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企業(yè)管理流程中常見(jiàn)問(wèn)題措施
隨著(zhù)國內企業(yè)管理水平的日益提高，管理者對于企業(yè)管理流程的重視程度日益提高，咨詢(xún)客戶(hù)對于企業(yè)管理流程優(yōu)化的需求也有增加的趨勢。下面小編為大家整理的企業(yè)管理流程中常見(jiàn)問(wèn)題措施，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)管理流程中常見(jiàn)問(wèn)題措施
一、流程結構問(wèn)題
通過(guò)把企業(yè)現有流程作為一個(gè)整體進(jìn)行評價(jià)，往往會(huì )發(fā)現以下問(wèn)題：
1、流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關(guān)流程沒(méi)有進(jìn)行整體考慮。例如，生產(chǎn)計劃流程、銷(xiāo)售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據企業(yè)特點(diǎn)，以生產(chǎn)或者銷(xiāo)售為起點(diǎn)，制定相關(guān)的系列計劃，而有的企業(yè)往往將這幾個(gè)企業(yè)管理流程單獨運行，造成各項計劃對相關(guān)工作的制度性差。
2、關(guān)鍵流程缺失：關(guān)鍵流程缺失是較為常見(jiàn)的一種情況，既包括沒(méi)開(kāi)展相關(guān)工作導致的流程缺失，也包括開(kāi)展了某項工作但沒(méi)有確定相應流程的情況。前者較為常見(jiàn)的例子是戰略規劃方面的企業(yè)管理流程缺失，后者的例子通過(guò)細致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。
3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒(méi)有明確規定某一流程的負責部門(mén)，二是對于不可分割的一項工作由兩個(gè)以上部門(mén)負責，造成多頭管理。
4、流程間的銜接不順暢：由于設計不合理，造成某一流程結束后，無(wú)法順利進(jìn)入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無(wú)法達到無(wú)縫銜接。
5、節點(diǎn)過(guò)多、流程過(guò)長(cháng)：一個(gè)流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個(gè)步驟間存在復雜的依賴(lài)關(guān)系，流程順利運轉的難度極大。
6、流程節點(diǎn)之間的等待時(shí)間過(guò)長(cháng)：流程中單個(gè)節點(diǎn)的效率尚可，但節點(diǎn)間的等待時(shí)間過(guò)長(cháng)，從而影響了流程的整體效率。
7、串行審批過(guò)多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，全都設計成事前的串行審批，導致流程運行緩慢。
8、流程振蕩性高：在流程中設置了多個(gè)反復出現的環(huán)節或子流程，例如某企業(yè)在采購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務(wù)、審計、采購等部門(mén)的經(jīng)辦人、主管領(lǐng)導對相同的內容反復審核三次。
二、流程環(huán)節問(wèn)題
通過(guò)對單個(gè)流程的鏈條進(jìn)行審視，往往會(huì )發(fā)現以下問(wèn)題：
9、存在多余環(huán)節：例如某企業(yè)的財務(wù)部門(mén)，總稽核與會(huì )計科主管由同一人擔任，但對于一些單據的審核，會(huì )計科完成后，再經(jīng)預算科審核，還要由總稽核進(jìn)行稽核。
10、存在環(huán)節跳躍：這類(lèi)問(wèn)題較為常見(jiàn)，指在兩個(gè)環(huán)節之間缺失了一個(gè)必要的步驟，例如對于培訓流程缺乏評估環(huán)節、對于設備采購缺乏試運行環(huán)節等。"環(huán)節跳躍"與"關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失"和"缺乏必要的信息反饋"有所區別。
11、關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失：對于重要事項的控制環(huán)節缺失。例如計量?jì)x器的購買(mǎi)缺乏質(zhì)量部門(mén)的審核環(huán)節、勞保用品的發(fā)放缺乏超標審核等。
12、缺乏必要的信息反饋：一些需要進(jìn)行信息反饋的工作缺乏信息反饋環(huán)節，在一些人力資源相關(guān)崗位調整、考核等企業(yè)管理流程中，容易出現這一問(wèn)題。
13環(huán)節順序不合理：例如，某企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計劃制定流程中，各分廠(chǎng)先向總部計劃管理部門(mén)上報了計劃初稿，再與設備管理、安全管理等部門(mén)協(xié)商進(jìn)行調整。
14、執行錯位：某項工作由與其無(wú)關(guān)的部門(mén)承擔，例如某企業(yè)的備品備件計劃流程中，檢修車(chē)間在上報備品備件需求計劃時(shí)，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門(mén)負責的工作。
三、流程節點(diǎn)問(wèn)題
流程節點(diǎn)的問(wèn)題，一般僅通過(guò)分析現有流程圖不能發(fā)現，而需要深入了解流程運行的實(shí)際情況。流程具體節點(diǎn)在操作中往往存在以下問(wèn)題：
15、缺乏計劃性：在企業(yè)管理流程的起點(diǎn)容易出現這種問(wèn)題，一些需要根據計劃進(jìn)行的工作在實(shí)際執行時(shí)變成了完全根據相關(guān)部門(mén)提出的需求進(jìn)行，例如某企業(yè)的人員招聘流程，起點(diǎn)是各部門(mén)提出的人員需求，而沒(méi)有進(jìn)行人力資源需求的計劃工作。
16、缺乏操作規范：進(jìn)行某一節點(diǎn)的工作缺乏明確的規范。例如某企業(yè)的工藝檢查流程，沒(méi)有規定檢查的內容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。
17、未能盡到職責：崗位人員在執行節點(diǎn)工作時(shí)沒(méi)有盡職，這一問(wèn)題需要深入了解實(shí)際工作情況才能發(fā)現。
18、缺乏驗收標準：對于某項工作缺乏驗收標準，影響了執行的效果。例如對于某一生產(chǎn)的中間過(guò)程的控制，沒(méi)有標準可依，導致最終產(chǎn)品的質(zhì)量不穩定。
19、缺乏必要信息：某一節點(diǎn)的工作需要相關(guān)的信息，如果無(wú)法得到，就會(huì )影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的一項物資流轉的流程，涉及到多個(gè)使用部門(mén)，而沒(méi)有規定交接記錄的傳遞，導致經(jīng)常出現物資短缺、占用現象。
