- 相關(guān)推薦
企業(yè)管理者怎樣引導員工
無(wú)論是在柴米油鹽的日常生活里,還是管理者輔導下屬的企業(yè)實(shí)踐中,“自己會(huì )做,卻教不會(huì )別人”的現象可謂是屢見(jiàn)不鮮。
輔導下屬的三個(gè)窘境。
近些年來(lái),通過(guò)對下屬輔導這個(gè)主題的深入思考、觀(guān)察與教學(xué)實(shí)踐,我逐漸發(fā)現,管理者在輔導下屬時(shí),經(jīng)常會(huì )面臨以下三大窘境——
一是,只能講一些“大道理”,顯得蒼白無(wú)力。比如:當發(fā)現下屬不善于帶隊伍時(shí),就反復強調要學(xué)會(huì )授權、要打造高績(jì)效團隊之類(lèi)的原則性觀(guān)點(diǎn);當發(fā)現下屬工作積極性不高時(shí),就跟他們講陽(yáng)光心態(tài)、感恩心和責任感的重要性;當發(fā)現下屬與同事協(xié)作不暢時(shí),就訓導他們要改善個(gè)人溝通、要有團隊合作精神;當發(fā)現下屬出現工作失誤時(shí),就無(wú)不“恨鐵不成鋼”地責備他們工作不用心……
試想,類(lèi)似的情形多次出現以后,對這些個(gè)“放之四海而皆準”的普適性大道理,下屬們(尤其是現如今的新生代員工)自然就要“審美疲勞”了;甚至于連有些管理者自己,恐怕都要感到老生常談、索然無(wú)味了。一旦下屬的意愿出現問(wèn)題,那最終的輔導效果是一定不會(huì )好的。
二是,自己能做會(huì )做,卻“教不會(huì )”下屬。這一窘境,往往更多地出現在那些因業(yè)務(wù)或技術(shù)拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面,他們是業(yè)務(wù)或技術(shù)能手,當看到下屬工作不力時(shí),就很容易習慣性地親自上陣來(lái)解決問(wèn)題,這反倒使得下屬很難有提升和成長(cháng)的機會(huì )。
另一方面,盡管“自己能做會(huì )做”,但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關(guān)的系統化知識和方法論,這就使他們在輔導下屬時(shí),極容易出現“只可意會(huì )、不可言傳”式的表達與溝通障礙,也因此而始終“教不會(huì )”下屬。
三是,下屬“三天打魚(yú),兩天曬網(wǎng)”,輔導難以見(jiàn)效。試圖通過(guò)輔導來(lái)影響下屬的想法并改變他們的行為,從來(lái)都不是一件容易的事情:你輔導了,下屬可能根本就沒(méi)聽(tīng);聽(tīng)了,可能沒(méi)懂;懂了,可能沒(méi)記住;記住了,可能不行動(dòng);行動(dòng)了,或因理解不當而行動(dòng)“走樣”,或因遭遇挫折而選擇放棄,或因組織和團隊支持不足而“虎頭蛇尾”……
如此這般地“衰減”下來(lái),管理者會(huì )發(fā)現,你最終很難見(jiàn)到顯著(zhù)和持續的輔導效果;甚至于對有些“油鹽不進(jìn)”的下屬,結果還可能適得其反呢。
三點(diǎn)啟示性的建議。
管理輔導對于企業(yè)、管理者和下屬有著(zhù)“一箭三雕”的深遠意義;長(cháng)遠來(lái)看,“讓管理者成為輔導師”理應成為企業(yè)極具前瞻性的明智之選。但是,面臨著(zhù)上述三大窘境,管理者又該如何確保輔導下屬的效果落地呢?
1、在輔導目標和意義上達成共識
首先,輔導者要與下屬在以下問(wèn)題上達成共識:通過(guò)輔導要解決下屬的什么方面的什么問(wèn)題(或提升他的具體什么能力)?問(wèn)題解決(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解決這些問(wèn)題(或提升相關(guān)能力)對于這位下屬的個(gè)人成長(cháng)和職業(yè)發(fā)展的意義何在?
