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供應鏈優(yōu)化術(shù)語(yǔ)解析
供應鏈優(yōu)化問(wèn)題由決策變量、目標函數和約束條件組成。下面小編為大家整理的供應鏈優(yōu)化術(shù)語(yǔ)解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
ABC庫存分類(lèi)法
(ABC Inventory Classification)
ABC庫存分類(lèi)法采用柏拉圖(Pareto)分析方法來(lái)控制庫存狀態(tài)。根據一些評判標準，如收益，周轉率和價(jià)值，將庫存物品分成三個(gè)類(lèi)別 (即A/B/C三類(lèi))。通常，A類(lèi)代表數量占20%，而價(jià)值占70%~80%的商品。該方法也被稱(chēng)為使用價(jià)值分析。
標桿對比(Benchmarking)
標桿對比是一種學(xué)習方式，原本指觀(guān)察并分析不同經(jīng)營(yíng)模式下，組織的特定流程的管理方法，前提是具備可比性。延伸來(lái)說(shuō)，標桿對比現在指與行業(yè) 中的領(lǐng)先公司比較某個(gè)特定流程(如物流流程)的績(jì)效。
傳接球(Catchball)
傳接球流程是一項有助于組織上下所有層面大幅改善反饋和主人翁意識的精益策略，尤其適用于復雜的決策制定和政策部署。
協(xié)同計劃、預測與補貨(CPFR)
協(xié)同計劃、預測與補貨(CPFR)是美國產(chǎn)業(yè)共同商務(wù)標準協(xié)會(huì )(VICS：Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association)的注冊商標。這一概 念指通過(guò)支持和協(xié)助共同作業(yè)加強供應鏈一體化。CPFR通過(guò)對整個(gè)供應鏈的信息共享和協(xié)同補貨達成合作式的庫存管理。
客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)
客戶(hù)關(guān)系管理是一種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式，旨在維護客戶(hù)對公司的忠誠度，這種營(yíng)銷(xiāo)方式可運用人力資源(如呼叫中心)，技術(shù)資源(如電郵)和財務(wù)資源 來(lái)維護、更新并理解所有與客戶(hù)或潛在客戶(hù)相關(guān)的數據，以將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的任務(wù)自動(dòng)化(如群發(fā)郵件)并管理客戶(hù)關(guān)系(如客戶(hù)俱樂(lè )部，會(huì )員卡)。
周期盤(pán)點(diǎn)(Cycle Counting)
也被稱(chēng)為永續盤(pán)存，周期盤(pán)點(diǎn)是一種核對庫存準確性的方法，確保庫存準確性一直保持高水平。方法是定期盤(pán)點(diǎn)，核對庫存數量和庫位，如與庫存記 錄不符，則加以調整。周期盤(pán)點(diǎn)通�；贏(yíng)BC庫存分類(lèi)法進(jìn)行。
需求驅動(dòng)型價(jià)值網(wǎng)(DDVN)
需求驅動(dòng)型價(jià)值網(wǎng)是一種商業(yè)體系，引導一定情景中整體的供應鏈活動(dòng)，或某種極其高效的采購活動(dòng)。它采用大范圍的供應鏈流程來(lái)并更高效地預 測需求和采購，配送物料。
需求計劃(Demand Planning)
