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企業(yè)文化案例（通用12篇）
企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。以下是小編整理的企業(yè)文化案例，希望對大家有所幫助。
企業(yè)文化案例 篇1
IBM(國際商用機器公司)是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業(yè)文化。
IBM擁有40多萬(wàn)員工，年營(yíng)業(yè)額超過(guò)500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì )具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。
老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng )辦IBM公司時(shí)設立過(guò)“行為準則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀(guān)。因此，他把這些價(jià)值觀(guān)標準寫(xiě)出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發(fā)室，沒(méi)有一個(gè)人不知曉，如：
1、必須尊重個(gè)人。
2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。
3、必須追求優(yōu)異的工作表現。
這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學(xué)”并無(wú)專(zhuān)利權�！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無(wú)正規的運動(dòng)將會(huì )萎縮一樣。在企業(yè)運營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì )議中、內部刊物中、備忘錄中、集會(huì )中所規定的事項，或在私人談話(huà)中都可以發(fā)現“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話(huà)。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長(cháng)的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無(wú)窮。
第一條準則：必須尊重個(gè)人
任何人都不能違反此這一準則，至少，沒(méi)有人會(huì )承認他不尊重個(gè)人。
畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀(guān)念，但列入公司信條中的卻很少見(jiàn)，更難說(shuō)遵循。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權利與尊嚴的公司，但卻沒(méi)有幾家公司能做得徹底。
沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng )立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著(zhù)去創(chuàng )造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jì)的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績(jì)的員工就獲得表?yè)P、晉升、獎金。在IBM公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績(jì)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績(jì)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。
自從IBM公司創(chuàng )業(yè)以來(lái)，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬(wàn)員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)間里，沒(méi)有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時(shí)的`工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而后調整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟大蕭條時(shí)，有1.2萬(wàn)IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠(chǎng)、實(shí)驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓后從事銷(xiāo)售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個(gè)較滿(mǎn)意的崗位。
有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當他們工作時(shí)能夠體會(huì )到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(cháng)貢獻一技之長(cháng)。IBM公司晉升時(shí)永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)�，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣，洗手間也沒(méi)有寫(xiě)著(zhù)什么長(cháng)官使用，停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為長(cháng)官預留位置，沒(méi)有主管專(zhuān)用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。
IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位 IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷(xiāo)售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷(xiāo)自已產(chǎn)品的長(cháng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。
第二條準則：為顧客服務(wù)
老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷(xiāo)售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓令I(lǐng)BM將是一個(gè) “顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到要對顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。
為了讓顧客感覺(jué)自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定在24小時(shí)之內解決，如果不能立即解決，也會(huì )給予一個(gè)圓滿(mǎn)的答復，如果顧客打電話(huà)要求服務(wù)，通常都會(huì )在一個(gè)小時(shí)之內就會(huì )派人去服務(wù)。此外，IBM的專(zhuān)家們隨時(shí)在電話(huà)旁等著(zhù)提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話(huà)是由公司付帳。此外還有郵寄或專(zhuān)人送零件等服務(wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢(qián)財，所提供的訓練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時(shí)間超過(guò)任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時(shí)甚至定期邀請顧客前來(lái)一同上課。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業(yè)成長(cháng)，一定要設法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。
第三條準則：優(yōu)異
對任何事物都以追求最理想的觀(guān)念去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠保持完美無(wú)缺，當然完美無(wú)缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個(gè)計劃都受到影響。公司設立一些滿(mǎn)足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開(kāi)始就注重優(yōu)異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須接受優(yōu)異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個(gè)具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng )造出來(lái)的氣氛，可以培養出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng )造出來(lái)的氣氛，可以培養出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績(jì)，又不斷地強調教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿(mǎn)，都努力爭上游。每個(gè)人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。
