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2016三級人力資源管理師考試案例分析模擬試題及答案
案例1：背景綜述
G是某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績(jì)效考評并準備把考評表格交給人力資源部�？�(jì)效考評表格標明了工作的數量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作�？紤]到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個(gè)決定表示過(guò)不同意見(jiàn)，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見(jiàn)分歧只是工作方式方面的問(wèn)題，所以G沒(méi)有在表格的評價(jià)欄上記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價(jià)，他想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jì)效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是及格，但為丁避免難堪，G把他的評價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒(méi)有“反格”和“不及格”了。 G覺(jué)得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現績(jì)效考評低而產(chǎn)生不滿(mǎn);同時(shí)，上級考評時(shí)，自己的下級工作做得好，對自己的績(jì)效考評，成績(jì)也差不了。
問(wèn)題：
1、案例中，G在考評時(shí)存在哪些問(wèn)題?(10分)
2、你認為該如何加以改進(jìn)?(10分)
參考答案與評分標準：
1、案例中暴露出來(lái)的問(wèn)題 ：
(1)評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等;(2分)
(2)考評主體單一。這里只由G對下屬進(jìn)行評價(jià)，很容易造成主觀(guān)性,失去了評估的公平性;(2分)
(3)缺乏對評估結果進(jìn)行適當的比例控制;(2分)
(4)考評中缺乏溝通的環(huán)節;(2分)
(5)對考評者缺乏監督機制。 (2分)
2、應該改進(jìn)的方面：績(jì)效評估中的指標設置必須科學(xué)�？�(jì)效評估指標的設置科學(xué)，是指績(jì)效指標應該遵循SMART原則，也就是指標應該：(1)明確具體，不能模棱兩可;(1分)(2)指標應該可以測量，同時(shí)盡可能量化;(1分)(3)設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過(guò)高或過(guò)低;(1分)(4)指標應該具有相關(guān)性,與員工的主要職責相關(guān),而本應把重點(diǎn)放在與員工職責關(guān)系不大的指標上;(1分)(5)指標應該有時(shí)效性,應該根據員工職責的變化不斷進(jìn)行調整。(1分)
績(jì)效評估中應加強對考評者的監督。(2分)
溝通是有效的績(jì)效評估中必不可少的環(huán)節。(2分)
績(jì)效評估需要不斷的總結。(1分)
案例2：背景綜述
A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開(kāi)始著(zhù)手從管理上進(jìn)行改革�？�(jì)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組�？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚�(xiě)述職報告、在自己?jiǎn)挝粌日匍_(kāi)全體職工大會(huì )進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪(fǎng)談)、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標的實(shí)現等方面;被考核者的德、能、勤、績(jì)及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營(yíng)指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)(子公司)都在年初與總公司對于自己部門(mén)的任務(wù)指標都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結會(huì )上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門(mén)領(lǐng)導才會(huì )對自己的下屬做一個(gè)籠統的排序。
公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿(mǎn)意。領(lǐng)導則覺(jué)得該方案得到了大多數人的支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比，由于歷史條件和現實(shí)條件不同，年初所定的指標不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪(fǎng)談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會(huì )到考核者的權威，還是樂(lè )此不疲。
