怎么選擇供應商

　　采購商選擇供應商建立戰略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險和制定動(dòng)態(tài)的供應商評價(jià)體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。下面小編為大家整理了關(guān)于選擇供應商的文章，一起來(lái)看看吧：

　　隨著(zhù)采購額占銷(xiāo)售收入比例的不斷增長(cháng)，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門(mén)的話(huà)題。不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價(jià)指標也不盡相同。那么怎樣才能通過(guò)量化的指標來(lái)客觀(guān)地評價(jià)和選擇供應商呢?基本思路是：階段性連續評價(jià)、網(wǎng)絡(luò )化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習過(guò)程。這些思路體現在供應商評價(jià)體系的建立、運行和維護上。

　　1 建立供應商階段性評價(jià)體系

　　采取階段連續性評價(jià)的方式，將供應商評價(jià)體系分為供應商進(jìn)入評價(jià)、運行評價(jià)、供應商問(wèn)題輔導、改進(jìn)評價(jià)及供應商戰略伙伴關(guān)系評價(jià)幾個(gè)方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續的可累計的選擇過(guò)程。

　　建立供應商進(jìn)入評價(jià)體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現、設計開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現場(chǎng)評審和綜合分析評分。對以上各項的滿(mǎn)意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿(mǎn)意，分為5個(gè)分數段(0分~100分區間)，根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進(jìn)入公司級的L維護體系。

　　建立供應商運行評價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jì)跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價(jià)格Price(30%評分比重)。根據有關(guān)業(yè)績(jì)的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績(jì)表現進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應商進(jìn)入L體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評價(jià)。

　　供應商問(wèn)題的輔導和改進(jìn)工作，是通過(guò)專(zhuān)項專(zhuān)組輔導和結果跟蹤的方法實(shí)現的。采購中心設有貨源開(kāi)發(fā)組，根據所負責采購物料特性把貨源開(kāi)發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進(jìn)行輔導和跟進(jìn)。

　　供應商戰略伙伴關(guān)系評價(jià)是通過(guò)供應商的進(jìn)入和過(guò)程管理，對供應商的合作戰略采取分類(lèi)管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專(zhuān)門(mén)的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長(cháng)期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專(zhuān)門(mén)的戰略小組進(jìn)行分析�；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險分析和成本分析。

　　階段性評價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開(kāi)化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過(guò)一定的控制程序進(jìn)行，保證相對的穩定性。評價(jià)指標盡可能量化，以減少主觀(guān)干擾因素。

　　2體現網(wǎng)絡(luò )化管理

　　網(wǎng)絡(luò )化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿(mǎn)足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個(gè)更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質(zhì)量部門(mén)和采購中心負責供應商體系的審核;而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。

　　建立一個(gè)評審小組來(lái)控制和實(shí)施供應商評價(jià)。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專(zhuān)家顧問(wèn)、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

　　評審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專(zhuān)業(yè)技能。

　　網(wǎng)絡(luò )化的管理也體現在業(yè)務(wù)的客觀(guān)性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個(gè)環(huán)節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過(guò)程的透明化和制度化�？梢酝ㄟ^(guò)成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì )，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

　　3 關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項原則

　　關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門(mén)當戶(hù)對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。

　　門(mén)當戶(hù)對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場(chǎng)上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應該優(yōu)先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過(guò)大，采購比例在供應商總產(chǎn)值中比例過(guò)小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、*性和談判力量對比等方面不能盡如人意。

　　從供應商風(fēng)險評估的角度，半數原則要求購買(mǎi)數量不能超過(guò)供應商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應商出現問(wèn)題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個(gè)供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴(lài)性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險。

　　供應源數量控制原則指實(shí)際供貨的供應商數量不應該太多，同類(lèi)物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

　　采購商與供應商建立信任、合作、開(kāi)放**流的供應鏈長(cháng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競爭環(huán)境。通過(guò)分析現在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類(lèi)型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關(guān)系的必要。對于公開(kāi)和充分競爭的供應商市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數量和擇優(yōu)入圍的原則。

　　而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨家供應市場(chǎng)，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

　　對于實(shí)施戰略性長(cháng)期伙伴關(guān)系的供應商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應鏈合作關(guān)系之后，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關(guān)系是否也要相應地變化。一旦發(fā)現某個(gè)供應商出現問(wèn)題，應及時(shí)調整供應鏈戰略。

　　供應鏈戰略管理還體現在另一個(gè)方面：仔細分析和處理近期和長(cháng)期目標、短期和長(cháng)遠利益的關(guān)系。采購商從長(cháng)遠目標和長(cháng)遠利益出發(fā)，可能會(huì )選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應鏈。

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