企業(yè)管理的主要問(wèn)題和解決措施

　　企業(yè)管理實(shí)踐證明，企業(yè)的一切管理活動(dòng)都是從建立健全內部控制開(kāi)始的，而管理控制是內部控制的核心部分。我國企業(yè)的發(fā)展瓶頸與管理控制薄弱有著(zhù)緊密聯(lián)系。

　　當前企業(yè)發(fā)展的瓶頸

　　(一)創(chuàng )始人與員工問(wèn)題

　　創(chuàng )始人是企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)的創(chuàng )始人在創(chuàng )立公司之初會(huì )經(jīng)歷很多困難，而這些困難的克服需要通過(guò)其個(gè)人努力和個(gè)人膽識，創(chuàng )始人將公司逐步發(fā)展成規模型企業(yè)一定有其過(guò)人之處，才能使企業(yè)的發(fā)展由弱到強，同時(shí)創(chuàng )始人在發(fā)展企業(yè)的同時(shí)也積累了豐富的經(jīng)驗，形成了自己獨有的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念，自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，這些能為企業(yè)以后的發(fā)展提供良好基礎。但創(chuàng )始人的經(jīng)驗隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)的要求也會(huì )顯露出缺點(diǎn)，創(chuàng )始人有其個(gè)人局限性，例如企業(yè)在不斷發(fā)展的過(guò)程中，會(huì )對科技對信息的要求量加大，但這些僅憑創(chuàng )始人是完不成的，需要加大對人才的聘用力度，但創(chuàng )始人缺乏戰略意識，不能從企業(yè)發(fā)展的整體需求來(lái)面對這個(gè)問(wèn)題，對企業(yè)的發(fā)展缺少正確合理的規劃，使得企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸[1];同時(shí)創(chuàng )始人在制定企業(yè)發(fā)展戰略時(shí)也會(huì )缺乏對長(cháng)遠利益的考慮，不能舍棄以前的經(jīng)驗，認為自己的經(jīng)驗才是正確的，不能結合社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展實(shí)際及公司發(fā)展的實(shí)際需要來(lái)進(jìn)行策略的制定，沉溺在傳統的獨斷專(zhuān)行的管理風(fēng)格中，排斥創(chuàng )新。

　　員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心力量，如若員工對企業(yè)的發(fā)展方向發(fā)展目標不明確，對企業(yè)的生產(chǎn)操作規范不了解，對企業(yè)沒(méi)有主人翁的意識，不能本著(zhù)對企業(yè)高度負責任的態(tài)度從事自己的工作，那將會(huì )直接影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。員工對本企業(yè)的考核激勵機制不明確也將影響員工工作積極性，員工要正確認識了解企業(yè)的獎勵機制及反饋機制，在日常的工作中多進(jìn)行工作方面的反饋，多進(jìn)行工作操作的實(shí)際操作，多發(fā)現改進(jìn)方法，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