小托馬斯·沃森說(shuō)：“對任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話(huà)，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心�！�
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運營(yíng)都有可能改變。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。有時(shí)公司的名稱(chēng)也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì )形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷(xiāo)計劃不能隨機應變，可能會(huì )毀滅整個(gè)公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。在任何一個(gè)發(fā)達的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。
公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統�！闭劰镜男拍钆c價(jià)值觀(guān)不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無(wú)益，最重要的是：運用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執行;衡量效果，重視獎賞，以示決心。
IBM的新進(jìn)銷(xiāo)售學(xué)員無(wú)論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準則。他們知道，IBM準則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開(kāi)始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問(wèn)題，別人再忙也來(lái)幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽(tīng)到顧客對市場(chǎng)代表、系統工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周?chē)h(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jì)。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會(huì )議中特別提出來(lái)，在邀請顧客參加的討論會(huì )中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。
企業(yè)文化案例 篇2
1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng )建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。
1986年上市后，經(jīng)營(yíng)利潤率持續保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產(chǎn)品，約17800名雇員。微軟控制了 PC軟件市場(chǎng)中最重要的部分——操作系統的80%—85%。這些軟件在操作系統上運行，使用戶(hù)能在計算機上執行特定的任務(wù)。沒(méi)有哪一個(gè)與計算機或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶(hù)不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。
微軟從最早賣(mài)程序設計語(yǔ)言，到出售操作系統，再到向零售店出售各種應用軟件產(chǎn)品，從國內到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著(zhù)公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場(chǎng)的需要。
面對市場(chǎng)和技術(shù)方面的挑戰，微軟總是奉行最基本的戰略，向未來(lái)進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過(guò)人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習提高的精神。當然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績(jì)之后也潛藏著(zhù)很多弱點(diǎn)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過(guò)程中不斷向前發(fā)展。
微軟公司令人吃驚的成長(cháng)速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過(guò)輝煌業(yè)績(jì)，我們不難發(fā)現其成功不僅在于科技創(chuàng )新和優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)管理，更重要的是創(chuàng )設了知識型企業(yè)獨特的文化個(gè)性。
一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個(gè)性
比爾·蓋茨獨特的個(gè)性和高超技能造就了微軟公司的`文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng )始人，極力尋求并任用與自己類(lèi)似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人員。他向來(lái)強調以產(chǎn)品為中心來(lái)組織管理公司，超越經(jīng)營(yíng)職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng )新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng )新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個(gè)人品行，深深地影響著(zhù)公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周?chē)鷧R集的一大批精明的軟件開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)人才，使自己及其公司矗立于這個(gè)迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會(huì )，緊緊抓住這些機會(huì )，并能使自己個(gè)人的精神風(fēng)范在公司內貫徹到底，從而使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。
二、管理創(chuàng )造性人才和技術(shù)的團隊文化
知識型企業(yè)一個(gè)重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng )造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循 “組建職能交叉專(zhuān)家小組”的策略準則;授權專(zhuān)業(yè)部門(mén)自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類(lèi)靈活機動(dòng)，讓人們保持獨立的思想性;專(zhuān)家小組的成員可在工作中學(xué)習，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習，沒(méi)有太多的官僚主義規則和干預，沒(méi)有過(guò)時(shí)的正式培訓項目，沒(méi)有“職業(yè)化”的管理人員，沒(méi)有�！罢问滞蟆�、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習和決策機會(huì )。
三、始終如一的創(chuàng )新精神
知識經(jīng)濟時(shí)代的核心工作內容就是創(chuàng )新，創(chuàng )新精神應是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開(kāi)拓者——創(chuàng )造或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規模市場(chǎng)，然后不斷改進(jìn)一種成為市場(chǎng)標準的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會(huì )能對微軟構成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng )新是貫穿微軟經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的核心精神。
四、創(chuàng )建學(xué)習型組織
