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房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭者分析
每行每業(yè)都會(huì )有競爭者，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外，yjbys小編下面為你整理了房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭者分析的文章，希望對你有所幫助。
1.識別競爭者：
競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類(lèi)似，并且有相似目標客戶(hù)和相似價(jià)格的企業(yè)。識別競爭者看來(lái)似乎是簡(jiǎn)而易行的事，其實(shí)并不盡然。企業(yè)現實(shí)的和潛在的競爭者范圍是很廣的，一個(gè)企業(yè)很可能被潛在競爭者吃掉，而不是當前的主要競爭者。通�？蓮漠a(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)兩個(gè)方面來(lái)識別企業(yè)的競爭者。
(一)產(chǎn)業(yè)競爭觀(guān)念
從產(chǎn)業(yè)方面來(lái)看，提供同一類(lèi)產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構成一種產(chǎn)業(yè)，如住宅產(chǎn)業(yè)、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)等等。如果一種產(chǎn)品價(jià)格上漲，就會(huì )引起另一種替代產(chǎn)品的需求增加。企業(yè)要想在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中處于有利地位，就必須全面了解本產(chǎn)業(yè)的競爭模式，以確定自己的競爭者的范圍。從本質(zhì)上講，分析起始于對供給和需求基本條件的了解，供求情況影響產(chǎn)業(yè)結構，產(chǎn)業(yè)結構影響產(chǎn)業(yè)行為(包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、定價(jià)策略和廣告策略等)，而產(chǎn)業(yè)行為又影響產(chǎn)業(yè)績(jì)效(例如產(chǎn)業(yè)效率、技術(shù)進(jìn)步、盈利能力、就業(yè)狀況等)。
(二)市場(chǎng)競爭觀(guān)念
從市場(chǎng)方面來(lái)看，競爭者是那些滿(mǎn)足相同市場(chǎng)需要或服務(wù)于同一目標市場(chǎng)的企業(yè)。例如，從產(chǎn)業(yè)觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，普通商品住宅開(kāi)發(fā)商以其他同行業(yè)的公司為競爭者;但從市場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，客戶(hù)需要的是“居住空間”，經(jīng)濟適用住房、聯(lián)建住宅、自建住宅也可以滿(mǎn)足這種需要，因而開(kāi)發(fā)這些居住空間的公司均可成為普通商品住宅開(kāi)發(fā)商的競爭者。以市場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)分析競爭者，可使企業(yè)拓寬眼界，更廣泛地看清自己的現實(shí)競爭者和潛在競爭者，從而有利于企業(yè)制定長(cháng)期的發(fā)展規劃。
識別競爭者的關(guān)鍵，是從產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)兩方面將產(chǎn)品細分和市場(chǎng)細分結合起來(lái)，綜合考慮。如果某品牌試圖進(jìn)入其他細分市場(chǎng)，就需要估計各個(gè)細分市場(chǎng)的規模、現有競爭者的市場(chǎng)份額，以及他們當前的實(shí)力、目標和戰略，掌握每個(gè)細分市場(chǎng)提出的不同競爭問(wèn)題和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )。
2.確定競爭者的目標：
確定了企業(yè)的競爭者之后，還要進(jìn)一步搞清每個(gè)競爭者在市場(chǎng)上的追求目標是什么，每個(gè)競爭者行為的動(dòng)力是什么�？梢约僭O，所有競爭者努力追求的都是利潤的極大化，并據此采取行動(dòng)。但是，各個(gè)企業(yè)對短期利潤或長(cháng)期利潤的側重不同。有些企業(yè)追求的是“滿(mǎn)意”的利潤而不是“最大”的利潤，只要達到既定的利潤目標就滿(mǎn)意了，即使其他策略能贏(yíng)得更多的利潤他們也不予考慮。
每個(gè)競爭者都有側重點(diǎn)不同的目標組合，如獲利能力、市場(chǎng)份額、現金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等等。企業(yè)要了解每個(gè)競爭者的重點(diǎn)目標是什么，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應。例如，一個(gè)以“低成本領(lǐng)先”為主要目標的競爭者，看到其他企業(yè)在降低成本方面技術(shù)突破的反應，要比對增加廣告預算的反應強烈得多。企業(yè)還必須注意監視和分析競爭者的行為，如果發(fā)現競爭者開(kāi)拓了一個(gè)新的細分市場(chǎng)，那么，這可能是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機會(huì );或者發(fā)覺(jué)競爭者正試圖打人屬于自己的細分市場(chǎng)，那么，就應搶先下手，予以回擊。