　　(二)組織問(wèn)題

　　企業(yè)管理層對企業(yè)管理控制系統的認識不清，對企業(yè)管理系統的認識不能上升到理論聯(lián)系實(shí)際的高度，有的企業(yè)領(lǐng)導能認識到企業(yè)管理系統對企業(yè)發(fā)展的重要性，但不能與企業(yè)的實(shí)際情況相聯(lián)系，只是通過(guò)簡(jiǎn)單的學(xué)習認識到了控制系統理論，沒(méi)有制定企業(yè)的長(cháng)遠的`戰略目標，也沒(méi)有將戰略目標貫穿到員工的實(shí)際工作中。在日常工作中企業(yè)忽視了政策對于企業(yè)發(fā)展的重要性，認為政策只是政策，不能對企業(yè)的發(fā)展有任何有利作用;企業(yè)對日常的控制政策理解不健全，對于業(yè)務(wù)上的流程控制不清晰，將所有的流程控制一視同仁，沒(méi)有突出關(guān)鍵的部門(mén)關(guān)鍵的崗位，將所有崗位同等重視，不能形成有效的激勵員工的機制，員工在工作中也不能體會(huì )到企業(yè)的激勵機制，因此缺乏工作熱情，長(cháng)久也不能對企業(yè)有何實(shí)質(zhì)性的建議，對企業(yè)的發(fā)展不利，也對員工的個(gè)人發(fā)展不利;第三是員工沒(méi)有認識到企業(yè)的發(fā)展目標，也不了解企業(yè)的發(fā)展目標，員工在企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有任何具體的可以參照的目標，沒(méi)有可以借鑒的標準，使得企業(yè)的組織管理陷入僵局，員工對企業(yè)無(wú)主人翁的定位，自然對企業(yè)的發(fā)展就不會(huì )有很大的貢獻，只是簡(jiǎn)單的從事一份勞動(dòng)而已;同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行項目工程的審批時(shí)在管理控制過(guò)程中只重視事中以及事后的控制，忽略事前的控制，對審批前得準備工作不到位，從而造成資源的浪費，包括時(shí)間上及人力物力上，對企業(yè)的發(fā)展不利[2]。企業(yè)對項目進(jìn)行及企業(yè)的日常管理中缺乏成本上的控制，對日常工作及項目工程的監督力度不夠，造成工程的再回修及工作的再重復，造成很大的資源浪費，這也是企業(yè)組織管理問(wèn)題的表現;組織問(wèn)題的另外一個(gè)體現是組織溝通機制和績(jì)效評價(jià)機制比較傳統，還是運用以前直接反映情況問(wèn)題的溝通機制，沒(méi)有給員工提供多途徑的溝通方法，使得上級領(lǐng)導對員工的真實(shí)訴求了解不清，不能結合員工的需要來(lái)制定企業(yè)的下一步的發(fā)展目標及發(fā)展戰略，在實(shí)踐中脫離了企業(yè)的主體員工的需要。企業(yè)的組織形式、組織管理的理念等都會(huì )影響到企業(yè)的組織管理，從事組織管理的領(lǐng)導是組織管理的直接從事人，因此企業(yè)的組織管理問(wèn)題會(huì )受到多方面的影響。

　　企業(yè)如何建立成本效益俱優(yōu)的管理控制來(lái)突破瓶頸

　　(一)戰略控制層面

　　企業(yè)的戰略控制層面是抽象的理念，且戰略系統的建立及運用是一項長(cháng)期的實(shí)踐過(guò)程，但一旦運用到企業(yè)的發(fā)展中將會(huì )給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)長(cháng)久的收益，且收益豐厚。企業(yè)的管理者在制定戰略控制政策時(shí)，要注意形成明確的企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略目標，而且戰略目標的形成目標一定要清楚，要具有可行性，要讓員工明白企業(yè)的戰略目標并鼓勵他們?yōu)橹�而努力，在制定戰略目標的過(guò)程時(shí)要集思廣益，聽(tīng)取多方建議達成共識，從而實(shí)現戰略執行的協(xié)同效果。