需求計劃指預測消費者將購買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)的數量。需求計劃流程使用定量和定性的數據來(lái)預測客戶(hù)對產(chǎn)品的需求。
需求拉動(dòng)(Demand Pull)
作為一個(gè)精益工具，只有工作中心準備好開(kāi)始下一項作業(yè)時(shí)，需求拉動(dòng)才會(huì )觸發(fā)物料進(jìn)入工作中心。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，采購、生產(chǎn)和分銷(xiāo)的活動(dòng)都由客戶(hù) 實(shí)際的訂單而觸發(fā)。
需求探知(Demand Sensing)
需求探知指快速通過(guò)多種渠道快速把客戶(hù)的洞察和數據轉化成什么樣的客戶(hù)購買(mǎi)什么種類(lèi)產(chǎn)品，從而識別客戶(hù)偏好和長(cháng)期需求變化。
分銷(xiāo)需求計劃(DRP)
分銷(xiāo)需求計劃是供應鏈實(shí)體用來(lái)在整個(gè)供應鏈計劃訂單的方法，該方法將緩沖或安全庫存量納入考慮范圍，在此基礎上向生產(chǎn)商下訂單補充庫存來(lái)滿(mǎn) 足客戶(hù)訂單�；跁r(shí)段訂購點(diǎn)的方法，當子倉庫的計劃訂單“爆滿(mǎn)”時(shí)，通過(guò)物料需求計劃(MRP)*的邏輯匯總對供應方供應采購的總需求。如果是 多層級分銷(xiāo)網(wǎng)，爆滿(mǎn)的計劃訂單可以繼續分解至不同地區倉庫的層面(如總倉，工廠(chǎng)倉庫等)，并成為主生產(chǎn)計劃(MPS)的輸入項。
*DRP與MRP類(lèi)似，區別在于生產(chǎn)商用MRP而物流公司用DRP。(一些公司兩者都用)
經(jīng)濟訂貨量(EOQ)
經(jīng)濟訂貨量(EOQ)是一個(gè)根據一段時(shí)期內的需求預測，計算生產(chǎn)計劃批次量或從供應商采購的貨物數量的方法。計算EOQ用到的因子包括持有成 本、訂貨成本、缺貨成本和采購合同中的各類(lèi)約束條件，如總量折扣。該方法旨在最小化總體供應成本。
端到端供應鏈可見(jiàn)性
(End-to-end Supply Chain Visibility)
供應鏈可見(jiàn)性展示庫存和供應鏈活動(dòng)清晰的圖景——從采購到客戶(hù)交付的整個(gè)流程——從而創(chuàng )造敏捷的全球供應鏈。貿易伙伴可獲取真實(shí)單一的數據 源，了解全球范圍的庫存情況——他們使用該信息快速調整物流計劃，適應當前需求，并應用干擾或供應鏈復雜性帶來(lái)的供應鏈風(fēng)險。
先進(jìn)先出(FIFO)
先進(jìn)先出是一種為了便于會(huì )計核算的庫存計價(jià)方法。會(huì )計假設為貨齡最長(cháng)的庫存(先入庫)是最先得到使用的(先出庫)。但實(shí)際的貨物具體移動(dòng)方法不一定和該原則有關(guān)。
預測(Forecasting)
預測是一個(gè)預判銷(xiāo)售和產(chǎn)品的使用情況，從而提前采購或生產(chǎn)合適的數量的業(yè)務(wù)職能。它是需求計劃的重要組成部分。
一體化改進(jìn)
(Integrative Improvement)
一體化改進(jìn)是一個(gè)綜合績(jì)效改善方法，由三管齊下的方式支撐：
圍繞客戶(hù)細分而不是職能部門(mén)安排組織端到端的流程;
使所有員工參與改進(jìn)所有流程和系統;
有決心的領(lǐng)導，積極在組織內創(chuàng )造一體化改進(jìn)的思想和行為以支持改進(jìn)原則。
一體化改進(jìn)系統
(Integrative Improvement System)