競爭者目標的差異會(huì )影響到其經(jīng)營(yíng)模式。美國企業(yè)一般以追求短期利潤最大化模式來(lái)經(jīng)營(yíng)，因為其當期業(yè)績(jì)是由股東評價(jià)的。如果短期利潤下降，股東就可能失去信心，拋售股票，以致企業(yè)資金成本上升。日本企業(yè)一般按市場(chǎng)份額最大化模式經(jīng)營(yíng)。它們需要在一個(gè)資源貧乏的國家為1.3億人提供就業(yè)，因而對利潤的要求較低，大部分資金來(lái)源于尋求平穩的利息而不是高額風(fēng)險收益的銀行。日本企業(yè)的資金成本要遠遠低于美國企業(yè)，所以，能夠把價(jià)格定得較低，并在市場(chǎng)滲透方面顯示出更大的耐性。
3.確定競爭者的戰略：
各企業(yè)采取的戰略越相似，它們之間的競爭就越激烈。在多數行業(yè)中，根據所采取的主要戰略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰略群體。例如，在美國的主要電器行業(yè)中，通用電器公司、惠普公司和施樂(lè )公司都提供中等價(jià)格的各種電器，因此可將它們劃分同一戰略群體。
根據戰略群體的劃分，可以歸納出兩點(diǎn)：一是進(jìn)入各個(gè)戰略群體的難易程度不同。一般小型企業(yè)適于進(jìn)入投資和聲譽(yù)都較低的群體，因為這類(lèi)群體較易打入;而實(shí)力雄厚的大型企業(yè)則可考慮進(jìn)入競爭性強的群體。二是當企業(yè)決定進(jìn)入某一戰略群體時(shí)，首先要明確誰(shuí)是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰略。
除了在同一戰略群體內存在激烈競爭外，在不同戰略群體之間也存在競爭。因為：第一，某些戰略群體可能具有相同的目標客戶(hù);第二，客戶(hù)可能分不清不同戰略群體的產(chǎn)品的區別，如分不清高檔貨與中檔貨的區別;第三，屬于某個(gè)戰略群體的企業(yè)可能改變戰略，進(jìn)入另一個(gè)戰略群體，如提供高檔住宅的企業(yè)可能轉而開(kāi)發(fā)普通住宅。
企業(yè)需要估計競爭者的優(yōu)勢及劣勢，了解競爭者執行各種既定戰略是否達到了預期目標。如果發(fā)現競爭者的主要經(jīng)營(yíng)思想有某種不符合實(shí)際的錯誤觀(guān)念，企業(yè)就可利用對手這一劣勢，出其不意，攻其不備。
4.判斷競爭者的反應模式：
競爭者的目標、戰略、優(yōu)勢和劣勢決定了他對降價(jià)、促銷(xiāo)、推出新產(chǎn)品等市場(chǎng)競爭戰略的反應，此外，每個(gè)競爭者都有一定的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和指導思想，因此，為了估計競爭者的反應及可能采取的行動(dòng)，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理人員要深入了解競爭者的思想和信念。當企業(yè)采取某些措施和行動(dòng)之后，競爭者會(huì )有不同的反應。
(一)從容不迫型競爭者
一些競爭者反應不強烈，行動(dòng)遲緩，其原因可能是認為客戶(hù)忠實(shí)于自己的產(chǎn)品;也可能重視不夠，沒(méi)有發(fā)現對手的新措施;還可能是因缺乏資金無(wú)法作出適當的反應。
(二)選擇型競爭者
一些競爭者可能會(huì )在某些方面反應強烈，如對降價(jià)競銷(xiāo)總是強烈反擊，但對其他方面(如增加廣告預算、加強促銷(xiāo)活動(dòng)等)卻不予理會(huì )，因為他們認為這對自己威脅不大。
(三)兇猛型競爭者
一些競爭者對任何方面的進(jìn)攻都迅速強烈地作出反應，一旦受到挑戰就會(huì )立即發(fā)起猛烈的全面反擊，對這樣的企業(yè)，同行都避免與它直接交鋒。
(四)隨機型競爭者
有些企業(yè)的反應模式難以捉摸，它們在特定場(chǎng)合可能采取也可能不采取行動(dòng)，并且無(wú)法預料它們將會(huì )采取什么行動(dòng)。
5.企業(yè)應采取的對策：
企業(yè)明確了主要競爭者并分析了競爭者的優(yōu)勢、劣勢和反應模式之后，就要決定自己的對策：進(jìn)攻誰(shuí)、回避誰(shuí)，可根據以下幾種情況做出決定：
(一)競爭者的強弱
多數企業(yè)認為應以較弱的競爭者為進(jìn)攻目標，因為這可以節省時(shí)間和資源，事半功倍，但是獲利較少;反之，有些企業(yè)認為應以較強的競爭者為進(jìn)攻目標，因為這可以提高自己的競爭能力并且獲利較大，而且即使強者也總會(huì )有劣勢。
(二)競爭者與本企業(yè)的相似程度
多數企業(yè)主張與相近似的競爭者展開(kāi)競爭，但同時(shí)要注意避免摧毀相近似的競爭者，因為其結果可能對自己反而更為不利。如美國A建筑公司在20世紀 70年代末和與其同樣規模的B建筑公司競爭中大獲全勝，導致競爭者完全失敗而將公司全部賣(mài)給競爭力更強大的c建筑公司，結果使A建筑公司面對更為強大的競爭者，處境更為艱難。
(三)競爭者表現的好壞
有時(shí)競爭者的存在對企業(yè)是必要的和有益的。競爭者可能有助于增加市場(chǎng)總需求，可分擔市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本，并有助于使新技術(shù)合法化;競爭者為吸引力較小的細分市場(chǎng)提供產(chǎn)品，可導致產(chǎn)品差異性的增加;最后，競爭者還加強企業(yè)同政府管理者或同職工的談判力量。但是，企業(yè)并不是把所有的競爭者都看成是有益的，因為每個(gè)行業(yè)中的競爭通常都有表現良好和具破壞性的兩種類(lèi)型。表現良好的競爭者按行業(yè)規則行動(dòng)，按合理的成本定價(jià);他們致力于行業(yè)的穩定和健康發(fā)展;他們將自己限定在行業(yè)的某一部分或細分市場(chǎng)中，他們激勵其他企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品差異性;他們接受合理的市場(chǎng)份額與利潤水平。而具有破壞性的競爭者則不遵守行業(yè)規則，他們常常不顧一切地冒險，或用不正當手段擴大市場(chǎng)份額等，從而擾亂了行業(yè)的均衡。
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