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企業(yè)創(chuàng )新的艱難之路
創(chuàng )新分兩種，一種是獨立初創(chuàng )公司，主要和風(fēng)險投資有關(guān);另一種是企業(yè)內部的Project Team，它在企業(yè)內部環(huán)境運作，那怎么運作?現在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰。就是說(shuō)，大家都知道這個(gè)問(wèn)題，但解決方案不清楚。
企業(yè)創(chuàng )新難三個(gè)原因
第一個(gè)問(wèn)題，這時(shí)企業(yè)實(shí)際上在面對什么難題?首先：我們說(shuō)失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)以前的成功經(jīng)常是它之后失敗的原因，因為每個(gè)現有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現有業(yè)務(wù)，而整個(gè)企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務(wù)配置資源，但創(chuàng )新需要突破以往設置，然后它過(guò)不去。
第二，尤其是大企業(yè)，它對小市場(chǎng)沒(méi)興趣。這是企業(yè)戰略中一個(gè)基本原理，就是它往往會(huì )對一個(gè)新市場(chǎng)規模有“準入門(mén)檻”。比如美國很多企業(yè)要先問(wèn)，五年內是否能把這個(gè)市場(chǎng)做到十億美金?有沒(méi)有可能?如果五年或十年做不到，它就不去花這個(gè)精力。這是一個(gè)Valuable business，因為企業(yè)資源有限，當然要投它認為可能做大的業(yè)務(wù)。
但問(wèn)題在于，當時(shí)在企業(yè)預測這個(gè)市場(chǎng)規模時(shí)，不一定準;其次，你今天認識的市場(chǎng)，可能明天就不是這個(gè)市場(chǎng)，因為市場(chǎng)會(huì )演化，所以早期對市場(chǎng)的定義實(shí)際上很模糊，而且很多創(chuàng )新早期都是基于猜測，這就導致企業(yè)會(huì )把很多機會(huì )放棄掉。
那企業(yè)這時(shí)對市場(chǎng)規模的判斷和VC有什么不一樣?這可能要涉及我說(shuō)的第三個(gè)原因，就是：VC對最終企業(yè)走進(jìn)哪個(gè)市場(chǎng)不是很Care，他在乎的是Return，即你是否能把業(yè)務(wù)做大，把財務(wù)回報做大，或者說(shuō)VC也會(huì )關(guān)心，但不會(huì )被限制太多，但大企業(yè)，它一定會(huì )關(guān)心往哪個(gè)市場(chǎng)走，而且一定會(huì )有限制，比方IBM，它現在一定會(huì )有幾個(gè)主攻方向，那么它投資基本會(huì )專(zhuān)注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實(shí)際上會(huì )有兩道關(guān)檻：一機制流程，二市場(chǎng)選擇。
總部和業(yè)務(wù)部門(mén)兩難關(guān)系
第二個(gè)問(wèn)題，很多人說(shuō)大企業(yè)沒(méi)創(chuàng )新意識，這不對，實(shí)際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預算，但如果我們把創(chuàng )新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng )新;二有點(diǎn)像青少年階段;三小學(xué)以下非常早期創(chuàng )業(yè)項目。
然后這里因為很多企業(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實(shí)是第一階段，然后第三階段也做得不錯，但最難最難的，經(jīng)常是中間這個(gè)階段。
為什么?因為當一個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)出一個(gè)比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實(shí)際上是控制在誰(shuí)手里?這個(gè)資源還不僅是錢(qián)，它還包括人力、數據庫、人脈關(guān)系等等，很多時(shí)候，它實(shí)際上是控制在現有業(yè)務(wù)部門(mén)那里。
這就構成了矛盾，因為“老板”是個(gè)抽象概念，好比你要去和客戶(hù)聯(lián)系，誰(shuí)和客戶(hù)聯(lián)系得最緊密?銷(xiāo)售部門(mén);再好比你要大量工程師幫你規模做大，資源在誰(shuí)手里?工程師部門(mén)或產(chǎn)品業(yè)務(wù)部。所以，這些人會(huì )由于資源和權力產(chǎn)生的主觀(guān)因素，導致他很難配合。
這里我要特別強調一下權力，企業(yè)一個(gè)不變的真理是：哪個(gè)部門(mén)收入最高，它在這個(gè)企業(yè)中肯定就有最大話(huà)語(yǔ)權，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什么?自身部門(mén)利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務(wù)部門(mén)即Business Unit手里，而業(yè)務(wù)部門(mén)每年要報業(yè)績(jì)，甚至這個(gè)業(yè)績(jì)每季度都要跟蹤，所以就導致剛才說(shuō)的創(chuàng )新第二階段它很難長(cháng)出來(lái)。
因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過(guò)程，你怎么去管它?給它什么壓力?這中間需要一些真正的過(guò)程來(lái)做這些事，而你現有業(yè)務(wù)部門(mén)，很多時(shí)候設置時(shí)基本是為一個(gè)現有業(yè)務(wù)部門(mén)設置，它思維方式、對市場(chǎng)理解、對客戶(hù)理解，都圍繞這套東西來(lái)做，而接管某個(gè)創(chuàng )新項目需要它花費時(shí)間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng )新發(fā)生的一個(gè)大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務(wù)部門(mén)，那你怎么讓這些業(yè)務(wù)部門(mén)去配合你總部的創(chuàng )新需求?
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