　　戰略控制分三個(gè)層面，一是要建立共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，企業(yè)具有相同的價(jià)值觀(guān)，能更好地凝聚企業(yè)的多方力量，能實(shí)現從上到下的為同一個(gè)目標而努力，避免管理層和員工在目標不一致的情況下開(kāi)展工作，可以實(shí)現企業(yè)管理層與員工雙方良好溝通、團結協(xié)作，更好地激發(fā)員工工作的積極性。價(jià)值觀(guān)的建立有很多途徑，可以通過(guò)對企業(yè)管理層對企業(yè)發(fā)展目標的宣傳，讓員工知道本企業(yè)的發(fā)展方向，對企業(yè)的發(fā)展有所了解;鼓勵員工多進(jìn)行企業(yè)管理方面知識的學(xué)習，多進(jìn)行書(shū)籍的閱讀，企業(yè)也可以給員工創(chuàng )造學(xué)習的條件，在資金及場(chǎng)地允許的情況下建立企業(yè)的圖書(shū)館;同時(shí)企業(yè)要注重員工的各方面條件，比如學(xué)歷、平時(shí)的興趣愛(ài)好等來(lái)進(jìn)行有針對性的培養，結合員工的實(shí)際給他們安排相應的工作環(huán)境，實(shí)現以人為本的用人理念，同時(shí)也可以給企業(yè)創(chuàng )造良好收益;二是要建立企業(yè)的戰略績(jì)效標準，使得員工的工作積極性有所提高。企業(yè)建立明確的標準，對員工的創(chuàng )新思維的開(kāi)發(fā)及創(chuàng )新精神的實(shí)現都有很好的作用，同時(shí)企業(yè)建立明確標準也可解決傳統的'領(lǐng)導方式不合理的問(wèn)題，有明確的標準，員工才能對自己從事的工作，對自己的工作內容有更明確的認識，在標準的范圍內發(fā)揮自己的聰明才干，同時(shí)在標準的引導下也有利于實(shí)現員工的自我價(jià)值實(shí)現。三是企業(yè)的激勵及反饋機制的實(shí)現，企業(yè)在長(cháng)期的發(fā)展過(guò)程中，要不斷的更新企業(yè)本身的戰略目標，不斷進(jìn)行戰略目標的再審工作，同時(shí)要建立完善的激勵機制，激勵員工的工作積極性，投入最大的工作熱情，企業(yè)在遇到風(fēng)險時(shí)，比如金融危機，要同心協(xié)力，做好各方面像風(fēng)險控制方面的工作，同時(shí)要穩定員工的情緒，不能在危機來(lái)臨時(shí)進(jìn)行大規模的裁員，讓員工在危機到來(lái)時(shí)有工作中的危機意識，不利于平時(shí)的工作也不利于企業(yè)將來(lái)工作的展開(kāi)。

　　(二)流程與任務(wù)控制層面

　　流程與任務(wù)的控制是一個(gè)具體的企業(yè)的控制過(guò)程，其實(shí)施的成本控制計量較清晰，其效益的實(shí)現也較直接。企業(yè)流程與任務(wù)的控制層面可以從兩個(gè)方面來(lái)展開(kāi)。一是要細化目標，實(shí)現標準流程。目標是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行長(cháng)久發(fā)展不可忽視的工具，在具體的實(shí)施操作過(guò)程中，只有將目標細化，根據各個(gè)部門(mén)及崗位的不同將目標細化分配到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)管理者，才能有效地實(shí)現目標的完成，才能更好地激發(fā)員工自身憑借本身優(yōu)勢完成企業(yè)確定的適合自己的目標，實(shí)現自身的發(fā)展。二是要立足企業(yè)的整體，突出企業(yè)的優(yōu)勢所在。每個(gè)企業(yè)都有自身的優(yōu)勢品牌，有自身的優(yōu)勢資源所在，企業(yè)在制定戰略目標時(shí)要結合這些優(yōu)勢，進(jìn)行有針對性的戰略目標的制定，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中切忌顧此失彼，要明確各個(gè)環(huán)節、把握關(guān)鍵性原則，突出優(yōu)勢項目、優(yōu)勢品牌。在目標的具體實(shí)施時(shí)，要對部門(mén)進(jìn)行明確的劃分，實(shí)現用最小投入獲得最大收益。

　　企業(yè)是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的動(dòng)力所在，每個(gè)企業(yè)都要做好企業(yè)自身的發(fā)展安排，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中要注意做好企業(yè)發(fā)展的基礎性工作，夯實(shí)基礎才能給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做好鋪墊，同時(shí)要協(xié)同員工做好面對危機面對挑戰的準備，建立一個(gè)有效的良性的管理控制的途徑。因此企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中要注意完善企業(yè)的管理控制系統，管理控制系統的實(shí)現是整個(gè)企業(yè)做好發(fā)展的必要準備。

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