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企業(yè)五種績(jì)效管理的方法
所謂績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。本文特意為大家收集整理了企業(yè)五種績(jì)效管理的方法，希望大家喜歡！
隨著(zhù)企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績(jì)”的做法除了少數企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個(gè)企業(yè)采用的績(jì)效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績(jì)效管理工具主要有以下幾種：
績(jì)效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門(mén)的話(huà)題。如何實(shí)施績(jì)效管理，不同的專(zhuān)家有不同的看法。具體到一個(gè)企業(yè)，因自身情況的不同，每個(gè)企業(yè)采用的績(jì)效管理的方法也是各具特色。根據筆者的調查研究，隨著(zhù)企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績(jì)”的做法除了少數企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個(gè)企業(yè)采用的績(jì)效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績(jì)效管理工具主要有以下幾種：
目標管理法（MBO）
目標管理的概念最早是由著(zhù)名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績(jì)效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績(jì)效考評方法。其基本程序為：
�。�1）監督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實(shí)現的工作目標。
�。�2）在考評期間，監督者與員工根據業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調整目標。
�。�3）監督者和員工共同決定目標是否實(shí)現，并討論失敗的原因。
�。�4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績(jì)效目標。
目標管理法的特點(diǎn)在于績(jì)效考核人的作用從法官轉換為顧問(wèn)和教練，員工的作用也從消極的旁觀(guān)者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿(mǎn)足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標和績(jì)效目標的實(shí)現。
采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標實(shí)現的結果，更應關(guān)注績(jì)效目標達成的過(guò)程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。
360度考核
為了使員工的績(jì)效考核更加公平、公正、公開(kāi)，有些企業(yè)把績(jì)效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來(lái)自他（她）周?chē)乃械娜�，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶(hù)，那么績(jì)核考核主體也是由這些人組成。
大多數360度考評系統都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶(hù)等填寫(xiě)考核某人的調查問(wèn)卷表，然后用計算機系統對所有的反饋信息進(jìn)行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數較多，就需要有一個(gè)較好考評系統來(lái)支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費用也較高。同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。
關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）
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關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI－ Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。它通過(guò)對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分析，可用魚(yú)骨分析法將戰略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jì)效指標。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，應把握以下幾點(diǎn)：
�。�1）把個(gè)人和部門(mén)的目標同公司的整體戰略聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題；
�。�2）指標一般應比較穩定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jì)效指標也不應有較大的變動(dòng)；
�。�3）關(guān)鍵指標應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行者理解和接受。
�。�4）應符合“SMART”原則，即：
“S”（Specific） 指目標要具體；
“M”（Measurable）指目標要量化，這樣才能夠衡量；
“A”（Attainable）指制定的目標通過(guò)努力能夠實(shí)現；
“R”（Relevant） 指目標要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)；
“T”（Time－bound）指完成目標要有具體的時(shí)間限制。
KPI通過(guò)與MBO、BSC、EVA等績(jì)效管理方法結合，可以組成不同的績(jì)效管理體系，目前在很多企業(yè)內得到了很好地運用。
平衡記分卡（BSC）
1992年第1／2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。 Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》，標志著(zhù)平衡計分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可�！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評選出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。
根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40％的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個(gè)公司的調查中發(fā)現，88％的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實(shí)施中。與此同時(shí)，世界500強中有80％的企業(yè)在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jì)的指標體系。作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，平衡計分卡主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標，同時(shí)，它通過(guò)一些驅動(dòng)財務(wù)業(yè)績(jì)的因素，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、內部流程以及組織的學(xué)習與發(fā)展能力等運營(yíng)指標，對財務(wù)指標進(jìn)行了補充。
平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)：
克服財務(wù)評估方法的短期行為；
使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標；
能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)；
有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養；
實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展；
通過(guò)實(shí)施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；
平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非�；鸨�。據筆者調查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說(shuō)明仍需我們管理專(zhuān)家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的探索和研究。
EVA價(jià)值管理
EVA經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded）是業(yè)績(jì)度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來(lái)利潤的所有資金成本�；贓VA的績(jì)效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統一成一個(gè)最終指標，就是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
在進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)，若不考慮權益資本費用，就不能真實(shí)地反映出資本的運營(yíng)效率和企業(yè)為股東所創(chuàng )造財富的多少。因此，只有在業(yè)績(jì)評價(jià)中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用，才能真實(shí)地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng )造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益（Residualincome）。它反映的是企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價(jià)。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，EVA為正值，說(shuō)明企業(yè)為股東創(chuàng )造了價(jià)值，增加了股東財富；反之，則表明造成了股東財富的損失。
EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng )造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過(guò)程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績(jì)效管理對最終創(chuàng )造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務(wù)指標，因此又引入了獨立績(jì)效因素（IPF－IndependentPerformance Factor），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標。通過(guò)IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng )造價(jià)值的支持部門(mén)的獎金總額，與所服務(wù)的內部客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再決定部門(mén)內員工間的獎金分配。
基于財務(wù)的EVA績(jì)效管理對公司內部的財務(wù)體系提出了非常高的要求，所以，對財務(wù)分析系統不很完善、財務(wù)數據難以達到可供分析判斷的需求的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調整。
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