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淺談領(lǐng)導力法則
老規矩，結合我自己的心得，將書(shū)中要點(diǎn)一一羅列出來(lái)：
1）蓋子法則 —— 領(lǐng)導力決定一個(gè)人的辦事效力?
鍋里的水總是漫不過(guò)蓋子，領(lǐng)導力就像一個(gè)蓋子，它決定了一個(gè)人和一個(gè)組織的辦事效力
所謂兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩是有道理的。當一個(gè)組織陷入困境遭遇困難時(shí)，最好的辦法不是換兵，而是換將，尋找一個(gè)新的領(lǐng)導人回來(lái)
經(jīng)常聽(tīng)到一個(gè)說(shuō)法是“戰略上很成功，但團隊執行力不行，延誤了戰略”，將鍋甩給了團隊。我非常反感這種說(shuō)法，作為leader，要為所有的事負不可推卸的連帶責任。執行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指揮不得力，或者越級瞎指揮;要么是識人眼光有誤，招了錯誤的下屬，并錯誤地進(jìn)行了授權。我不喜歡那種基層待的時(shí)間太短的leader，重戰略但無(wú)法保證執行力，背后深層次的原因很可能是他不懂基層員工的心態(tài)和面臨的工作困難，無(wú)法換位思考，更無(wú)實(shí)踐經(jīng)驗
《領(lǐng)》在蓋子法則這一章的最后，講了圣地亞哥全球酒店資源管理公司的董事會(huì )主席唐.史蒂芬森的管理經(jīng)驗。唐的公司主要是接手一些經(jīng)濟效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每當他的人去接手一家機構時(shí)，他們首先會(huì )做兩件事情：第一，培訓所有的員工，提高他們的服務(wù)水平;第二，解雇原來(lái)的領(lǐng)導者
麥克維爾問(wèn)：“你們總是解雇他們的領(lǐng)導？每次都這樣？不先跟那個(gè)人談?wù)剢�？看看他是不是一個(gè)好領(lǐng)導？”?
唐回答：“不談，如果他是一個(gè)好領(lǐng)導的話(huà)，那個(gè)機構就不會(huì )陷入困境了�！�?
唐的回答讓我想起一個(gè)網(wǎng)上流傳的段子：一次京東的高層會(huì )議上，劉強東問(wèn)如何能讓公司下個(gè)季度的業(yè)績(jì)翻一倍，然后一位vp站起來(lái)說(shuō)“我們做不到下個(gè)季度翻一倍”，原因開(kāi)始說(shuō)一二三四五，解釋原因。劉強東打斷他，說(shuō)“你聽(tīng)錯了我問(wèn)的問(wèn)題，我不是問(wèn)為什么我們做不到業(yè)績(jì)翻一倍，而是問(wèn)我們怎么做到業(yè)績(jì)翻一倍”。然后那位vp再也沒(méi)有出現在公司的高層會(huì )議上
如果你不想解決一個(gè)問(wèn)題，你可以找到一堆借口，如果你想解決一個(gè)問(wèn)題，你可以找到一堆方法。no excuse，“如果他是一個(gè)好領(lǐng)導的話(huà)，那個(gè)機構就不會(huì )陷入困境了”
2）影響力法則 —— 衡量領(lǐng)導力的真正尺度是影響力?
對于領(lǐng)導者和領(lǐng)導力，常見(jiàn)的有五大誤解：?
<1>管理者就是領(lǐng)導者 —— 管理者能夠把握既定的前進(jìn)方向，但卻無(wú)法改變這個(gè)方向。系統和流程只能做到這樣。要想把人們帶往新的方向，你得具備影響力才行
<3>知識淵博的人是領(lǐng)導者 —— 知識就是力量，但知識并不見(jiàn)得是領(lǐng)導力?
<5>位高權重的人就是領(lǐng)導者 —— 有關(guān)領(lǐng)導力最大的誤解就是，人們認為領(lǐng)導力是建立在職位基礎上的，但事實(shí)并非如此。不是職位造就了領(lǐng)導者，而是領(lǐng)導者造就了職位
<2>關(guān)系 —— 他們認識誰(shuí)。要能夠認識恰當的人，并適時(shí)與他們建立起足夠全面的人際關(guān)系，才能夠成為組織里真正的領(lǐng)導者
<4>直覺(jué) —— 他們感受到了什么。領(lǐng)導者不僅要掌握有控數據的能力，還要具備應對眾多無(wú)形因素的能力，比如精力、士氣、時(shí)機以及動(dòng)力
<6>過(guò)去的成就 —— 他們做過(guò)什么。對于追隨者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比良好的過(guò)往成績(jì)更有說(shuō)明力
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