流程管理思想對項目型組織中的作用

　　項目型組織是一種典型的組織類(lèi)型，這些組織圍繞項目目標開(kāi)展工作以達成組織業(yè)務(wù)營(yíng)運的戰略目標，其中包括企業(yè)、企業(yè)部門(mén)或事業(yè)單元、政府機構以及其它研究或咨詢(xún)機構。下面重點(diǎn)介紹項目型組織如何正確應用流程管理的思想和方法。

　　一、為什么項目型組織不適合采用常規的流程管理方法

　　人們將組織的經(jīng)濟活動(dòng)分為營(yíng)運性(operation)活動(dòng)和項目(project)性活動(dòng)兩大類(lèi)。企業(yè)常規意義上的流程管理是在日常生產(chǎn)營(yíng)運環(huán)境下進(jìn)行的，這樣的運營(yíng)環(huán)境具有相對穩定不變的特點(diǎn)，比如管理組織、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品種類(lèi)以及其它生產(chǎn)要素等;而項目的工作環(huán)境則很不同，不管是工程建設類(lèi)項目還是IT或研發(fā)類(lèi)項目，由于項目的一次性以及項目中存在的太多不確定性因素，項目的環(huán)境是非常不穩定的，發(fā)生變更是經(jīng)常性的事情，所以項目中的大部分工作通常是通過(guò)項目計劃而不是完全按照流程的方式來(lái)完成的，項目的某些工作很難按照一套固定不變的、僵化的流程來(lái)執行。

　　即使可以制定一套適合于某一項目的工作流程，該流程也只不過(guò)是適合這個(gè)項目而已，該流程一般不會(huì )適合于其它項目;也就是說(shuō)換一個(gè)項目之后，即使這兩個(gè)項目的交付成果完全一致，比如兩棟設計方案完全一樣的商品房，但由于項目的時(shí)間、地點(diǎn)、客戶(hù)、供應商甚至項目組織都變了，這套流程就不可能還適合使用，需要重新修改以適合變化了的情況。而常規意義上管理的流程除非需要進(jìn)行優(yōu)化處理，否則是不會(huì )輕易改變的，是長(cháng)期保持不變的，比如麥當勞的采購流程。

　　另外，項目過(guò)程中經(jīng)常涉及到與來(lái)自組織外部的各種單位發(fā)生了關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和管理文化，比如供應商、設計單位、施工單位、研究機構等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達成高度一致，否則它們通常是不會(huì )遵守其它組織所制定的工作流程的;

　　二、將項目型組織中的管理性工作與實(shí)施性工作區別開(kāi)來(lái)進(jìn)行管理

　　項目范圍包括了所有應該完成的工作內容，項目的主要工作內容當然是完成項目各個(gè)階段的交付成果，比如產(chǎn)品設計圖紙或者產(chǎn)品設計說(shuō)明書(shū)、最終的項目產(chǎn)品等，具體工作包括調研、設計、開(kāi)發(fā)(生產(chǎn))、測試、服務(wù)等，我們將這種工作統稱(chēng)為實(shí)施性工作;除此之外，項目團隊還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，比如項目立項、階段性驗收、項目采購、合同管理等，我們將這類(lèi)工作稱(chēng)為管理性工作。這兩類(lèi)工作都需要消耗組織的資源，并且大都涉及到跨崗位、部門(mén)甚至跨組織的邊界處理問(wèn)題。

　　將這兩類(lèi)工作區別開(kāi)來(lái)是因為這兩種合作適合于采用不同的方式進(jìn)行管理。管理性工作是項目型組織內具有共性的工作，是組織中經(jīng)常和重復性發(fā)生的工作，以三峽工程這個(gè)項目為例，在整個(gè)三峽工程建設期內，僅大型土建和機電設備子項目的招標過(guò)程就達到上百次之多，對這樣的管理性工作，必須加大規范和精細化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問(wèn)題。而項目中的實(shí)施性工作是個(gè)性化極強的工作，因項目以及項目的不同階段而表現出千差萬(wàn)別的特點(diǎn)，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個(gè)軟件子模塊的設計，這些工作雖然可以采用標準化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現場(chǎng)管理時(shí)具有足夠的靈活性，對這種工作采用項目計劃和控制的.方式進(jìn)行管理是比較合適的。

