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績(jì)效管理的“軌道”是什么
導語(yǔ)：有句俗語(yǔ)，叫做“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，這句話(huà)常常用來(lái)比喻一個(gè)團隊領(lǐng)導者的作用，即在一個(gè)團隊中，領(lǐng)導者的作用是巨大的，“帶頭大哥”——領(lǐng)導者要英明能干，才能帶出好隊伍，帶領(lǐng)團隊不斷走向成功。由此可知績(jì)效管理需要遵循一定軌道。讓我們了解一下績(jì)效管理的軌道吧！
我聯(lián)想到了讓我們犯思量的績(jì)效管理。那么績(jì)效管理的“帶頭大哥”是誰(shuí)？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰略目標可以擔當績(jì)效管理“帶頭大哥”的重任，這一點(diǎn)毋庸質(zhì)疑，要想使績(jì)效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰略目標必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績(jì)效管理的“軌道”的問(wèn)題，對此就不再祥述�；剡^(guò)頭來(lái)，我們再來(lái)談績(jì)效管理的“軌道”這個(gè)話(huà)題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績(jì)效管理的“軌道”。
PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績(jì)效管理尤其適用。
績(jì)效管理的“軌道”——PDCA循環(huán)
下面就來(lái)具體地闡述一下PDCA循環(huán)如何與績(jì)效管理更好地結合，成為績(jì)效管理的“軌道”。
（一）制定績(jì)效計劃（P）
績(jì)效管理是一項協(xié)作性活動(dòng)，由工作執行者員工和管理者共同承擔。并且績(jì)效管理過(guò)程是連續的過(guò)程，而不是在一年內只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”�？�(jì)效計劃是整個(gè)績(jì)效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節，發(fā)生在新績(jì)效期間的開(kāi)始。制定績(jì)效計劃的主要依據是員工職位說(shuō)明書(shū)和公司戰略目標以及年度經(jīng)營(yíng)計劃。在績(jì)效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績(jì)效的期望問(wèn)題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jì)效管理的基礎，也就是說(shuō)績(jì)效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅持的認識，否則，績(jì)效管理很難得到有效的實(shí)施。
在績(jì)效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績(jì)效指標，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項工作：
1、正確解讀企業(yè)的戰略目標和年度經(jīng)營(yíng)計劃并將之分解到部門(mén)和相關(guān)員工；
2、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說(shuō)明書(shū)；
3、幫助員工制定關(guān)鍵績(jì)效指標，關(guān)鍵績(jì)效指標應符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績(jì)效指標的標準應是：“具體的（S）”、“可度量的（M）” 、“可實(shí)現的（A）”、“現實(shí)的（R）”、 “有截止期限的（T）”。
績(jì)效計劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績(jì)效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。
在績(jì)效計劃階段，管理者所扮演的角色是績(jì)效合作伙伴的角色，即管理者必須通過(guò)有效的溝通，與下屬員工在績(jì)效目標上達成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏(yíng)的合作關(guān)系，也就是績(jì)效合作伙伴的關(guān)系。
這個(gè)階段需要準備的資料有：1、公司年度經(jīng)營(yíng)計劃；2、員工職位說(shuō)明書(shū)；3、員工前一績(jì)效周期的績(jì)效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區別在于它把績(jì)效考核提升到了績(jì)效管理的高度，以過(guò)程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績(jì)效管理的基礎文件，在整個(gè)績(jì)效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。
（二）績(jì)效溝通與輔導（D）
關(guān)鍵績(jì)效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績(jì)效薄弱環(huán)節）的培訓機會(huì )，提高員工的技能水平，為員工完成績(jì)效目標提供各種便利。
這里所指的績(jì)效溝通與輔導是針對績(jì)效目標的輔導，依托績(jì)效計劃階段所制定的績(jì)效目標，也就是關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡，與員工保持持續不斷的績(jì)效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導，進(jìn)而保證員工的績(jì)效目標得以達成和超越，使員工的能力在績(jì)效管理的過(guò)程中得到有效的提高，為員工在下一績(jì)效周期挑戰更高的目標做好準備。