進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結果出來(lái)后，業(yè)績(jì)差或好的領(lǐng)導并沒(méi)有任何區別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導來(lái)找他談話(huà)，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導布置的事情，不得不應付。
問(wèn)題：
1、績(jì)效評估系統有哪些作用?(10分)
2、請你為A公司設計一個(gè)績(jì)效評估系統的改進(jìn)方法。(10分)
參考答案與評分標準：
1、效評估系統有三個(gè)作用：
(1)引導和激勵員工的行為趨向于組織的目標。評估系統使員工知道公司對他們的期望讓員工明白工作績(jì)效達到何種程度會(huì )得到相應的報酬和認可; (4分)
(2)約束和監督員工行為以確保組織的目標得以實(shí)現。良好的績(jì)效評估系統會(huì )提供一個(gè)系統的約束和監督員工工作績(jì)效的方法;(3分)
(3)為人力資源管理實(shí)踐提供決策的信息和數據，以準確評估為基礎的加薪、培訓、晉升、調職和降級等實(shí)踐活動(dòng)會(huì )具有公平性，可以極大地提高員工的土氣。再者有效績(jì)效評估系統能夠留住優(yōu)秀的員工，減少流動(dòng)問(wèn)題推動(dòng)企業(yè)建立優(yōu)秀的人才隊伍。 (3分)
2、A公司要改進(jìn)績(jì)效評估系統，通常要采取以下三方面工作：
(1)獲取對該系統的支持。一個(gè)評估系統如果沒(méi)有全體人員的支持，就不能完全成功。它必須通過(guò)培訓和溝通達到被評估人、員工和高層管理者的認可。(4分)
(2)選擇適當的尺度和方法。評估方法選擇適當，才會(huì )使評估結果具有說(shuō)服力，從而能有效地發(fā)揮評估系統的管理職能作用。(3分)
(3)建立反饋機制。 建立績(jì)效評估反饋可以增強評估體系的有效性、連續性和一致性。(3分)
案例3：背景綜述
加拿大CP鐵路公司一般規定在每位雇員的生日前后對其進(jìn)行這一年工作的評估。評估者受過(guò)由人力資源部門(mén)負責的培訓，重點(diǎn)是如何依照法規辦事以及如何避免不同類(lèi)型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類(lèi)型的形式完成一次評估工作：(1)常規的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過(guò)討論，然后再從表格所列的要素中進(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識及個(gè)人因素等;(2)績(jì)效評定形式，評估者詳細說(shuō)明被評估者的工作績(jì)效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務(wù)。
另一家人壽保險公司通常每年對員工進(jìn)行一次績(jì)效評估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考查。每位評估者事先都要接受一項關(guān)于“績(jì)效評估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會(huì )遇到的錯誤與偏見(jiàn)。評估表格通常為半結構性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔的工作責任的全面性，也要參與進(jìn)來(lái)。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類(lèi)：(1)特別低;(2)80%-100%;(3)大于100%。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進(jìn)行評估。按常規，評估者先讓被評估者就每一項進(jìn)行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進(jìn)行詳細評估。最后再由部門(mén)領(lǐng)導審查作出最終決定，提交到人事管理部門(mén)。
問(wèn)題：
1、績(jì)效評估過(guò)程中，考評者經(jīng)常會(huì )產(chǎn)生哪些誤差?結合案例談?wù)勅绾伪苊膺@些誤差。(14分)
2、績(jì)效評估的程序是怎樣的?(6分)
參考答案與評分標準：
1、績(jì)效評估中常見(jiàn)的人為偏差主要有下面幾種：
暈輪效應誤差。要想避免這一問(wèn)題，可以將所有員工的同一項考評內容同時(shí)考評，其次，加強對考評者的培訓也有助于避免這一問(wèn)題的發(fā)生。(2分)
趨中效應。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績(jì)效考評培訓，消除考評人的后顧之憂(yōu)，同時(shí)避免讓被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效地防止趨中誤差。(2分)
