大客戶(hù)關(guān)系的管理

　　大客戶(hù)是企業(yè)具有戰略意義的客戶(hù)，對大客戶(hù)的管理是客戶(hù)關(guān)系管理的重心。下面小編為大家整理了關(guān)于大客戶(hù)關(guān)系管理的文章，一起來(lái)看看吧：

　　一、對客戶(hù)關(guān)系管理的界定

　　(一)客戶(hù)關(guān)系管理戰略�？蛻�(hù)關(guān)系管理是企業(yè)基于波特五種競爭力量模型，以買(mǎi)方需求(物質(zhì)的和心理的)為決策的出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行客戶(hù)識別和細分，并提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，以發(fā)展和保留同客戶(hù)的關(guān)系，進(jìn)而獲得長(cháng)期的客戶(hù)價(jià)值的一種競爭戰略�？蛻�(hù)關(guān)系管理戰略的實(shí)施可以達到差異化或市場(chǎng)集中的目的。

　　客戶(hù)關(guān)系管理是一種競爭戰略的原因還在于它涵蓋了技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、組織結構、工作流程、商業(yè)策略和企業(yè)文化。邁克爾・波特曾指出:“戰略可以造就出好客戶(hù)，公司可以影響某些客戶(hù)的特征使之對自己有利――公司還可以改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)以幫助某類(lèi)客戶(hù)節省資金和時(shí)間――制定戰略可以看作一種造就好客戶(hù)的方式。”這就是客戶(hù)關(guān)系管理產(chǎn)生的戰略必然性。

　　(二)大客戶(hù)管理的重要地位。大客戶(hù)是市場(chǎng)上賣(mài)方認為具有戰略意義的客戶(hù)，大客戶(hù)管理是客戶(hù)關(guān)系管理戰略的重點(diǎn)，是為越來(lái)越多的企業(yè)采用的一種策略性的管理方法。隨著(zhù)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理戰略的實(shí)施，大客戶(hù)在其中的地位日益凸顯。大客戶(hù)管理在客戶(hù)關(guān)系管理戰略中處于主要地位是由于大客戶(hù)是企業(yè)盈利的主要貢獻力量。公司80%的成長(cháng)、銷(xiāo)售和獲利來(lái)自20%的客戶(hù)(即我們熟知的二八原則)，即說(shuō)明了大客戶(hù)的作用。這就告訴我們，供應商(企業(yè))在客戶(hù)關(guān)系管理中對所有的客戶(hù)不能平均施力，一定要區分誰(shuí)是戰略性重點(diǎn)客戶(hù)，也就是大客戶(hù)。

　　什么是大客戶(hù)?目前，業(yè)界普遍認同的一種定義，是指對企業(yè)的產(chǎn)品(或服務(wù))需求頻率高、需求數量大、利潤率高，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)能產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵客戶(hù)。從某種意義上來(lái)講，考察和評判大客戶(hù)的重點(diǎn)，不是其一次購買(mǎi)的數量，而是其是否忠誠于企業(yè)的品牌。因為客戶(hù)忠誠度越高，雙方的關(guān)系就越緊密，對企業(yè)品牌的貢獻就越大。

　　二、如何通過(guò)大客戶(hù)管理贏(yíng)得競爭優(yōu)勢

　　(一)大客戶(hù)管理的管理模式。重點(diǎn)在于供應商在大客戶(hù)管理中建立一個(gè)高效的工作平臺，以實(shí)現與大客戶(hù)持久的雙贏(yíng)。這是大客戶(hù)管理的戰略管理能力及競爭優(yōu)勢。典型的大客戶(hù)管理模式框架如圖1所示。(圖1)

　　(二)建立大客戶(hù)管理組織。按照帕累托“關(guān)鍵的少數，次要的多數”原理，建立大客戶(hù)管理組織的戰略意義就在于:增加供應商的收益，保持供應商的穩定發(fā)展;維系客戶(hù)的忠誠度;利于供應商開(kāi)展系統化、規范化的管理。實(shí)際運作涉及供應商組織的各個(gè)層面，因此各職能部門(mén)均要樹(shù)立起以客戶(hù)為中心的理念，積極配合大客戶(hù)管理組織的工作。

　　(三)大客戶(hù)管理的業(yè)務(wù)流程重點(diǎn)事項。業(yè)務(wù)流程是管理模式的重要組成部分，直接關(guān)系到銷(xiāo)量和客情。

　　1、客戶(hù)管理戰略的制定:如分級管理等。

　　2、大客戶(hù)服務(wù)戰略的制定:服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值;降低服務(wù)成本。

　　3、訂單管理、倉庫管理、運輸和庫存管理等。

　　4、員工招聘與選拔、培訓。

　　5、大客戶(hù)信息與知識管理(也包括競爭對手信息收集與分析;供應商自身資源分析)。

　　(四)大客戶(hù)管理的績(jì)效薪酬設計

　　1、通過(guò)大客戶(hù)管理團隊績(jì)效指標與績(jì)效考核，與企業(yè)的關(guān)鍵能力相連接，確保組織具有不斷提升的競爭力。

　　2、績(jì)效指標體系與薪酬設計遵循全面性原則、科學(xué)性原則、可行性原則、相互協(xié)調原則、適度性原則以及動(dòng)態(tài)適應性原則。

　　常見(jiàn)的考核指標有:①銷(xiāo)售額/量;②利潤率;③應收賬款周轉率;④銷(xiāo)售增長(cháng)率;⑤銷(xiāo)售預測準確率;⑥客戶(hù)滿(mǎn)意度;⑦產(chǎn)品市場(chǎng)占有率;⑧新客戶(hù)獲得率;⑨客戶(hù)留住率;⑩訂單及時(shí)率/準確率。除此之外，還有業(yè)務(wù)人員考核表等。