在績(jì)效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀(guān)察和記錄員工的績(jì)效表現，形成員工業(yè)績(jì)檔案。為什么要建立員工的業(yè)績(jì)檔案？很多管理者都有過(guò)這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進(jìn)行績(jì)效反饋的時(shí)候，員工會(huì )在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無(wú)理取鬧，卻苦于沒(méi)有書(shū)面證據，口說(shuō)無(wú)憑，管理者無(wú)法有效地說(shuō)服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績(jì)效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機會(huì )而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績(jì)效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒(méi)有意外”原則。所謂“沒(méi)有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對考核結果都不會(huì )感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過(guò)程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說(shuō)無(wú)憑的尷尬，為了使績(jì)效考核的結果更加公平、公正，更加具有說(shuō)服力，管理者應花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績(jì)效表現，為績(jì)效考核提供可以追溯的事實(shí)依據。記錄員工的業(yè)績(jì)表現主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績(jì)效結果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節約成本100萬(wàn)元的創(chuàng )新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。
所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色�？�(jì)效溝通與輔導階段的主要工具是《員工績(jì)效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。
（三）績(jì)效考核與反饋（C）
在績(jì)效周期結束的時(shí)候，依據預先制定好的關(guān)鍵績(jì)效指標，管理者對下屬的績(jì)效目標的完成情況進(jìn)行考核�？�(jì)效考核的依據就是績(jì)效計劃階段的關(guān)鍵績(jì)效指標和績(jì)效溝通輔導過(guò)程中所記錄的員工業(yè)績(jì)檔案。
績(jì)效管理的過(guò)程并不是到績(jì)效考核時(shí)打出一個(gè)分數就結束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績(jì)效反饋面談。通過(guò)績(jì)效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績(jì)效狀況，正確認識自己在這一績(jì)效周期中所表現出來(lái)的優(yōu)秀表現，同時(shí)正確認識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jì)效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。
在績(jì)效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著(zhù)公開(kāi)、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績(jì)效溝通與輔導過(guò)程中的業(yè)績(jì)記錄，對員工做出公正、公平的評價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡》、《員工業(yè)績(jì)檔案管理卡》和《績(jì)效反饋卡》。
（四）績(jì)效診斷與提高（A）
績(jì)效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對公司所采用的績(jì)效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績(jì)效周期內存在績(jì)效不足進(jìn)行診斷，通過(guò)這兩個(gè)方面的診斷，得出結論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績(jì)效周期結束時(shí)，管理者還應對員工進(jìn)行績(jì)效滿(mǎn)意度調查，通過(guò)調查，發(fā)現績(jì)效管理體系當中存在的不足并加以調整，人力資源部也可以據此對整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系進(jìn)行調整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據績(jì)效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計劃或者叫改進(jìn)計劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。
滿(mǎn)意調查問(wèn)卷主要從績(jì)效管理的手段、方式、方法以及獎勵計劃等方面進(jìn)行設計，主要項目有：
1、我的工作是具體的，目標是明確的；
2、我的目標有挑戰性，在我的控制范圍內；
3、我認可我的工作目標；
4、我明確自己是怎樣被考核的；
5、我的績(jì)效標準是恰當的，能準確衡量我的績(jì)效；
6、在達到目標方面，我能夠得到及時(shí)準確的反饋；
7、為實(shí)現目標，我能得到相應的培訓；
8、為使實(shí)現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持
9、在達到目標的時(shí)候，我能得到贊賞和認可；
10、公司的獎勵體系是公平的。
在績(jì)效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專(zhuān)家，對自己以及員工在績(jì)效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問(wèn)題和不足，以在下一績(jì)效周期內做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績(jì)效管理滿(mǎn)意度調查》和《員工個(gè)人發(fā)展計劃》。
以上四個(gè)環(huán)節實(shí)際上就是績(jì)效管理的全部流程，也就是績(jì)效管理的“軌道”。無(wú)論你是何種企業(yè)，無(wú)論你想通過(guò)績(jì)效管理達到什么目的，只要你做績(jì)效管理，就無(wú)法避開(kāi)它，因為你一旦脫了它，你的績(jì)效管理就沒(méi)有了“軌道”，一旦績(jì)效管理脫離了預定的“軌道”，你就無(wú)法保證它的運行狀態(tài)！
所以，建議企業(yè)在做績(jì)效管理之前，一定要把績(jì)效管理的流程研究透，給績(jì)效管理鋪設好“軌道”！
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