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引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人為何因噎廢食
職業(yè)經(jīng)理人需要具備很多種能力，比如時(shí)間管理能力等。下面是小編yjbys為大家準備的關(guān)于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人為何因噎廢食，歡迎學(xué)習參考!
筆者在給一家發(fā)展了十年以上的民營(yíng)企業(yè)做管理診斷的時(shí)候，該企業(yè)的董事長(cháng)對企業(yè)十多年的發(fā)展非常不滿(mǎn)意，與該企業(yè)幾乎同時(shí)起步的競爭對手已經(jīng)是發(fā)展成全國一線(xiàn)強勢品牌，老大地位已經(jīng)不可撼動(dòng)。而該企業(yè)雖然近幾年也有長(cháng)足的進(jìn)步，但已被遠遠甩在后面。該企業(yè)董事長(cháng)對現有的企業(yè)高層團隊也有很大的不滿(mǎn)，也曾經(jīng)在五年前就有意引進(jìn)過(guò)一位職業(yè)經(jīng)理人，給予高薪并委以企業(yè)重任，但這位職業(yè)經(jīng)理人不過(guò)才干了三個(gè)月就主動(dòng)離職而去。搞得該企業(yè)董事長(cháng)一著(zhù)被蛇咬三年怕井繩，從此因噎廢食，再也沒(méi)有敢引進(jìn)過(guò)職業(yè)經(jīng)理人。
當筆者細致地問(wèn)道該企業(yè)董事長(cháng)如何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，筆者當場(chǎng)就斬釘截鐵地判斷當時(shí)的引進(jìn)方式肯定要以失敗告終。該企業(yè)董事長(cháng)認識了一家培訓公司的老總，這位培訓公司的老總培訓能力很強，溝通能力也非常強，直到今天這位董事長(cháng)還慨嘆這位職業(yè)經(jīng)理人是他見(jiàn)過(guò)的最有溝通能力的一位。董事長(cháng)不惜重金把這位職業(yè)經(jīng)理人挖角到自己的企業(yè)，并馬上委以營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理的重任。筆者當即指出兩點(diǎn)：一是這位職業(yè)經(jīng)理人的技能與該企業(yè)并不匹配和吻合。該企業(yè)是從事的定制類(lèi)的行業(yè)，對高層管理者的精細管理、執行力管理都有很高的要求，溝通能力強、培訓能力強，雖然是優(yōu)點(diǎn)，但與該企業(yè)對高管的能力要求并不匹配，甚至有點(diǎn)南轅北轍。搞培訓的人一般都有激情，但對企業(yè)繁瑣的細節管理并不一定有耐心和毅力。該企業(yè)董事長(cháng)也承認這位職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)干了三個(gè)月就離職，后來(lái)自己當了經(jīng)銷(xiāo)商，也沒(méi)有做起來(lái)，也以失敗告終�？磥�(lái)，這位職業(yè)經(jīng)理人是不太適合做企業(yè)和實(shí)體的。二是該企業(yè)的董事長(cháng)不應該把引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人直接空降到高管的崗位，而沒(méi)有任何過(guò)渡措施。該企業(yè)一直是家族式管理，大部分員工只認人根本不認制度，有時(shí)老板說(shuō)話(huà)，下邊的人都指揮不動(dòng)，更何況新來(lái)的高管。直接空降必然激化職業(yè)經(jīng)理人和現有團隊的矛盾，讓職業(yè)經(jīng)理人暴露在光天化日之下，企業(yè)的原有團隊躲在暗處不停地放冷箭，這位職業(yè)經(jīng)理人不走人才怪。該企業(yè)董事長(cháng)正確的做法是應該先不要給這位職業(yè)經(jīng)理人馬上委以重任，而是先要讓這位職業(yè)經(jīng)理人熟悉企業(yè)的實(shí)際情況，特別是從基層開(kāi)始熟悉，對該企業(yè)的所有相關(guān)崗位和流程了解清楚后，董事長(cháng)應再與這位職業(yè)經(jīng)理人溝通，聽(tīng)聽(tīng)這位職業(yè)經(jīng)理人的想法和判斷，看看這位職業(yè)經(jīng)理人有無(wú)信心和能力來(lái)解決該企業(yè)的問(wèn)題。如果這位職業(yè)經(jīng)理人的回答是肯定的，并能給董事長(cháng)以明確的思路和方法，該董事長(cháng)再對這位職業(yè)經(jīng)理人委以重任也不遲。這樣做，可能更加穩妥和有效。來(lái)自www.Examw.com
由于這位董事長(cháng)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的因噎廢食，企業(yè)一直沒(méi)有新鮮血液，家族內部人的能力又不夠，客觀(guān)上影響了該企業(yè)的發(fā)展，錯過(guò)了行業(yè)發(fā)展的一些絕佳機會(huì )，多年下來(lái)使企業(yè)一直沒(méi)有大的起色。
筆者對有類(lèi)似情況的民營(yíng)企業(yè)的老板，給出的建議是：企業(yè)要發(fā)展，家族企業(yè)并不可怕，可怕的是一直沒(méi)在家族企業(yè)里引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，沒(méi)有建立職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤和環(huán)境。民企老板不要因為在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上，一朝被蛇咬，就因噎廢食。
正確的做法是，民企的老板應該反思為何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人失敗了，找出真正的原因，再對癥下藥。一是民營(yíng)企業(yè)老板要善于利用外腦，如找獵頭公司幫助物色合適的職業(yè)經(jīng)理人人選。二是民企老板可以從與自己的行業(yè)有關(guān)聯(lián)的其他成熟行業(yè)里，定向挖掘自己需要的人才。比如上述案例企業(yè)的董事長(cháng)就可以從成熟的國內企業(yè)如海爾、日本企業(yè)、臺灣企業(yè)里物色執行力強的高管人才來(lái)引進(jìn)。因為海爾、日本企業(yè)和臺灣企業(yè)的文化都非常注重執行力，正好能彌補上述案例企業(yè)和老板自身的不足。
總之，要想發(fā)展壯大的民營(yíng)企業(yè)老板，除非自己家族的人都能力很強，不用引入職業(yè)經(jīng)理人，否則，民企老板就應該盡早地解決引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題，跳出“引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是找死，不引進(jìn)等死”的怪圈，盡快駛入企業(yè)發(fā)展的快車(chē)道。
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