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管理者提升領(lǐng)導力的七大方法
一流公司的領(lǐng)導者如何營(yíng)造和維護吸引人的工作環(huán)境，讓所有的員工都能兢兢業(yè)業(yè)、熱情飽滿(mǎn)?學(xué)會(huì )一些方法技巧是很重要的，今天小編整理了管理者提升領(lǐng)導力的七大方法，一起來(lái)學(xué)習下吧：
管理者提升領(lǐng)導力的七大方法
一、鼓勵各管理層的領(lǐng)導人營(yíng)造出能夠激勵每個(gè)員工實(shí)現最高績(jì)效的工作氛圍。
具有激勵作用的、高績(jì)效的工作環(huán)境有一些共同點(diǎn)：人們清楚地知道機構的發(fā)展方向和對他個(gè)人的期望。個(gè)人和公司的目標都與公司能力相吻合。員工會(huì )得到具體的、可靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會(huì )因表現優(yōu)秀而獲得認可。
沒(méi)有人覺(jué)得在盡自己最大努力時(shí)受到束縛，并且他們覺(jué)得應該對他們所作的決定和采取的行動(dòng)而負責。更重要的是，員工覺(jué)得他們周?chē)娜硕汲?zhù)一個(gè)共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。
二、將培養領(lǐng)導力作為人人都需要參與的首要之事
不要認為領(lǐng)導力培養僅僅是人力資源部的事情。當然人力資源部應該支持這項努力，但同時(shí)具備高潛力的雇員也應該樂(lè )意承擔額外的工作。
并且，也許是最重要的一點(diǎn)，當總裁或者其他高層領(lǐng)導人也參與進(jìn)來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導力培養會(huì )取得最佳效果。比如說(shuō)，根據《首席執行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計自己花了三分之一到二分之一的時(shí)間在領(lǐng)導力培養上。
三、在培養提高個(gè)人的同時(shí)也幫助整個(gè)團隊工作得更有效
我們早就知道當個(gè)人經(jīng)過(guò)領(lǐng)導力培養后回到團隊工作，如果團隊不支持配合新的領(lǐng)導行為，這些領(lǐng)導力就會(huì )迅速消失。而且，數據表明當領(lǐng)導人積極地培訓指導自己所在團隊時(shí)，公司在領(lǐng)導力方面的排名也會(huì )獲得提高。
在我們的報告“頂尖的團隊：為什么一些有效而一些無(wú)效?”中，我們闡明了造就一個(gè)成功的頂尖團隊的五個(gè)條件：
明確具有推動(dòng)性的方向;一個(gè)擁有明確界定的界限和牢固準則的組織機構;篩選能夠很好合作的人;一個(gè)具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付;并且以即時(shí)反饋和團隊指導的方式來(lái)發(fā)展和提升。
好團隊的另外一個(gè)副產(chǎn)品就是員工比最初在某個(gè)單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認為這些條件對于發(fā)展領(lǐng)導者是很有效的。
四、為中層管理者提供變化的工作機會(huì )
繼續前面擴大經(jīng)營(yíng)視角的理念，這是一項低成本或者沒(méi)有成本的活動(dòng)，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機會(huì )接觸經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導者。
一些公司，如IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領(lǐng)導者助理職位。通過(guò)跟隨高層領(lǐng)導人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經(jīng)驗才能達到的經(jīng)營(yíng)視角。這個(gè)方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導力培養的反饋
在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領(lǐng)導力反饋的公司，在領(lǐng)導力排名上也更靠前。為了提升績(jì)效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀(guān)的反饋。
這與Hay集團早期的“領(lǐng)導者盲區”的研究一致：伴隨著(zhù)管理者在公司內逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來(lái)越小，并且經(jīng)常與他們所領(lǐng)導的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進(jìn)行自我修正。
六、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時(shí)間參加領(lǐng)導力培訓
