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像管理客戶(hù)一樣管理老板
傳統上，管理被定位于“控制和命令”，管理是一條由上至下的單行線(xiàn)。一個(gè)好的管理者就是一個(gè)好的指揮者，“管人”自然也就成了“管手下的人”。
其實(shí)，用不著(zhù)過(guò)多的提醒，你早就意識到，你不能實(shí)現良好的績(jì)效(假定你是個(gè)有真才實(shí)學(xué)的人)，你手下的人不得力固然是重要的原因，在很多時(shí)候，你的老板(傳統上被定位于來(lái)管你的人)的不得力是更重要的原因。
哈佛大學(xué)終身教授、領(lǐng)導力問(wèn)題的權威約翰·科特認為，今天的管理者必須同時(shí)處理好三種關(guān)系：與自己權力管轄范圍以外的人員的關(guān)系—在缺乏常規權力的條件下力克阻力、謀求合作;與部下的關(guān)系—與各種復雜的人際關(guān)系打交道;與老板的關(guān)系—如何管理老板。
如何不動(dòng)聲色地運用你的權限之外的非正式權利，在企業(yè)內部營(yíng)造一個(gè)能讓你有效發(fā)揮才能的個(gè)人生態(tài)，在哪怕是遇到一個(gè)糟糕透頂的老板的情況下施展自己的抱負，是一個(gè)重大的但常常被忽略的管理課題。
一
不用說(shuō)，在所有你要“管”的人當中，老板是最難管的。與不好管的下屬相比，不好管的老板有三個(gè)顯而易見(jiàn)的特點(diǎn)：一、你可以選擇你的下屬但不能選擇你的老板;二、他不會(huì )服你管而且有完全正當的理由不服你管;三、你即使對他忍無(wú)可忍你也不能讓他“下課”，當然你可以炒他的魷魚(yú)，但結果是你而不是他離開(kāi)公司。
于是，你對他最常有的態(tài)度是私下里抱怨和“非暴力不合作”。
一旦你采取了這種態(tài)度，你就陷入了一個(gè)致命的陷阱。幾乎沒(méi)有人(哪怕是那些頗有正義感和責任感的人)會(huì )對你的私下抱怨懷有好感。“人至智，察己則暗;人至愚，察人則明”。即使你的抱怨有充分的理由，人們都不會(huì )覺(jué)得你高明到哪兒去。換言之，你的批評性意見(jiàn)不僅不能增加你的影響力，反而會(huì )降低你說(shuō)話(huà)的分量。
最重要的是，你的抱怨與不合作，會(huì )不知不覺(jué)地讓你心安理得地松懈下來(lái)，你的工作績(jì)效慢慢下降，人們越來(lái)越覺(jué)得，你并無(wú)過(guò)人之處。而這又進(jìn)一步降低了你說(shuō)話(huà)的份量。
對此，著(zhù)名的成功學(xué)暢銷(xiāo)書(shū)The 7 Habits of High Effective People(中譯本叫做《與成功有約》)的作者史蒂芬·柯維告誡說(shuō)：“別讓自己在抱怨老板弱點(diǎn)時(shí)，也失去了工作效率。”
這就是說(shuō)，別在抱怨和不抵抗中忘記了你的初衷—提高公司的業(yè)績(jì)和你個(gè)人的績(jì)效。也別忘了，你的消極的(甚至可以說(shuō)是陰暗的)態(tài)度其實(shí)是在你與老板之間確立一種相互抱怨和抵制的游戲，隨著(zhù)這種游戲的展開(kāi)，老板越來(lái)越容易找到證明你缺德少能(你恰好是這樣指責他的)的證據，最要命的是，你在這個(gè)游戲中始終處在劣勢—你的對手同時(shí)也是這場(chǎng)游戲的裁判。
即使你在員工中是深得人心的，人們都贊同你的立場(chǎng)，相信你的判斷，你的抱怨和抵抗也很難導致好的結果。因為你在公司里傳播一種相互挑剔和指責的文化，讓抱怨和不合作成為了公司的基本氛圍。這種氛圍只能導致一種結果—士氣與績(jì)效一同下降。
往最好處想：你的抱怨和不合作終成正果，老板被“炒”掉，你坐上了他留下的空位。然而正是在這個(gè)時(shí)候，你才意識到，由你一手造成的挑剔和指責的文化，其破壞性有多大。用不了多久，你會(huì )發(fā)現你的手下就有好幾個(gè)像你一樣樂(lè )于扮演“持不同政見(jiàn)者”的人。你會(huì )暗暗叫苦：新一輪游戲又開(kāi)始了。