　　基于以上的分析，我們還可以將項目型組織分為管理型組織和實(shí)施型組織，管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設項目的業(yè)主(甲方)單位、監理單位，以及一些將具體業(yè)務(wù)完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門(mén)(如一些銀行的IT部門(mén))、研究機構或政府組織，這些組織實(shí)際上并不從事太多具體的項目實(shí)施工作，而是以項目采購管理的方式獲得項目產(chǎn)品以及項目產(chǎn)品的運行和維護管理。這樣的組織適合采用流程的方式進(jìn)行管理。而實(shí)施性組織則是以執行項目的具體工作為主(通常是指項目的乙方)的組織，比如設計院、軟件開(kāi)發(fā)商、咨詢(xún)公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務(wù)性組織，這些組織當然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內容是項目具體交付成果的實(shí)現，這部分工作不適合使用流程的方式來(lái)執行，而只能采用計劃管理的方式。

　　三、通過(guò)項目責任矩陣和工作包建立跨專(zhuān)業(yè)/跨部門(mén)/跨組織的接口關(guān)系

　　當組織規模發(fā)展到一定的程度后，就需要建立不同的部門(mén)和崗位進(jìn)行分工協(xié)作以共同完成一項工作。隨著(zhù)溝通渠道的增加、本位主義或部門(mén)壁壘的形成，跨組織/跨部門(mén)/跨專(zhuān)業(yè)和跨崗位之間的工作協(xié)調問(wèn)題便成為大中型組織所遇到的最棘手問(wèn)題(大企業(yè)病問(wèn)題)，在這個(gè)問(wèn)題上，流程管理是一個(gè)理想的解決方案。在企業(yè)常規的流程結構體系中，通過(guò)分級流程描述和流程責任矩陣很好地解決了組織運營(yíng)中跨部門(mén)和崗位的工作協(xié)同問(wèn)題。

　　項目型組織在實(shí)施項目過(guò)程中，同樣面臨著(zhù)大量跨組織/專(zhuān)業(yè)/部門(mén)/崗位的協(xié)調問(wèn)題。比如同一項目中土建、電氣和機電設備等跨專(zhuān)業(yè)之間的工作界面，業(yè)主、設計、監理和承包商之間跨組織的工作界面，研發(fā)項目中的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程、采購、生產(chǎn)、財務(wù)和質(zhì)檢等跨部門(mén)之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目是否順利進(jìn)展甚至能否取得成功的關(guān)鍵。

　　項目管理中的項目責任矩陣的概念和流程管理中的責任矩陣的概念實(shí)際上是異曲同工的，都是在表達跨部門(mén)/組織/專(zhuān)業(yè)的工作協(xié)同問(wèn)題，所不同的是前者針對的是項目工作分解結構中的可交付成果(工作包)，后者針對的是企業(yè)運營(yíng)中的各種管理職能。

　　根據本人在實(shí)際工作中的了解，現實(shí)項目中的項目經(jīng)理很少有人通過(guò)這種責任矩陣和工作包授權的方式來(lái)解決工作協(xié)同問(wèn)題，項目管理人員往往要消耗大量的時(shí)間和精力協(xié)調項目中各種項目干系人/組織之間頻繁發(fā)生的沖突和矛盾，這實(shí)際上是一種缺乏科學(xué)的管理方法和管理思路的表現。