在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導人認為他們未來(lái)最有希望的領(lǐng)導者會(huì )出現在現在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時(shí)，還需要時(shí)間去成長(cháng)和學(xué)習。
七、為高層管理者提供外部培訓機會(huì )
我們的研究表明對于高層管理者，內部培訓不如外部培訓來(lái)得有效。這也許是因為大多數內部培訓者都來(lái)自于比受訓者本人更低的管理層。
考慮到這些因素，就很容易理解為什么內部教練會(huì )覺(jué)得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來(lái)自比他們低層次的人的培訓不感興趣。對于高層管理者來(lái)說(shuō)，接受被他們視為同等級別人的培訓，會(huì )是最有價(jià)值的。
總之，領(lǐng)導力是一門(mén)綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡等更諸多要素。
當然，文中的建議不見(jiàn)得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng )新企業(yè))可以更加放權、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導力訓練模型無(wú)論在任何企業(yè)，都應該能適當地提升領(lǐng)導力。
拓展：領(lǐng)導力構成
領(lǐng)導前瞻力。
前瞻力就是在充滿(mǎn)不確定因素環(huán)境中，領(lǐng)導者是否能夠看清組織的發(fā)展方向和路徑，有遠見(jiàn)的規劃團隊長(cháng)遠策略，正確預測未來(lái)，從而實(shí)現團隊的目標的能力。這是領(lǐng)導者最原始、最基本的領(lǐng)導力量。前瞻力的形成主要與領(lǐng)導者和領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導理念、領(lǐng)導者的知識水平、組織所處的宏觀(guān)環(huán)境的發(fā)展趨勢以及領(lǐng)導活動(dòng)的自身特點(diǎn)有關(guān)。
領(lǐng)導決斷力。
領(lǐng)導決斷力是領(lǐng)導者針對領(lǐng)導活動(dòng)中各種復雜問(wèn)題和突發(fā)事件進(jìn)行快速有效決策的能力，是對事物發(fā)生發(fā)展的分析、判斷及處理的能力。主要體現為掌握并利用各種決策理論、方法和工作，具有較強的分析能力、應變能力、情感控制力及大局觀(guān)，具備快速和準確評價(jià)決策收益的能力。組織發(fā)展需要領(lǐng)導做出策略決斷、危機、培訓、變革、人事、撤退等諸多決斷�？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導決斷是一個(gè)完整的程序、完整的系統。任何組織走向飛速發(fā)展的軌道，都離不開(kāi)領(lǐng)導者在關(guān)鍵時(shí)刻做對決斷、做好決斷。
領(lǐng)導駕馭力。
駕馭力是領(lǐng)導者駕馭一支團隊所必須具備的能力，是領(lǐng)導者有效控制組織的發(fā)展方向、實(shí)施戰略的過(guò)程，是使組織中各個(gè)環(huán)節、各種因素圍繞一定目標而行動(dòng)的能力。如果說(shuō)駕馭是指如何去做，那么駕馭力便意味著(zhù)如何擁有這樣的能力。駕馭和駕馭力是相輔相成的，駕馭一支團隊需要優(yōu)秀的駕馭力，而駕馭力又是從駕馭團隊的過(guò)程中慢慢累積而成的。如果說(shuō)駕馭是實(shí)踐，那么駕馭力就是理論和經(jīng)驗。領(lǐng)導駕馭力外在表現為行動(dòng)控制，領(lǐng)導者通過(guò)駕馭力使被領(lǐng)導者行為符合領(lǐng)導者的期望與要求。
領(lǐng)導執行力。
領(lǐng)導執行力是領(lǐng)導者有效利用現有組織資源、貫徹組織戰略意圖、高效達成組織目標的能力，是把組織戰略、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。領(lǐng)導者要擁有較強的領(lǐng)導執行力，就要讓員工抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它;要深入員工中間，向他們傳遞活力和樂(lè )觀(guān)精神;要以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴(lài)感;要堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹(shù)立自信心的機會(huì );要有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話(huà);要以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng);要敢于承擔風(fēng)險、勤奮學(xué)習，親自成為表率;還要懂得激勵，能運用各種激勵手段激發(fā)成員熱情。
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