　　績(jì)效與薪酬相匹配的常見(jiàn)模式有:①年薪制;②銷(xiāo)售提成制;③員工持股制。

　　三、我國企業(yè)大客戶(hù)管理的主要問(wèn)題及解決建議

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將大客戶(hù)作為自己最主要的渠道網(wǎng)絡(luò )，并在市場(chǎng)中取得了不俗的業(yè)績(jì)。但與此同時(shí)也有一些供應商在大客戶(hù)管理中遭遇尷尬處境，暴露出一些問(wèn)題:

　　(一)對大客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)行為與企業(yè)戰略脫節。究其原因，關(guān)鍵在于很多企業(yè)的大客戶(hù)管理僅僅停留在營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)行為上，沒(méi)有上升到企業(yè)戰略行為的高層面上來(lái)，更沒(méi)有將對大客戶(hù)管理的經(jīng)驗轉化為企業(yè)必備的戰略性營(yíng)銷(xiāo)管理能力。

　　那么，如何將大客戶(hù)管理理念轉化為大客戶(hù)管理能力呢?首先，企業(yè)家與管理團隊要有大客戶(hù)管理的戰略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。企業(yè)上下達成共識，使大客戶(hù)管理戰略與企業(yè)文化相支持，提高大客戶(hù)管理的執行效果;第二，需要制定大客戶(hù)管理的愿景與戰略目標，并形成具有操作性的大客戶(hù)管理策略與行動(dòng)計劃;第三，大客戶(hù)不是獨立于整個(gè)企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)計劃之外的，要建立基于戰略的大客戶(hù)選擇標準，要制定具體的大客戶(hù)發(fā)展計劃，而且這種計劃要跟整個(gè)企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)發(fā)展計劃相匹配。

　　(二)缺乏組織與流程變革的支持。大客戶(hù)管理要求組織與流程設計要以客戶(hù)為中心，以客戶(hù)來(lái)決定企業(yè)內部的組織結構與流程，建立客戶(hù)驅動(dòng)型組織。目前，國內許多企業(yè)的組織是金字塔式的職能結構，主要是以權利而不是客戶(hù)來(lái)驅動(dòng)組織的運行。而且，許多企業(yè)研、產(chǎn)、銷(xiāo)脫節，職能部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)各自為政，信息資源難以共享。大客戶(hù)管理的推行自然會(huì )遇到組織與流程的障礙。

　　要克服這些障礙，企業(yè)內部組織與流程體系需要做以下變革:第一，建立專(zhuān)業(yè)化的大客戶(hù)職能管理部門(mén)，為大客戶(hù)管理提供組織支撐;第二，建立基于客戶(hù)管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶(hù)支持小組，以迅速調集與配置企業(yè)資源，來(lái)滿(mǎn)足大客戶(hù)管理的需求;第三，要為大客戶(hù)重新整合現有的流程。建立面向客戶(hù)的而不是面向權利傳遞系統的流程，追求協(xié)同效率和效果最大化;第四，大客戶(hù)管理需要基于內外價(jià)值鏈的一體化運作，建立研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)統一于獲取、維持、深化客戶(hù)關(guān)系的主價(jià)值鏈，將大客戶(hù)需求轉化為內部業(yè)務(wù)責任。強化研、產(chǎn)、銷(xiāo)之間的關(guān)系，形成一體化運作，實(shí)現知識與信息的共享，通過(guò)并購重組或股權交易整合上下游資源，通過(guò)建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現外部?jì)r(jià)值鏈的協(xié)同。

　　(三)缺乏相應的人力資源。大客戶(hù)管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶(hù)的素質(zhì)與能力。大客戶(hù)經(jīng)理要扮演“工程師+銷(xiāo)售員+領(lǐng)導者”的角色。在很多時(shí)候，大客戶(hù)經(jīng)理角色模糊、職業(yè)化能力不足，這是目前國內企業(yè)推行大客戶(hù)管理的最大障礙。

　　企業(yè)要培養優(yōu)秀的大客戶(hù)經(jīng)理，應注意以下幾點(diǎn):第一，尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶(hù)經(jīng)理，建立大客戶(hù)經(jīng)理的素質(zhì)模型;第二，要為大客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)生涯設計，依據其潛能和組織需求，有針對性地進(jìn)行培訓開(kāi)發(fā);第三，建立基于大客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效特點(diǎn)的業(yè)績(jì)評估體系;第四，對大客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行持續有效的激勵;第五，提升大客戶(hù)經(jīng)理在組織中的地位;第六，強化組織對大客戶(hù)經(jīng)理的控制，需要加強其對組織的認同感。

　　(四)大客戶(hù)管理信息化基礎薄弱，系統管理能力短缺。大客戶(hù)管理需要信息系統的支持，尤其是CRM信息系統的建立。大客戶(hù)管理對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)系統工程，首先它需要有一個(gè)相對確定的基于大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)計劃與預算系統;其次企業(yè)應建立基于客戶(hù)的內部溝通系統、知識管理與信息共享系統、業(yè)績(jì)衡量系統。如果沒(méi)有這些系統的支撐，企業(yè)的大客戶(hù)管理就會(huì )出現孤軍作戰的局面，無(wú)法形成整體面向大客戶(hù)的服務(wù)能力。

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