一體化改進(jìn)系統基于工作應用的流程或價(jià)值鏈的成熟度，管理改進(jìn)工作(工作包)的順序。系統評估當前任何其他職能系統的成熟度和基于流程的改進(jìn)方法(如精益，WCM，TPM)，之后針對多個(gè)組織層面依然需要完成的整合改進(jìn)工作提供獨特的排序建議。
一體化物流支持
(Integrated Logistics Support)
一體化物流指將整個(gè)系統的物流流程視為一個(gè)整體加以管理，而不是分別管理各個(gè)倉庫或運輸部門(mén)。
后進(jìn)先出(LIFO)
和先進(jìn)先出一樣，后進(jìn)先出是為了便于會(huì )計核算的庫存計價(jià)方法。會(huì )計假設為最先入庫的貨物(后進(jìn))是最先得到使用或出售(先出)的，這是出于成本核算的目的，但實(shí)際的貨物具體移動(dòng)方法不一定和該原則有關(guān)。
物流服務(wù)提供商(LSP)
物流服務(wù)供應商(LSP)是代表生產(chǎn)商或分銷(xiāo)商提供物流活動(dòng)的公司。根據服務(wù)的復雜性和附加值業(yè)務(wù)種類(lèi)，LSP可分為如下幾種：
1. 傳統型LSP：提供具體的物流服務(wù)(運輸和倉儲)，其管理系統有限，無(wú)法代替客戶(hù)公司追蹤發(fā)貨情況。
2. 增值型LSP：在傳統的服務(wù)范圍之上增加一系列的服務(wù)，從管理復雜的生產(chǎn)方式(協(xié)同制造和協(xié)同包裝)到管理行政事務(wù)(開(kāi)發(fā)票和下訂單)以及信息管理(追蹤，追溯等)。
3. 物流服務(wù)整合商：其特點(diǎn)是幾乎沒(méi)有實(shí)體設施。他們的角色是整合不同分包公司的服務(wù)(運輸、倉儲、增值服務(wù)等)，并通過(guò)管理相關(guān)信息流協(xié)調和控制分包公司。
對于這三類(lèi)公司還有另外的稱(chēng)呼。第一類(lèi)和第二類(lèi)常常被稱(chēng)作第三方物流(3PL)。第三類(lèi)相對應的術(shù)語(yǔ)由埃森哲(Accenture)公司創(chuàng )造，為第四方物流(4PL)。
最后，盡管不常見(jiàn)并且和4PL類(lèi)似，有一些LSP也被稱(chēng)為第五方物流(5PL)。LSP通過(guò)運用合適的技術(shù)(概念層面)代替締約方(特別是信息系統)計劃，組織和實(shí)施物流解決方案。
主生產(chǎn)計劃(MPS)
主生產(chǎn)計劃(MPS)由中期生產(chǎn)計劃組成，根據需求和公司產(chǎn)能，注明每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)的開(kāi)始時(shí)間和周期。MPS特別用于制定物料需求計劃(參見(jiàn)下一條術(shù)語(yǔ))。
物料需求計劃(MRP)
物料需求計劃(MRP)是一系列的技巧，運用物料清單數據，庫存數據和主生產(chǎn)計劃計算物料需求。物料需求計劃提出物料補貨的建議。并且，因為該方法是基于時(shí)間的，當到期時(shí)間與需求時(shí)間不一致時(shí)，還可以提出重新安排未結訂單的建議�；跁r(shí)間的MRP從主生產(chǎn)計劃上列出的項目開(kāi)始，決定如下因素：
▪ 生產(chǎn)項目需要的所有配件和物料的數量
▪ 配件和物料需要的日期
完成基于時(shí)間的MRP的方法是擴展物料清單，調整在庫數量和訂貨數量，通過(guò)設置合適的提前期抵消凈需求。
網(wǎng)絡(luò )圖(Network Mapping)
網(wǎng)絡(luò )圖與網(wǎng)絡(luò )分析或網(wǎng)絡(luò )建模相關(guān)，指將整個(gè)供應鏈的地理結構和位置可視化。網(wǎng)絡(luò )分析可以看到地理位置網(wǎng)中供應鏈的節點(diǎn)。
帕累托法則
