pán)點(diǎn)核對，中間沒(méi)有監管，成本不實(shí)。

　�、诜治鲈�因：公司小企業(yè)初創(chuàng )，沒(méi)有精細管理理念，觀(guān)念認為肉浪在鍋里。從管理到車(chē)間相關(guān)人員觀(guān)念沒(méi)有根上，公司的管理機制落后。

　�、鄹倪M(jìn)措施：要學(xué)習海爾成本創(chuàng )新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目學(xué)習，如海爾的標準成本不適合給客戶(hù)定制產(chǎn)品的模式，格蘭式的降價(jià)成本在有的公司很難行得通，因為用的材料是專(zhuān)用。成品是專(zhuān)用的，不是標準化的通用。但是成本費用精細化到每個(gè)人頭個(gè)。要學(xué)習海爾的創(chuàng )新，首先要解決人的問(wèn)題，加強學(xué)習培訓，教會(huì )創(chuàng )新思維方式。其次建議建立創(chuàng )新的獎勵機制。讓一線(xiàn)的員工如有節約成本的建議有相應的獎勵制度。最成本及費用化的精細化管理要提上日程。第三要公司層面建成創(chuàng )新式公司文化要去探索和尋找，不談改變與創(chuàng )新，西方半世紀前豐富的管理經(jīng)驗可以學(xué)習。

　　4、全方位的全面預算管理體系(中石化的差距)

　�、倌壳肮�司狀態(tài)：大部分的中小企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行預算管理。

　　事前針對資金計劃有提前按月銷(xiāo)售報款，采購設備報付款每月針對資金的短款進(jìn)行過(guò)事前的分析，提前做好相關(guān)的資金籌集及控制。要事前請購審批程序，所有的費用一般只有老總嚴把關(guān)來(lái)控制。

　�、诜治鲈�因：主要是思想意識的高度不夠。從管理層開(kāi)始，沒(méi)有意識到做全面預算的重要性，認為不做預算不是也運行得很好，沒(méi)有從戰略的角度思考和規范運營(yíng)，員工做事的先規劃良好習慣沒(méi)有養成。具體的執行層面認為，做預算太麻煩，業(yè)務(wù)這么忙，還要花上如此多的精力，人力去做預算，明天的事不清楚，還何談明年的事情，老板叫做什么就做什么，預算只不過(guò)是形式，發(fā)生特殊的情況還是老總批。其次是技術(shù)層面不懂得如何操作。

　�、鄹倪M(jìn)措施：通過(guò)培訓改變提升管理人員們的全面預算的意識，要知道沒(méi)有預算的企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)的企業(yè)。其次技術(shù)層面要去學(xué)習，最好請有經(jīng)驗的人員培訓或做相關(guān)的交流。第三高層觀(guān)念要重視，只有最高層重視并參與全面預算才能逐步完善做好做精。

　　5、風(fēng)險管控方面(殼牌的差距)

　�、倌壳肮�司狀態(tài)：大部分中小企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)風(fēng)險管控體系。有的只是聘請兼職的律師，稅務(wù)顧問(wèn)

　�、诜治鲈�因：中小企業(yè)大都規模小或沒(méi)有發(fā)生重大的安全事故。

　�、鄹倪M(jìn)措施：首先要從技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險和法律三個(gè)層面考慮不能僅限于安全事故方面。其次安全管理小組去定期進(jìn)行全面的現場(chǎng)檢查。堅持進(jìn)行監視，記錄和審查。第三要給安全提供各種資源，如設備、培訓、人力、財力等。

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