二
可取的替代方案是：把來(lái)自老板的阻力看作是你走向職業(yè)生涯的頂峰過(guò)程中必定會(huì )遭遇的無(wú)數逆境中的一個(gè)，一個(gè)事后想來(lái)會(huì )一笑了之的職場(chǎng)小插曲，積極而又不動(dòng)聲色地創(chuàng )造業(yè)績(jì)，顯示你獨當一面的才能，獲取越來(lái)越多人的信任和支持。事實(shí)上，只要你不斷創(chuàng )造良好的業(yè)績(jì)，再糟糕的老板也會(huì )或多或少的信任和支持你，至少會(huì )關(guān)注你的意見(jiàn)。何況你的老板也許并不那么“糟糕”，只是你們之間缺乏必要的溝通。
S·列文在《化沖突為合作》一書(shū)中這樣告誡道：“你要獨立承擔各種問(wèn)題。你要審視自己生活中的各種矛盾沖突與人際關(guān)系。你要為自己的生活經(jīng)歷與生活質(zhì)量負責，而不是交給其他人，用他們的標準來(lái)塑造你的生活。另一方面，你也不能把責任推卸給別人。這樣做所失很少而所得卻甚多——你可以借此認識自己，更深入了解自己的性格特征。”
一部電影里有這樣一個(gè)鏡頭：一個(gè)小嘍羅上氣不接下氣地跑到“老大”面前說(shuō)：“老大，有麻煩了!”“老大”看也沒(méi)看他一眼，只是冷冷地說(shuō)了一句：“生活本身就是‘麻煩’。”的確，一個(gè)真正成熟的人眼里沒(méi)有稱(chēng)得上“麻煩”的東西。列文建議，你不妨給自己定立一條準則：無(wú)論遇到任何可能導致矛盾沖突的情況，都不要使用“麻煩”一詞。“應當把這種情況當作展示自身創(chuàng )造性的機會(huì )，首先要考慮積極有效的對策，而不能先被個(gè)人情緒沖昏頭腦。關(guān)鍵是如何進(jìn)行自我說(shuō)服，如果你希望看到一種情況，你必須從內心里糾正態(tài)度，告訴自己眼前的境況是一個(gè)機會(huì )而不是一個(gè)麻煩。”
總之，面對一個(gè)不大好對付的老板，你必須首先切記：不要把他“麻煩化”甚至“妖魔化”，你要以超常的主動(dòng)性和創(chuàng )造性來(lái)經(jīng)營(yíng)你的公司和個(gè)人事務(wù)。這是管理好他的第一步，也是最要的一步。
三
不只你一個(gè)人看到了公司已出現危機，你不忍看著(zhù)公司潛在的危機增大，最后到不可收拾的地步。你發(fā)現你的老板的經(jīng)營(yíng)思路和管理方式不是在化解危機而是在加劇危機。問(wèn)題是，你不想做一個(gè)“看攤兒型”的經(jīng)理人。這就是說(shuō)，你想要對你所在的公司或部門(mén)進(jìn)行變革。
你也許不知道，你其實(shí)正在推動(dòng)一項所有管理門(mén)類(lèi)中最為艱難、勝算最少的管理—變革管理。許多變革管理(而且它們是由公司的最高層推動(dòng)的)都以失敗告終，而你可以調動(dòng)的資源是如此之少，你要受到來(lái)自上面和下面的雙重夾擊。
對此，柯維的勸告是：一定要有自知之明，切勿被英雄主義的情結挾持，踏上一條不歸路。
你能推動(dòng)的，只能是一種不流血的、所有當事人只有在回過(guò)頭來(lái)看時(shí)才覺(jué)察得到的“靜悄悄的革命”。有一條原則必須遵守：不要試圖改變人，而要去影響人。
《迪爾伯特法則》中的主角迪爾伯特(又譯“呆伯特”)就是那種想通過(guò)改變別人來(lái)推動(dòng)變革的人。他大大咧咧地走到老板面前，說(shuō)：“我有一個(gè)創(chuàng )意，讓我們試試看吧!”這好比一個(gè)與你有一面之交的人對你說(shuō)：“借我5萬(wàn)塊錢(qián)，我賺到錢(qián)后馬上還你。”
老板對此最直接的反應是：“我憑什么相信你?”