近期誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當月考評記錄，在進(jìn)行正是考評是，可以參考考評記錄得出正確的結果。(2分)
個(gè)人偏好誤差。采取小組評價(jià)或員工互評的方法有助于防止個(gè)人偏好誤差。(2分)
壓力誤差。(2分)
偏松或偏緊傾向。為了避免誤差，可以通過(guò)要求考評人必須對員工的工作績(jì)效以排序的方式進(jìn)行等級排列。(2分)
評估標準不清。(2分)
2、績(jì)效評估的程序為：績(jì)效計劃的確立(1分);績(jì)效標準的制定(1分);績(jì)效評估者的確立(1分);績(jì)效評估人員的培訓(1分);績(jì)效評估的實(shí)施(1分);績(jì)效改進(jìn)(1分)。
案例4：背景綜述
小張是一家電信公司的項目經(jīng)理，一直在公司里干的很不錯。幾天前，他突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌上。信中寫(xiě)到：“黃總，您好!我不得不非常遺憾地對您說(shuō)，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò )建設速度實(shí)在太快了，但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個(gè)周末沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)啊!雖然您交給我的任務(wù)我并不是總完成得那么好，但您從未問(wèn)過(guò)我有什么困難，需要什么幫助，有很多事情我多么希望早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多與您溝通，那天我發(fā)了一份e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(cháng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開(kāi)。此致敬禮! 張濤”
問(wèn)題：
績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統。在上述案例中，黃總在哪個(gè)環(huán)節上存在哪些失誤?你認為該怎樣加以改進(jìn)?(20分)
參考答案和評分標準：
存在的失誤：與員工的溝通上出現了問(wèn)題。在制定了績(jì)效計劃以后，被評估者就開(kāi)始按照計劃開(kāi)展工作。在工作的過(guò)程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導和監督，對發(fā)現的問(wèn)題要及時(shí)解決，并對績(jì)效計劃加以調整�？�(jì)效計劃并不是在制定了以后就一成不變，在整個(gè)績(jì)效期間內，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導和反饋。(4分)
改進(jìn)方案：根據工作目標和工作職責制定績(jì)效計劃(4分);績(jì)效實(shí)施與管理(4分);績(jì)效評估(4分);績(jì)效反饋面談(4分);績(jì)效改進(jìn)(4分)。
案例5：背景綜述
Z是某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績(jì)效考評并準備把考評表格交給人力資源部。
績(jì)效考評表格標明了工作的數量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特征，都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的職工都完成了本職工作。除了X和Y，大部分還順利完成了Z交給的額外工作。
考慮到A和B是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“優(yōu)秀”。
C曾經(jīng)對Z做出的一個(gè)決定表示過(guò)不同意見(jiàn)，在“合作態(tài)度”一欄，被記為“一般”，因為意見(jiàn)分歧只是工作方式方面的問(wèn)題，所以Z沒(méi)有在表格的評價(jià)欄上記錄。
另外，D家庭比較困難，Z就有意識地提高了對他的評價(jià)，他想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jì)效工資，把幫助落到實(shí)處。
此外，E的工作質(zhì)量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，Z把他的評價(jià)提到“一般”。
這樣，員工的評價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒(méi)有“及格”和“不及格”了。 Z覺(jué)得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現績(jì)效考評低而產(chǎn)生不滿(mǎn);同時(shí)，上級考評時(shí)，自己的下級工作做得好，對自己的績(jì)效考評，成績(jì)也差不了。
問(wèn)題：
1、案例中暴露出來(lái)有哪些問(wèn)題?
2、對Z主管以及績(jì)效評估方法提出改進(jìn)建議。
參考答案與評分標準：
1、案例中暴露出來(lái)有哪些問(wèn)題?每答出下列一個(gè)要點(diǎn)得2分，總分12分。