帕累托法則(也被稱(chēng)為帕累托原則或80/20原則)
意大利經(jīng)濟學(xué)家維弗雷多·帕累托(Wilfredo Pareto)提出的概念，認為最大的影響、價(jià)值和其他因素是由群體的一小部分產(chǎn)生的。比如在A(yíng)BC分類(lèi)法中，可能20%的庫存數量貢獻了80%的庫存價(jià)值。
生產(chǎn)物流(Production Logistics)
生產(chǎn)物流管理漸進(jìn)的流程，從來(lái)自供應商的原材料的入場(chǎng)物流開(kāi)始，經(jīng)過(guò)加工設備，到原材料變成成品的過(guò)程。該流程涉及管理政策的定義(工作流管理模型、工作過(guò)程中的庫存管理、轉移和交付系統、庫存地到生產(chǎn)單位間的運輸管理等)。
拉動(dòng)系統(Pull System)
這是一個(gè)工作流管理模型，生產(chǎn)或裝配數量，以及時(shí)滿(mǎn)足需求(確定訂單)。拉動(dòng)系統的主要目標在于消除物流鏈上的所有持有成本，該目標可或多或少地直接基于公司設定的安全系數。
推動(dòng)系統(Push System)
同樣作為工作流管理模型，推動(dòng)系統針對預測的產(chǎn)品需求制定生產(chǎn)計劃�；谠撋a(chǎn)計劃，主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃要求設置最小庫存并避免庫存短缺。
逆向物流(Reverse Logistics)
逆向物流是一條完整的供應鏈，適用于退貨、返修、再生產(chǎn)和/或回收的反向產(chǎn)品和物流流動(dòng)的過(guò)程。
粗略產(chǎn)能計劃(RCCP)
粗略產(chǎn)能計劃(RCCP)是生產(chǎn)商采用的控制技巧。主生產(chǎn)計劃(MPS)制定時(shí)的前提是，所有用來(lái)滿(mǎn)足該計劃的物料都可獲得。當然，真實(shí)世界并不總是這樣，如果資源缺乏，最好的計劃很快也會(huì )失效。該過(guò)程可提醒管理層注意潛在的排產(chǎn)問(wèn)題，調整主生產(chǎn)計劃或在需要時(shí)，提供更多資源以達成生產(chǎn)目標。
銷(xiāo)售與運營(yíng)計劃(S&OP)
銷(xiāo)售與運營(yíng)計劃(S&OP)是一套決策流程，用來(lái)平衡供給和需求，整合財務(wù)計劃和運營(yíng)計劃，并將高層級的戰略計劃和日常運營(yíng)聯(lián)系起來(lái)。組織的高級管理團隊運用S&OP引導創(chuàng )意工作，所有職能部門(mén)正式采納這一套整合，協(xié)調和可執行的戰術(shù)計劃，支持經(jīng)營(yíng)策略。
供應鏈計劃(SCP)
供應鏈計劃(SCP)指確定一套管理供應鏈運作的策略和步驟，包括營(yíng)銷(xiāo)渠道、促銷(xiāo)、各自的數量及時(shí)機、庫存、補貨和生產(chǎn)策略，該計劃將明確供應鏈運行參數。
供應鏈運作參考模型(SCOR)
SCOR由國際供應鏈協(xié)會(huì )開(kāi)發(fā)支持，為跨行業(yè)供應鏈管理的標準診斷工具。該模型描述了滿(mǎn)足客戶(hù)需求相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括計劃、采購、生產(chǎn)、配送和退貨;包含了通用流程的標準描述、關(guān)系框架和標準指標，以保證過(guò)程性能。
供應鏈細分
(Supply Chain Segmentation)