《迪爾伯特法則》的作者S·亞當斯指出，在提議推動(dòng)變革時(shí)，最蠢的事便是假設老板會(huì )立刻賞識你的好點(diǎn)子，而且會(huì )不顧自己事業(yè)的風(fēng)險來(lái)完成你的計劃。
與“改變”不同，“影響”是通過(guò)雙方的深度溝通，達成了一種“視野融合”—你所看到的正好是他所看到的，你與他置身于相對同一的“情景”當中。你的老板不愿或阻止變革，很可能不是因為他冥頑不化(如你所認為的)，而是他沒(méi)有置身于讓他不得不做出某種反應的“情景”。正如俄克拉荷馬大學(xué)的教授A(yíng)·希爾所說(shuō)的：很少人真正抗拒改變，問(wèn)題出在抗拒的人通常無(wú)法立刻看出變革帶來(lái)的好處。
你無(wú)權指揮他，但“情景”能“指揮”他。你無(wú)權也無(wú)法讓他按你說(shuō)的做，但你可以通過(guò)“第三方力量”，即“情景”的力量，來(lái)讓他做出你所預期的決策。決策是他做出的，但決策真正的“版權”是屬于你的，只是他意識不到。他其實(shí)是在他的職位上行使你的“看不見(jiàn)的權力”。
有人把這種情景誘導法稱(chēng)為下屬對老板的“決策催眠術(shù)”。這樣說(shuō)很容易讓人想到你是一個(gè)善于制造陰謀的人。其實(shí)，情景誘導法是一種“陽(yáng)謀”而不是“陰謀”。
這還得從英特爾的前任CEO葛羅夫的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)說(shuō)起。葛羅夫認為，在一個(gè)企業(yè)(尤其是知識密集型企業(yè))內部，與看得見(jiàn)的權力—“職位權力”—并行的，是一種看不見(jiàn)的權力—“知識權力”。一個(gè)良好的決策系統，一定是這兩種權力的協(xié)同運行的結果。好的CEO，就是一個(gè)雖身居高位但總擔心自己不如下屬和一線(xiàn)人員那樣準確把握企業(yè)的內環(huán)境和外環(huán)境并迅速做出反應，因而對企業(yè)的前途心存恐懼的人。為了避免重大的決策失誤，他必須有意識地讓下屬的知識權力來(lái)制衡自己的職務(wù)權力，讓自己在知識和信息權力系統中成為“下屬”，至少是成為與他們同級，讓企業(yè)從“指揮—服從”型管理轉向“信息—協(xié)調”型管理。
德魯克的一個(gè)比喻能生動(dòng)地說(shuō)明葛羅夫的觀(guān)點(diǎn)。權力自上而下呈單行線(xiàn)運行的“指揮—服從”型管理，讓人想起一個(gè)棒球隊—每個(gè)隊員有等級森嚴的角色分工，每個(gè)隊員在固定的位置(一壘、二壘)上發(fā)揮作用。而在“信息—協(xié)調”型管理中，權力呈雙行線(xiàn)運行。這讓人想起網(wǎng)球雙打比賽：兩個(gè)隊員的行為不是一方指揮另一方的結果，而是雙方根據賽場(chǎng)上瞬息萬(wàn)變的情景實(shí)時(shí)互動(dòng)、密切協(xié)調的結果。在比賽過(guò)程中，他們實(shí)時(shí)調整自己的角色，互為老板和下屬。
作為“影響”而非“改變”老板的手段，“陽(yáng)謀”就是通過(guò)充分共享信息和知識，讓作為“第三方”的信息和知識來(lái)規范和協(xié)調各自的行動(dòng)。