(1)指標的設立過(guò)于簡(jiǎn)單。本例中主要對工作質(zhì)量、數量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過(guò)于簡(jiǎn)單。所以除了對工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評估外，還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權重可能不同。
(2)評估指標沒(méi)有量化。比如對超額完成10-20%定為“優(yōu)秀”。而Z對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)和公正性。
(3)考評主體單一。這里只由Z對下屬進(jìn)行評價(jià)，很容易造成主觀(guān)性，并且感情用事，失去了評估的公平性。實(shí)際上也確實(shí)如此。
(4)缺乏對評估結果進(jìn)行適當的比例控制，如規定原則上評估結果為“優(yōu)秀”的比例不超過(guò)15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以?xún)龋?ldquo;良好”的比例為75%。
(5)考評中缺乏溝通的環(huán)節。如在評估之前能發(fā)現C的工作質(zhì)量不好，與C及時(shí)溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減小損失。
(6)對考評者缺乏監督機制。對績(jì)效評估者來(lái)說(shuō)，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領(lǐng)導的被評估者。
2、對Z主管以及他公司績(jì)效評估方法提出改進(jìn)建議。按照下列要點(diǎn)或根據第一題回答的問(wèn)題提出建議，每個(gè)建議2分，共8分。
(1)績(jì)效評估中的指標設置必須科學(xué)�？�(jì)效評估指標的設置科學(xué)，是指績(jì)效指標應該遵循SAMART原則。
(2)績(jì)效評估中應加強對考評者的監督。避免考評主題單一。
(3)溝通是有效的績(jì)效評估中必不可少的環(huán)節。
(4)績(jì)效評估需要不斷的總結。
案例6：背景綜述
在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿(mǎn)意度”問(wèn)題。所謂工作滿(mǎn)意度是指，感覺(jué)到工作本身可以滿(mǎn)足或者有助于滿(mǎn)足自己的工作價(jià)值觀(guān)需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺(jué)程度。它受每個(gè)人的價(jià)值觀(guān)的影響。人們普遍認為，提高員工的工作滿(mǎn)意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績(jì)效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿(mǎn)意度。一般而言，影響工作滿(mǎn)意度的因素主要有：人格特征;工作任務(wù);工作角色;上級與同事;工資與福利;個(gè)人發(fā)展空間;公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個(gè)方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是，有一個(gè)企業(yè)家，根據他的長(cháng)期研究，對“提高員工滿(mǎn)意度能夠改善企業(yè)的績(jì)效”提出異議。他認為，員工的工作滿(mǎn)意度與績(jì)效沒(méi)有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿(mǎn)意度而努力，反而會(huì )對公司的績(jì)效起到反面作用。
問(wèn)題：
1、“提高員工滿(mǎn)意度，能提高企業(yè)的績(jì)效嗎?”，談?wù)勀鷮煞N不同意見(jiàn)的看法。
2、對于那些對于熱衷于通過(guò)提高員工滿(mǎn)意度提高企業(yè)績(jì)效的人，你能給他們哪些建議?(8)
參考答案與評分標準：
1、“提高員工滿(mǎn)意度，能提高企業(yè)的績(jì)效嗎?”
我們認為上述兩種說(shuō)法都有道理。
從肯定方面說(shuō)，員工滿(mǎn)意度是績(jì)效的一個(gè)方面，滿(mǎn)意度高的員工會(huì )最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績(jì)效。 員工滿(mǎn)意度還會(huì )通過(guò)影響組織氣氛影響團隊工作績(jì)效。此外，發(fā)現問(wèn)題等于解決問(wèn)題的一半。員工滿(mǎn)意度調查能夠幫助管理者發(fā)現問(wèn)題。(4分)
從否定方面說(shuō)：1、滿(mǎn)意的員工不一定是高效的員工。滿(mǎn)意的員工可能只是中等，并不非常出色。2、滿(mǎn)意的員工，為了保持自己的“滿(mǎn)意”，不一定愿意在公司需要改革的時(shí)候改革。為了鼓勵員工改變現狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿(mǎn)。(4分)
能否通過(guò)提高員工滿(mǎn)意度來(lái)提高企業(yè)的績(jì)效，取決于相應的配套措施。(4分)
2、對于那些熱衷于通過(guò)提高員工滿(mǎn)意度提高企業(yè)績(jì)效的人，你能給他們哪些建議?