世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習型組織的時(shí)代，真正創(chuàng )建學(xué)習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰略，通過(guò)自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來(lái)進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過(guò)度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶(hù)的聯(lián)系，視客戶(hù)的支持為自己進(jìn)步的依據;系統地從過(guò)去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定;通過(guò)電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動(dòng)式學(xué)習，實(shí)現資源共享;通過(guò)建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著(zhù)變化，保持充分的活力。建立學(xué)習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來(lái)進(jìn)軍。
企業(yè)文化案例 篇3
犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快�！鳡�
1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會(huì )甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當然會(huì )延聘專(zhuān)業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會(huì )帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。
戴爾從一開(kāi)始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問(wèn)：“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來(lái)，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習的機會(huì )。
把產(chǎn)品賣(mài)給大企業(yè)與賣(mài)給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售的銷(xiāo)售人員，其他的銷(xiāo)售人員則專(zhuān)門(mén)負責銷(xiāo)售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。
這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。
2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒(méi)搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因為戴爾做出創(chuàng )新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì )被放在《PC周刊》不起眼的第87頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。
3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風(fēng)險較低。
4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正;另外，在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì )是你們最棒的意見(jiàn)小組。不但要盡早傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，而且要仔細聽(tīng)。
5、和競爭對手比較起來(lái)，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(cháng)率不及戴爾。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(cháng)策略，而非一個(gè)擴大利潤的策略。
6、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長(cháng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運順序不再是“成長(cháng)，成長(cháng)，再成長(cháng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(cháng)”，依次發(fā)展。
一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項目營(yíng)運不佳，進(jìn)而視情況需要來(lái)改變策略。
要推動(dòng)利潤和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數據在管理復雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。
7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時(shí)，沒(méi)有人會(huì )思考：是什么方式讓戴爾成功的?為什么會(huì )成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來(lái)得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營(yíng)業(yè)結構做一番細分;依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現，并且加以比較，確認發(fā)展潛能，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長(cháng)。一待確定了哪些部分表現不佳，便會(huì )在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn);如果確定無(wú)法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來(lái)組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷(xiāo)與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(cháng)已經(jīng)遠超過(guò)先前自設的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著(zhù)戴爾的長(cháng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團隊方式來(lái)運作，不但沒(méi)辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門(mén)反倒像戰國諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權力擴張。
10、規模大、成長(cháng)快的公司，很顯然不能采用傳統的功能性結構來(lái)分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門(mén)分散運作，責任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng )立了一種“雙主管”制度。負責財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責某地區事務(wù)或某產(chǎn)品線(xiàn)的管理人員分擔責任。
常有人說(shuō)，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責。戴爾經(jīng)由正式的工作表現來(lái)評估經(jīng)理人的績(jì)效。
這其實(shí)是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀(guān)點(diǎn)與創(chuàng )意。雙主管制為全公司帶來(lái)極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過(guò)所謂的“細分化”過(guò)程來(lái)創(chuàng )造成長(cháng)。
11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機會(huì )，無(wú)異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強迫對手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒(méi)有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。
12、大家會(huì )問(wèn)戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答：“很簡(jiǎn)單，你只要問(wèn)他們有沒(méi)有收到你用電子郵件傳過(guò)去的通知就行了�！睕](méi)有人希望自己漏掉信息，對不對?
13、人人各司其職，對結果負責，重視事實(shí)與數據。
14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分;這不只是在準備移調到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jì)效中永續的一環(huán)。
如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導者的人才呢?戴爾公司找的是具備學(xué)習者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰傳統智慧，所以戴爾會(huì )征求具有開(kāi)放態(tài)度和能提問(wèn)思考的人;戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng )新的過(guò)程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問(wèn)題和情況，進(jìn)而提出極具新意的`解決辦法的人。
戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀(guān)點(diǎn)思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會(huì )的商業(yè)策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個(gè)人意見(jiàn)，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺(jué)得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
15、當事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì )衍生附加責任，而變得過(guò)于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。
一個(gè)讓員工愈來(lái)愈難以成功的公司結構，完全沒(méi)有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。
以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來(lái)的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿(mǎn)意程度與成長(cháng)，也能保持高度的成長(cháng)率。
在傳統的做法里，責任縮減，象征著(zhù)降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢(qián)的程度來(lái)評估一個(gè)員工的表現;而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(cháng)太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時(shí)侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規模還大兩倍。
有一個(gè)做法能有效克服員工的憂(yōu)慮，那就是不但要計劃未來(lái)的組織結構，也必須與整個(gè)組織溝通“未來(lái)的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整;而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個(gè)人的工作機會(huì )及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(cháng)所帶來(lái)的實(shí)質(zhì)改變。
工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(cháng)，協(xié)助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專(zhuān)才，這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超,是絕對無(wú)法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì )招致失敗。
工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細分，也許根本無(wú)法了解公司在財務(wù)或行銷(xiāo)方面的不足;一旦發(fā)現了這些問(wèn)題，或許便會(huì )發(fā)現戴爾沒(méi)有足夠人力來(lái)執行這些新的責任。就一個(gè)制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實(shí)際的做法。
其實(shí)，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng )造新的機會(huì )。當新的事業(yè)創(chuàng )立，組織會(huì )出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長(cháng)。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì )驕縱自滿(mǎn)或無(wú)聊怠惰，與他們建立一份更長(cháng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。
16、有問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專(zhuān)人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執行，過(guò)程非常迅速。不容許浪費時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒(méi)有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過(guò)數據不會(huì )從天而降，你必須主動(dòng)搜集。
17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問(wèn)題，可以開(kāi)戶(hù)創(chuàng )意的新大門(mén)，最終便有助于提升公司競爭力。
戴爾的學(xué)習方法，還包括在全公司各部門(mén)詢(xún)問(wèn)同樣的問(wèn)題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個(gè)團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng )下佳績(jì)，戴爾便會(huì )把他們的想法傳布給全世界的分公司;而另一個(gè)小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷(xiāo)售的方法，戴爾也會(huì )把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個(gè)組織分享。
18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險的現象。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng )新的方式來(lái)思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀(guān)點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題、反應或機會(huì )，便可以創(chuàng )造出許多新的機會(huì )，得到新的理解或學(xué)習。而經(jīng)由對公司營(yíng)運的所有層上提出疑問(wèn)，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng )新注入公司文化中。
要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng )新能力呢?一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來(lái)處理問(wèn)題。戴爾一開(kāi)始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法?“接著(zhù)，戴爾會(huì )試著(zhù)想出超越原來(lái)目標的截然不同的做法。
19、戴爾的公司文化不屑于只滿(mǎn)足現況，總是試著(zhù)訓練員工，去尋找突破性的新觀(guān)念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時(shí)，可以根據實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓練員工提問(wèn)的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規則?哪些做法可以讓戴爾達到這個(gè)目標，而其他人從未想到過(guò)?
如果公司的發(fā)展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來(lái)思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類(lèi)創(chuàng )意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。
20、要鼓勵人們更具有創(chuàng )新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒(méi)關(guān)系。許多公司說(shuō)自己樂(lè )于見(jiàn)到創(chuàng )新的做法，也期待見(jiàn)到創(chuàng )新，但同時(shí)也告訴員工：“只要別搞砸就行了�！比欢�，所謂失敗，有各種定義。
戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿(mǎn)了創(chuàng )新與實(shí)驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見(jiàn)的事物。戴爾在面臨新的挑戰時(shí)，因為找不到相關(guān)的經(jīng)驗，所以無(wú)法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當戴爾剛開(kāi)始通過(guò)www.dell.com銷(xiāo)售電腦時(shí)，必須從頭開(kāi)始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門(mén)里聚集人員來(lái)組成小組，接著(zhù)以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問(wèn)題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)?”