選擇“影響”而不是“改變”來(lái)促進(jìn)你所預期的變革，是因為真正的合作只會(huì )在“相信多樣性”的前提下發(fā)生。按列文的定義，所謂相信“多樣性”，就是相信“總會(huì )存在一條能令雙方各得其所的滿(mǎn)意的解決途徑”。網(wǎng)球比賽中，兩個(gè)隊員就是找到了“一條能令雙方各得其所的滿(mǎn)意的解決途徑。”
四
“情景誘導法”是一種超越“辦公室政治”的“政治”。這是一種意在“做大事”而不是“做大官”的“政治”。你不把你的職場(chǎng)訴求錨定在你所在的辦公室里的那個(gè)“寶座”，你的坦然來(lái)自于“恬然而不居所成”的自信。
在一個(gè)不是由你說(shuō)了算的組織和部門(mén)中推動(dòng)變革，相當于一種觀(guān)念和方法的營(yíng)銷(xiāo)。很多變革之所以失敗，是因為變革的推動(dòng)者不把它作看是營(yíng)銷(xiāo)，即不把員工當做是有特點(diǎn)需求的“客戶(hù)”，進(jìn)而完全沒(méi)有考慮去創(chuàng )造“客戶(hù)價(jià)值”。于是，推動(dòng)變革者總是以自我為中心來(lái)構思計劃，把一切不接受自己的觀(guān)念和方法的人(包括其老板)斥為白癡和惡棍。
這當然是可笑的，就像一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員在受挫時(shí)斥罵市場(chǎng)有眼無(wú)珠而不是反省自己在營(yíng)銷(xiāo)上的無(wú)力和錯失。
科特勒說(shuō)過(guò)：“所謂營(yíng)銷(xiāo)，就是持續不斷地為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。”既然推行變革是一種營(yíng)銷(xiāo)，那么就必須以創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值來(lái)實(shí)現。在這個(gè)過(guò)程中，你的老板可是你的最大、最重要的客戶(hù)。
所有有關(guān)“客戶(hù)關(guān)系管理”、“關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”的方法，現在你全都用得上。
他的關(guān)鍵需求(最不想失去的與最想得到的)是什么?你能不能為他創(chuàng )造出一種獨特的需求?你要讓他真切地感受到，變革對公司有利，對員工有利，對你有利，但最大的受益者是他。如果你讓他感到你所營(yíng)銷(xiāo)的變革只是對你有利，那他是決不會(huì )買(mǎi)單的。還有，你要讓他真切地感到，這場(chǎng)變革其實(shí)是由他發(fā)動(dòng)的，你只是為他做了一些具體的事情。
“客戶(hù)是上帝”—這句話(huà)你一定不陌生。在現在的語(yǔ)境下，我們可以說(shuō)：“老板是上帝”。對于“客戶(hù)是上帝”這句話(huà)的真實(shí)含義，有經(jīng)驗的買(mǎi)主和賣(mài)主都心照不宣。同樣，一個(gè)成功地管理了老板的人與他的老板，也會(huì )對“老板是上帝”的真實(shí)含義心照不宣并各得其所。
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