　　四、項目型組織可以通過(guò)工作流管理強化管理工作

　　工作流就是一系列相互銜接、有序進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，項目管理過(guò)程中存在一些比較穩定的工作流程，比如項目立項、采購、驗收、預算以及項目收尾等。在現代信息技術(shù)的推動(dòng)下，對于內部經(jīng)�；蛑貜托园l(fā)生的管理性工作，項目型組織采用工作流管理是未來(lái)管理的發(fā)展趨勢。另外，已經(jīng)成熟的工作流程完全可以借助IT技術(shù)進(jìn)行E化管理，這樣不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著(zhù)提升管理績(jì)效。工作流管理是人與電腦共同工作的自動(dòng)化協(xié)調、控制和通訊方式，在經(jīng)過(guò)系統化梳理和e化的工作流基礎上，所有管理性工作都處于受控狀態(tài)，管理活動(dòng)的各個(gè)步驟和參加者得到高度可視化地顯示。

　　在工作流管理系統中，管理者是系統中的基本角色，是直接的任務(wù)分派對象，管理者可以直接看到針對自己列出的“工作清單”，跟蹤每一項工作的狀態(tài)，這樣，任務(wù)分派和任務(wù)的完成狀態(tài)就可以被最大程度地可視化和受到控制。另外“自動(dòng)化”是工作流的一個(gè)特征，這主要是指它自動(dòng)進(jìn)行的特征，而不是說(shuō)沒(méi)有人的參與，協(xié)調是工作流管理的一個(gè)目標或者特征，并通過(guò)工作流來(lái)加強對管理工作的監察與控制。

　　工作流的概念被明確提出并得到重視的同時(shí)，人們就認識到了“標準化”在其中的重要性。從邏輯上，對工作流的關(guān)注和研究可以看作是對業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的一種深化。BPR對流程是怎樣的、怎樣分析和構造并沒(méi)有給出具體的解決方案，而工作流是一個(gè)具體的、可操作性的答案，它可以讓我們從神秘的、難以預測和控制的BPR變成解析的、技術(shù)的、可控制和預測的工程化過(guò)程。所以，無(wú)論從理論方法上，還是對象和內容上，都可以將“工作流”看作是項目型組織管理過(guò)程的一部分。

　　五、項目實(shí)施計劃本身就需要體現流程的思想

　　項目進(jìn)度計劃的制定需要使用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)，通過(guò)識別項目作業(yè)、建立作業(yè)間邏輯關(guān)系、進(jìn)行資源分配和時(shí)間估算等管理過(guò)程，可以得到項目具體的工作時(shí)間安排。一個(gè)項目網(wǎng)絡(luò )計劃包括的內容有：作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的時(shí)間、關(guān)鍵路徑、作業(yè)的責任人等要素，這些要素同樣也是流程中需要體現的內容，所不同的只是名字的差異，一個(gè)叫流程圖，對應的是流程管理;一個(gè)叫網(wǎng)絡(luò )圖，對應的是計劃管理。另外，網(wǎng)絡(luò )圖同樣是需要優(yōu)化的，當計劃的時(shí)間不能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求的時(shí)候，同樣需要采用ESIA等方法改進(jìn)項目的進(jìn)度計劃，其中并行工程和關(guān)鍵路線(xiàn)的思想是網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)中的核心思想，同樣也是流程優(yōu)化的思想。

　　綜上所述，項目型組織雖然不能完全采用流程管理的管理方法，但作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想其實(shí)可以在項目型組織得到廣泛的應用，通過(guò)將組織中的管理性工作和實(shí)施性工作區分開(kāi)來(lái)，用工作流的方式對重復發(fā)生的管理性工作進(jìn)行管理并使之E化和可視化，通過(guò)項目責任矩陣和工作包的方式解決跨組織/部門(mén)/專(zhuān)業(yè)的工作協(xié)同，同時(shí)還可以采用流程管理的工具和技術(shù)進(jìn)行項目計劃的優(yōu)化等等。通過(guò)這些思想的應用，解決項目型組織中與“大企業(yè)病”有關(guān)的問(wèn)題。

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