對于那些熱衷于通過(guò)提高員工滿(mǎn)意度提高企業(yè)績(jì)效的人建議：(答對每一要點(diǎn)得2分，最高8分)
(1)要具體分析本企業(yè)的問(wèn)題，結合本企業(yè)的具體情況適度進(jìn)行滿(mǎn)意度調查;
(2)員工滿(mǎn)意度高不意味著(zhù)企業(yè)績(jì)效水平就自然高，要有配套的制度。
(3)員工滿(mǎn)意度調查會(huì )提高員工的期望值，處理不好，會(huì )導致更大的不滿(mǎn)。
(4)公司要做好準備，根據滿(mǎn)意度調查結果采取行動(dòng)，而不是只停留在調查上。
(5)滿(mǎn)意度調查表設計要合理。
案例7：背景綜述
H先生是一家私營(yíng)企業(yè)的基層主管，在年終考評時(shí)，H先生的上司同他談話(huà)，上司對H先生的表現總體上來(lái)講是肯定的。同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點(diǎn)。整個(gè)談話(huà)過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)他上司辦公室時(shí)H先生感覺(jué)不錯。但是，當他拿到上司給他的年終考評書(shū)面報告時(shí)，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負面的東西。相反，他的成績(jì)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。H先生無(wú)法接受這樣的結果。書(shū)面考評報告是要長(cháng)期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非�？鄲�。
問(wèn)題：
1、H先生的績(jì)效考評有哪些的問(wèn)題?
2、對H先生所在公司提出改進(jìn)績(jì)效考評的建議。
參考答案與評分標準：
1、H先生的績(jì)效考評有哪些問(wèn)題?(8分)
H先生在他的績(jì)效考評中遇到的問(wèn)題是他的主管同他面談的內容基本與他的績(jì)效考評書(shū)面報告不一致。(4分)導致這種問(wèn)題可能有兩種情況：一是H先生的表現還可以，他的主管同他面談的內容基本上反映了H先生的實(shí)際情況，而他的績(jì)效考評書(shū)面報告有問(wèn)題。原因可能是：欠缺評估技巧;評估人存在個(gè)人偏見(jiàn);考評標準偏嚴;不了解情況等。這些是績(jì)效考評系統本身有問(wèn)題。(2分)另一種情況通常是他的上司的責任。他的上司沒(méi)有把H先生的問(wèn)題、缺點(diǎn)談清楚。(2分)
2、對H先生所在公司提出改進(jìn)績(jì)效考評的建議。(12分)
(1)改善績(jì)效考評系統�？�(jì)效考評同人力資源管理的其他方面(例如：薪酬、晉升、培訓開(kāi)發(fā)等)有密切的關(guān)聯(lián)，在設計和實(shí)施績(jì)效考評系統時(shí)必須有全局的觀(guān)點(diǎn)，把各種相關(guān)的管理問(wèn)題統統考慮進(jìn)來(lái)。
(2)加強對直線(xiàn)經(jīng)理的考評技巧的培訓，所有的考評者必須認識清楚，考評的目的是為了提高員工的績(jì)效進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力等，不是為了考評而考評，更不是為了別的目的。
(3)加強企業(yè)內部的溝通。
案例8：背景綜述
F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛系統、機械設備。在過(guò)去很長(cháng)時(shí)間里，F公司像多數公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財務(wù)績(jì)效。每年年底，對實(shí)現了預期財務(wù)績(jì)效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續的短期財務(wù)業(yè)績(jì)。
進(jìn)入上世紀90年代后，F公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務(wù)業(yè)績(jì)而放棄了一些長(cháng)期成長(cháng)的機會(huì )。公司未來(lái)如何發(fā)展，應當從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來(lái)越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展潛力很小的公司。公司關(guān)注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。公司決定改變績(jì)效評估體系，以便與公司發(fā)展戰略保持一致。
1992年初，F公司組織了一個(gè)工作組，研究新的評估體系，引導經(jīng)理們超越內部目標，在全球市場(chǎng)上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個(gè)評價(jià)維度：財務(wù)、客戶(hù)、內部、創(chuàng )新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰略的基礎上提出平衡計分卡中的15個(gè)至20個(gè)評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長(cháng)期戰略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀(guān)的和可量化的。
循環(huán)周期是一個(gè)常見(jiàn)的內部過(guò)程評估指標。下面是幾個(gè)分部對循環(huán)周期進(jìn)行評估的例子。
對于防御設備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會(huì )產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過(guò)這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會(huì )帶來(lái)任何收益。只有通過(guò)降低生產(chǎn)復雜性導致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會(huì )帶來(lái)收益增加。因此，這個(gè)部門(mén)的績(jì)效戰略目標就應該是實(shí)際現金節余額，而不應是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農業(yè)機械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰略指標。因為農業(yè)機械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內收到的。目前的制造周期長(cháng)于訂貨期，因此，公司要根據銷(xiāo)售預測生產(chǎn)各種機械設備。這種根據預測進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間，就會(huì )有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預測進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應過(guò)剩。