20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會(huì )影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的廠(chǎng)內運輸工作由配送中心負責，而運輸車(chē)輛卻由另一個(gè)部門(mén)負責，增加了大量的協(xié)調工作，導致前者實(shí)質(zhì)上無(wú)法承擔這一職責。
21、缺乏時(shí)間限制：在企業(yè)管理流程中規定了節點(diǎn)工作的內容，但對于一些時(shí)效性強的工作卻沒(méi)有規定時(shí)間限制。例如質(zhì)量管理流程中，對于發(fā)現的質(zhì)量問(wèn)題多長(cháng)時(shí)間內通知整改、多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行意見(jiàn)反饋都沒(méi)有規定，使這一工作難以達到預期的效果。
22、完成工作的權限不足：賦予某一崗位的權限，不足以完成相應的工作。例如某企業(yè)的IT耗材采購流程中，需要生產(chǎn)管理部門(mén)審核相關(guān)計劃，就超出了這一崗位的權限，使得崗位人員根本無(wú)法承擔這一工作。
23、工作要求超出人員的能力：由于人員素質(zhì)不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現有能力。例如一些國企的環(huán)保監測等工作是由一些無(wú)法勝任其他工作而又不能辭退的"老弱病殘"充任，新增的先進(jìn)儀器，無(wú)法正常使用。
24、輸出結果未得到充分利用：很多企業(yè)由于各種管理體系的要求，進(jìn)行了大量記錄工作，卻沒(méi)有把這些進(jìn)行合理的合并，也沒(méi)有充分加以利用，反而成了相關(guān)崗位的負擔。
四、流程管理問(wèn)題
這方面的問(wèn)題，已超出企業(yè)管理流程本身，可以視為與流程密切相關(guān)的管理問(wèn)題。
25、流程設計與公司戰略不匹配：一些定位于快速擴張的企業(yè)，卻在流程中層層設卡，部門(mén)之間壁壘重重。
26、流程控制性差：各部門(mén)條塊分割，"各管一攤"，流程的運行缺乏整體推動(dòng)力。
27、流程權威性差：領(lǐng)導意志高于流程規定，例外事項遠遠多于常規事項，流程沒(méi)有權威，員工也沒(méi)有按流程行事的習慣。
28、缺乏相關(guān)制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒(méi)有相關(guān)制度的保障，對于如何執行流程，缺乏相應規定。
29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒(méi)有跟上，缺乏正負兩個(gè)方向的激勵，員工執行流程缺乏動(dòng)力。
30、職能設置不合理影響了流程運轉：組織結構、職能設置與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管理的效果。
拓展：企業(yè)管理者激勵員工的技巧
啟發(fā)而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎，以征得他人的意見(jiàn)或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規則，這樣在采用激勵方法時(shí)，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會(huì )感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來(lái)決定提升與獎勵�？己说膬热莅ㄒ庵�、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過(guò)這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級;的頂峰。主任級以上職員就是通過(guò)這樣的考核逐步提升起來(lái)的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績(jì)不好的人，絕無(wú)僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開(kāi)除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。
注重現實(shí)表現
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創(chuàng )始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應受到開(kāi)除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說(shuō)：;當年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯了這點(diǎn)錯就開(kāi)除老子，真是一點(diǎn)情分也不講。;梅考克平靜地對他說(shuō)：;你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規定辦事。;
在實(shí)施激勵方法時(shí)，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實(shí)表現，當獎則獎，該罰就罰。
適時(shí)激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)精密儀器設備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng )業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐�(tīng)罷，覺(jué)得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說(shuō)，這是他當時(shí)所能找到的惟一獎品了，科學(xué)家為此十分感動(dòng)。因為這表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時(shí)性表現為它的及時(shí)性，在沒(méi)有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個(gè)好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說(shuō)明制度和領(lǐng)導是可信賴(lài)的，因而大家就會(huì )爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序是按照由簡(jiǎn)到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說(shuō)明了激勵標準適度性問(wèn)題。保持了這個(gè)度，就能使激勵對象樂(lè )此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會(huì )使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
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