其次,針對問(wèn)題或能力提升點(diǎn),輔導者要進(jìn)一步明確:你所秉持的核心觀(guān)點(diǎn)是什么?你希望下屬通過(guò)你的輔導明白些什么以及采取哪些具體行動(dòng)?也就是說(shuō),管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問(wèn)題的體系化知識與方法論,才可能對于下屬身上出現的任何狀況做到靈活應變。
反之,如果管理者并不清楚到底應該如何應對下屬的具體問(wèn)題,而只是臨時(shí)性地基于個(gè)人經(jīng)驗、來(lái)給出一些零零碎碎的意見(jiàn)或建議,或者只是停留在談話(huà)技巧層面、生硬地套用“傾聽(tīng)-發(fā)問(wèn)-區分-回應”的傳統教練流程,那肯定是遠遠不夠的,甚至還有可能出現一種非常糟糕的情況:
下屬對于全套的談話(huà)技巧早已了然于心,當他面對難以將技巧性的東西“隱于無(wú)形”的管理者時(shí),內心會(huì )油然而生一種叛逆甚至反感的情緒;一旦如此,那管理者后續所實(shí)施的任何輔導行為,都極有可能是毫無(wú)效果的。
這就正如前文第一個(gè)案例中的情形:奶奶無(wú)疑是做櫻桃派的高手,但她卻并沒(méi)有將自己的制作經(jīng)驗轉化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識。至于第二個(gè)案例,那位管理者已經(jīng)發(fā)現,下屬的問(wèn)題點(diǎn)是“事事親力親為,卻不知道如何通過(guò)團隊的力量達成目標”。
那么,他首先需要具備的體系化知識就應該是:管理者究竟應該怎樣做才能夠“通過(guò)團隊的力量達成目標”。圍繞著(zhù)這個(gè)知識點(diǎn),他需要全面地掌握管理者實(shí)現管理目標的流程;之后,他才能夠基于這個(gè)流程、去對照下屬實(shí)際的工作過(guò)程,從而發(fā)現下屬身上存在的具體問(wèn)題;然后,才可能對其有針對性地實(shí)施管理輔導。
再比如,如果某位管理者希望通過(guò)輔導能夠提高下屬的責任心和工作積極性,那他至少先要明白:到底是什么因素在影響下屬的責任心和工作積極性?又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個(gè)方面有所改善?這一整套思想及方法論,就是這位管理者在實(shí)施下屬輔導之前就應該做到心中有數的“一本賬”。
2、接受“不可能一蹴而就”的現實(shí)
改變從來(lái)都是不容易的。管理者千萬(wàn)別指望,你的下屬經(jīng)過(guò)一次或幾次輔導就會(huì )一夜之間發(fā)生改變,你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始終不會(huì )有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導下屬時(shí)不得不接受的一個(gè)基本事實(shí)。
從這個(gè)事實(shí)出發(fā),我想對管理者給出三項行動(dòng)提議——
一是,要想辦法找到合適的輔導切入點(diǎn),并在過(guò)程中隨時(shí)注意總結階段性成果,以及制定雙方認可的里程碑式目標和“下一步行動(dòng)計劃”。
二是,要理解有些下屬的所謂“笨”,要能容忍下屬適當試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現退步的情形。
三是,要充分尊重不同下屬的個(gè)性,善于發(fā)現下屬的點(diǎn)滴進(jìn)步,并及時(shí)地給予書(shū)面或口頭反饋(建議更多地采取正面激勵)。
3、愛(ài)心、信心和責任感必不可少。
管理者輔導下屬的過(guò)程,在某種程度上,就正如父母教育孩子一樣,也需要管理者在三個(gè)方面具備相當的人文情懷。
要對下屬滿(mǎn)懷關(guān)愛(ài)之心;要相信下屬是愿意進(jìn)步和成長(cháng)的;要肩負起對下屬成長(cháng)的責任感。
【企業(yè)管理者怎樣引導員工】相關(guān)文章：
企業(yè)管理者怎樣對員工進(jìn)行有效溝通08-26
怎樣在flash中制作引導動(dòng)畫(huà)10-17
企業(yè)管理者如何激勵員工06-04
企業(yè)管理者如何與員工溝通08-03
企業(yè)管理者與員工溝通的技巧10-13
企業(yè)管理者與員工的溝通規范05-29
家長(cháng)怎樣才能引導孩子喜歡英語(yǔ)閱讀？07-30
企業(yè)管理者怎么有效激勵員工08-20