供應鏈細分涉及分別設計和運作不同的端到端價(jià)值鏈(從客戶(hù)到供應商)，該過(guò)程可通過(guò)結合獨特的客戶(hù)價(jià)值、產(chǎn)品屬性、制造和供應鏈能力以及商業(yè)價(jià)值的考量進(jìn)行優(yōu)化。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，供應鏈細分是將有類(lèi)似需求的客戶(hù)分組，然后制定不同的供應鏈運作模式以滿(mǎn)足這些特定需求。
供應鏈網(wǎng)絡(luò )(Supply Network)
供應鏈網(wǎng)絡(luò )是中轉節點(diǎn)和分銷(xiāo)環(huán)節的時(shí)空流程模式，通過(guò)制造和產(chǎn)品交付為客戶(hù)提供附加價(jià)值。它體現了運營(yíng)的總體狀況，在該過(guò)程中，各種物料(半成品以及成品)在各增值點(diǎn)之間轉化移動(dòng)，來(lái)為客戶(hù)提供最大化的附加價(jià)值。
同步流(Synchronous Flow)
同步流可以被描述為從原材料供應到成品的管道，在這條管道上的任何環(huán)節，價(jià)值鏈庫存和產(chǎn)品流在任何時(shí)間都是可見(jiàn)的。視市場(chǎng)實(shí)際情況和消費者的偏好，配件和產(chǎn)品流可以停止、減緩、重定向或加速。庫存水平可以非常精確地顯示，并可以在供應鏈中的任何節點(diǎn)進(jìn)行管理。部件和產(chǎn)品的流動(dòng)速度均進(jìn)行了優(yōu)化以確保不會(huì )太快或太慢，一切步驟都按照實(shí)際消費水平運行。同步流需要從基于成本的方法轉化為基于生產(chǎn)能力的方法。
可追溯性(Traceability)
可追溯性是通過(guò)記錄識別信息來(lái)驗證物品的歷史、位置或應用的能力。
該術(shù)語(yǔ)同時(shí)具有雙重含義，可以是：
▪ 確定運載貨物位置的屬性，或
▪ 通過(guò)批號或序號，登記和跟蹤生產(chǎn)需要的零件、工藝和材料
總體擁有成本(TCO)
在價(jià)值鏈管理中，供應配送系統的總體擁有成本(TCO)是與供應流的所有活動(dòng)相關(guān)費用的總和�？傮w擁有成本的概念是由于產(chǎn)品的多項成本僅在其生命周期過(guò)程中才出現，所以便宜的價(jià)格并不一定意味最佳價(jià)值�？傮w擁有成本為供應鏈管理者提供的主要啟示是，購置成本往往只是總體擁有成本的一小部分。
價(jià)值鏈分析(Value Chain Analysis)
邁克爾·尤金·波特(Michael E. Porter)首先提出價(jià)值鏈的概念，價(jià)值鏈包括公司的主要活動(dòng)，這些活動(dòng)應當以最優(yōu)化的方式進(jìn)行，以使組織贏(yíng)得任何真正的競爭優(yōu)勢。因此，價(jià)值鏈分析審視公司用來(lái)生產(chǎn)并交付產(chǎn)品和服務(wù)的所有環(huán)節，從起始點(diǎn)一直到最終客戶(hù)。
供應商管理庫存(VMI)
供應商管理庫存(VMI)是庫存管理和訂單交付的簡(jiǎn)化做法，涉及供應商和客戶(hù)的協(xié)作(如，分銷(xiāo)商、零售商，原始設備制造商或產(chǎn)品終端用戶(hù))。
供應商有權限獲取客戶(hù)的庫存數據，并負責維護客戶(hù)要求的庫存水平。VMI的目標是雙贏(yíng)互惠關(guān)系，使得兩方都可以更順暢準確地控制庫存可得性和產(chǎn)品流。
假設分析(What-if Analysis)
假設分析也被定義為敏感性分析，這是一個(gè)頭腦風(fēng)暴的技巧，考察作為預測基準的假定情況的變化如何影響預期表現。通過(guò)考量預測、生產(chǎn)計劃、庫存水平和其他因素變化的結果，評估替代策略。應用假設分析的關(guān)鍵是模型和情景，即在變化的條件下比較不同的情景和潛在后果。
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