在鋰廠(chǎng)，設計平衡計分卡時(shí)從客戶(hù)角度出發(fā)，將及時(shí)交貨率作為一個(gè)關(guān)鍵的戰略目標。鋰廠(chǎng)的及時(shí)交貨率在過(guò)去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個(gè)指標納入其中時(shí)，立刻發(fā)現有很多可改進(jìn)的地方。比如說(shuō)，早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實(shí)施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶(hù)投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標。但是最初只在市場(chǎng)部門(mén)使用，并沒(méi)有與整個(gè)部門(mén)聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節，恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方�，F在，公司從生產(chǎn)過(guò)程著(zhù)手進(jìn)行整個(gè)公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門(mén)的消息將被張貼在整個(gè)部門(mén)的公告板上，部門(mén)的業(yè)績(jì)不再僅僅以銷(xiāo)售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過(guò)程花費了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過(guò)程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實(shí)現這一目標的方法。由于試點(diǎn)的成功，F公司已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計分卡。整個(gè)公司的管理層正在開(kāi)發(fā)一個(gè)新的評估系統，該系統能夠在短期財務(wù)績(jì)效和長(cháng)期發(fā)展機會(huì )之間取得平衡。
過(guò)去，F公司有兩個(gè)部門(mén)負責監督業(yè)務(wù)單位的績(jì)效：公司的發(fā)展部負責制定戰略;財務(wù)部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績(jì)效。發(fā)展戰略家們制定出五年和十年計劃，財務(wù)部制定一年預算方案，并進(jìn)行短期預測，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰略開(kāi)發(fā)和財務(wù)控制的強有力結合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績(jì)衡量工具。
問(wèn)題：
1、平衡計分卡評估的四個(gè)方面指標有哪些?(8分)
2、F公司將平衡計分卡方法運用到績(jì)效管理中為什么會(huì )成功?(12分)
參考答案與評分標準：
1、平衡計分卡評估的四個(gè)方面指標有哪些? (8分，每小點(diǎn)2分)
(1)財務(wù)方面。平衡計分卡的財務(wù)績(jì)效衡量方面顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結果的改善做出貢獻。常見(jiàn)的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷(xiāo)售利稅率等。
(2)客戶(hù)方面。平衡計分卡的客戶(hù)方面衡量包括客戶(hù)的滿(mǎn)意程度、對客戶(hù)的挽留、獲取新的客戶(hù)、獲利能力和在目標市場(chǎng)上所占的份額。
(3)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對客戶(hù)滿(mǎn)意程度和實(shí)現組織財務(wù)目標影響最大的那些內部過(guò)程。平衡計分卡方法把革新過(guò)程引入到內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，要求企業(yè)創(chuàng )造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足現有和未來(lái)目標客戶(hù)的需求。這些過(guò)程能夠創(chuàng )造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來(lái)企業(yè)的財務(wù)績(jì)效。
(4)學(xué)習和成長(cháng)方面。組織的學(xué)習和成長(cháng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統和組織程序。平衡計分卡會(huì )揭示人才、系統和程序的現有能力和實(shí)現突破性績(jì)效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。
2、F公司將平衡計分卡方法運用到績(jì)效管理中為什么會(huì )成功?(12分，每要點(diǎn)3分)
(1)與公司戰略目標相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠景目標，并掌握實(shí)現這一目標的方法
(2)針對不同業(yè)務(wù)部門(mén)設計不同關(guān)鍵績(jì)效指標;
(3)能夠平衡短期與長(cháng)期;
(4)戰略開(kāi)發(fā)與財務(wù)控制相結合等。
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