如果你認為現狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì )以如同后視鏡一般狹窄的視野來(lái)進(jìn)行管理。而以現在的經(jīng)濟環(huán)境來(lái)看，你未來(lái)鐵定會(huì )摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。
21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著(zhù)由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開(kāi)放觀(guān)念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導者。這些人在自己犯錯的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開(kāi)的反對或糾正。這樣可以促進(jìn)公開(kāi)的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。
戴爾盡量避免對自己的成就過(guò)度自傲。如果戴爾開(kāi)始覺(jué)得自己功成名就，便會(huì )把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。
正面迎接問(wèn)題，而不否認問(wèn)題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著(zhù)用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問(wèn)題了，必須進(jìn)行修正�！贝鳡柡芮宄�，如果自己不這么做，別人會(huì )。
戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平�！边@話(huà)意思是說(shuō)：“不要試圖把不好的事情加以美化�！笔虑檫t早會(huì )出現，所以最好直接面對。
22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過(guò)會(huì )議、電子郵件和公司內部網(wǎng)絡(luò )，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競爭性，否則就會(huì )失去主意。立即溝通，以及立即解決問(wèn)題，是絕對必要的。
戴爾在開(kāi)放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線(xiàn)中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見(jiàn)。如果任何人覺(jué)得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話(huà)，戴爾便會(huì )打壓這類(lèi)想法。過(guò)度僵化的等級制度會(huì )限制信息的溝通，對誰(shuí)都沒(méi)有好處。
等級制度不但代表速度慢，也暗喻著(zhù)信息流通的阻塞;它代表著(zhù)一層又一層的許可、命令及控制。
信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現任何異狀，便會(huì )立刻詢(xún)問(wèn)任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問(wèn)題時(shí)，也會(huì )知道公司希望他能把問(wèn)題提出來(lái)，通過(guò)電子郵件或在會(huì )議中提出都可以。
當然，重點(diǎn)不在于規避管理的責任。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運實(shí)際發(fā)生的狀況。
23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過(guò)在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來(lái)思考。當大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺(jué)到的個(gè)人投資也就會(huì )更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒(méi)有看出這一項重點(diǎn)。
要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個(gè)員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。
聽(tīng)到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時(shí)也會(huì )以其為標準，是很有意思的事。
24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽(tīng)起來(lái)好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會(huì )變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：
把學(xué)習視為一種必需品，而非奢侈。
研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。
如果失敗可以創(chuàng )造學(xué)習的機會(huì )，就要樂(lè )于接受。
不斷提問(wèn)――即使對看起來(lái)沒(méi)問(wèn)題的事物也提問(wèn)。
與所有人溝通組織目標。
即使員工實(shí)際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì )開(kāi)始注意整個(gè)大方向的目標。榮譽(yù)感一旦能與強烈的個(gè)人投資并存，便會(huì )產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責任感.
讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現，這個(gè)方式為公司帶來(lái)的成就，超過(guò)其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
25、戴爾公司最著(zhù)名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng )時(shí)，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。
把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰線(xiàn)。
這種趨勢現在就看得出來(lái)了。除了爭取顧客和滿(mǎn)足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續公司發(fā)展。
戴爾發(fā)現，要抓住顧客需求及維持他們滿(mǎn)意度的最好方法，是建立一種互惠的對話(huà)在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來(lái)，那些耗資千萬(wàn)、用才無(wú)數的新的創(chuàng )意，便可以在這些顧客中試銷(xiāo)，還能通過(guò)他們的回饋，來(lái)了解整個(gè)運作是不是方向正確。
26、針對顧客需求來(lái)設計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。
怎么做才能提早知道顧客的需求呢?
想得到答案，你只需要開(kāi)口問(wèn)就行了。
27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢(xún)他們意見(jiàn)的誠意。能與制造商有直接的對話(huà)，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿(mǎn)意度。
顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng )意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬(wàn)家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng )意，消費者很快就會(huì )采用。他們會(huì )問(wèn)：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?”這是很好的學(xué)習機會(huì )。
沒(méi)有人能獨占所有的好創(chuàng )意，因此，學(xué)習與執行創(chuàng )意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開(kāi)放的方式和多快的速度，來(lái)學(xué)習新創(chuàng )意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見(jiàn)充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。
28、不過(guò)戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務(wù)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )，戴爾提供內部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統中取得信息。
比如說(shuō)，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門(mén)連線(xiàn)，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過(guò)“頂級網(wǎng)頁(yè)”，他們也能和隔夜快遞連線(xiàn)，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來(lái)了。
戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問(wèn)題的模式，以互動(dòng)方式引導顧客解決常見(jiàn)問(wèn)題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò )上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話(huà)求援轉為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷(xiāo)售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話(huà)服務(wù)，每少通一次電話(huà)戴爾平均節省八美元。
關(guān)鍵是在盡可能沒(méi)有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。
29、你應該了解不同顧客的不同需求，再試著(zhù)把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。
在任何情況下戴爾絕不會(huì )出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì )先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。
30、花費時(shí)間親自探訪(fǎng)顧客實(shí)際營(yíng)運的地點(diǎn)后所得到的概念，遠勝過(guò)邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì )到他們每天在營(yíng)運上所遭遇的問(wèn)題和挑戰，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。
制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應該基于顧客意見(jiàn)而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過(guò)了;但對這個(gè)產(chǎn)業(yè)內的其他公司而言，看來(lái)并無(wú)太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話(huà)時(shí)，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。我們現在沒(méi)有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì )試著(zhù)做到這些�！倍@一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。
31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。
32、理論上，一些很棒的創(chuàng )意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。
33、戴爾當然會(huì )犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時(shí)，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會(huì )讓所發(fā)現的損失惡化為更大的問(wèn)題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴(lài)于顧客所給的諸多寶貴建議。
戴爾也會(huì )嘗試以下的做法：
著(zhù)眼于整體大局。
以顧客所提供的建議來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。
永遠想到結果。
更要扮演顧問(wèn)的角色。
以學(xué)生自居。
34、與較少供應商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問(wèn)市速度的絕佳辦法。
戴爾想出“培養親近關(guān)系，必獲利”這句話(huà)，把投資資本回報(ROIC)這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買(mǎi)某零部件能為股東帶來(lái)的實(shí)際回報，就會(huì )很明白，工廠(chǎng)距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來(lái)的ROIC高于工廠(chǎng)距離較遠的廠(chǎng)商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。
戴爾向地區性供應商說(shuō)明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠(chǎng)。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能�！�
果然有效!有家廠(chǎng)商一開(kāi)始在愛(ài)爾蘭和戴爾合作，后來(lái)知道戴爾要到馬來(lái)西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠(chǎng)旁也設立了一個(gè)工廠(chǎng)。接著(zhù)又在戴爾在中國的工廠(chǎng)附近開(kāi)廠(chǎng)。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項目，這家公司又在當地增加了一個(gè)工廠(chǎng)。下一步：巴西。
一旦你與全球性的供應商合作，那么在不同國家或地區，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì )大幅消失。這種簡(jiǎn)化的過(guò)程，減少了內部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。
35、為了打造和供應商的強勢結盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：
開(kāi)發(fā)專(zhuān)家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創(chuàng )造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來(lái)負責。
保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
維系親密的友誼，以及更緊密的供應關(guān)系。把供應商導入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò )上的緊密關(guān)系，會(huì )引導出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問(wèn)市速度。
為雙方共同的成功做投資。
保持明確而客觀(guān)的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執行。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到標準和自我評量的制衡系統上，表現如何。
這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素;但要如何運用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。
36、當了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀(guān)念。要反過(guò)來(lái)鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線(xiàn)，經(jīng)過(guò)自己的制造線(xiàn)，再到上市銷(xiāo)售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡(jiǎn)單地說(shuō)，焦點(diǎn)必須由“依計劃來(lái)購買(mǎi)”，改變?yōu)椤耙?實(shí)際顧客)訂貨量來(lái)決定存貨量”。傳統上依供給來(lái)決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞?lái)決定供給量。
關(guān)鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應商無(wú)私地分享你公司的策略與目標。
“以信息代替存貨”
供應商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。
37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以?xún)�。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠(chǎng)商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò )一次，讓他們精確知道戴爾的需要。
但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應商提高他們的速率。
確實(shí)了解價(jià)值從何而來(lái)，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結盟的時(shí)機，自己又該在何時(shí)投入。
由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。
但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見(jiàn)，你們便能建立強而有力的關(guān)系。要達成以上目標的做法如下：
不可低估信息的價(jià)值。
與決策者直接溝通。
反轉供需的模式。
立即思考。
研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費要用得其所。
連上因特網(wǎng)。
38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認真爭取市場(chǎng)占有率的重量級戰士之后，很多人都問(wèn)戴爾，如何處理競爭局面。對此問(wèn)題，簡(jiǎn)單的答案是：“當你只擁有個(gè)位數的市場(chǎng)占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割�！�
39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制;花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)時(shí)間往前看。把全副精力拿來(lái)注意競爭對手的作為，只會(huì )讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。
40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無(wú)不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟結構，以覓得新的顧客機會(huì )、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要創(chuàng )業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟狀況留到最后才考慮，一定無(wú)法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(cháng)(或說(shuō)收入)、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性(或說(shuō)資金流通)。
了解產(chǎn)業(yè)內的利潤集中區，也就是競爭對手實(shí)際賺錢(qián)的范圍，這可以開(kāi)闊視野，看到新的機會(huì )。先想出哪一個(gè)對手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區塊獲利極高;再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當作弱點(diǎn)。通常，在面對猛烈的攻勢時(shí)，必得大幅降低利潤，否則無(wú)力招架。
戴爾把這種做法稱(chēng)為“和對手玩柔道�！�
1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。這項野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現在已是全美第二大的服務(wù)器供應商，占有20%的市場(chǎng)。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來(lái)源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場(chǎng)上以具競爭力的價(jià)格和戴爾對抗的能力。
事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場(chǎng)用過(guò)這個(gè)策略。
41、其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在。
42、對于戴爾公司的許多人員來(lái)說(shuō)，戴爾關(guān)于執行方式的領(lǐng)悟，來(lái)自于公司草創(chuàng )初期舉辦的“顧客權益推廣會(huì )議�！痹谶@些會(huì )議中，銷(xiāo)售人員成為他們顧客的“權益說(shuō)客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內不同部門(mén)的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì )中當場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿(mǎn)意度的程序。
43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買(mǎi)行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。
44、強化自己的競爭極限的方法：
想著(zhù)顧客，而非顧著(zhù)競爭
維持一種健康程度的緊迫感和危機意識
把對手最大的長(cháng)處轉變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競爭對手的游戲規則，揭示對方最大的長(cháng)處來(lái)利用其弱點(diǎn)。
見(jiàn)機行事，保持快速
當一個(gè)獵人，而不是獵物
45、戴爾認為庫存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò )，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運工具。
46、以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來(lái)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟之中的成功。
期待改變，并且預作計劃。
發(fā)展因特網(wǎng)。
重定事情的優(yōu)先順序。
刻意追求成長(cháng)。
以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。
企業(yè)文化案例 篇4
作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開(kāi)放之初就通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品(無(wú)線(xiàn)對講系統、蜂窩電話(huà)系統等)方式進(jìn)入中國市場(chǎng)。1992年3月 25日，摩托羅拉(中國)電子有限公司在天津經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉(中國)電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。
如今，摩托羅拉在中國進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動(dòng)。具體內容包括：(l)繼續在中國投資及技術(shù)轉讓;(2)加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程;(3)提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎工業(yè);(4)以獨資為基礎，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。
截止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞米半導體芯片廠(chǎng)，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作項目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓中心，建立多個(gè)項目研究中心，轉讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟利益更重要的位置。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的.全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務(wù)中，致力于培養每一個(gè)員工�！弊鹬貍�(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴，構成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內容。
具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉將“尊重個(gè)人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng )新。摩托羅拉公司通過(guò)為員工提供培訓、教育、專(zhuān)業(yè)發(fā)展機會(huì )，后勤保障，公司內部溝通等方式，來(lái)實(shí)現對個(gè)人尊嚴的肯定。
一、培訓和專(zhuān)業(yè)發(fā)展機會(huì )
公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現由中國人負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉(中國)電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有100多名中國人，占該層管理者的51%。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠(chǎng)去參加技術(shù)會(huì )議、工程師設計會(huì )議以及技術(shù)培訓。
除內部教育和培訓外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟統計專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)技術(shù)資格考試、職稱(chēng)外語(yǔ)考試、質(zhì)量認證培訓等。
二、眾多溝通方式
1998年4月，摩托羅拉(中國)電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動(dòng)，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：
我建議：書(shū)面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。
暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評論、建議或投訴。
總經(jīng)理座談會(huì )：定期召開(kāi)的座談會(huì )，您的問(wèn)題會(huì )在當場(chǎng)得到答復，7日內對有關(guān)問(wèn)題的處理結果予以反饋。
報紙及雜志：《大家》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內容。
公司每年都召開(kāi)高級管理人員與員工溝通對話(huà)會(huì )，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問(wèn)題。
三、一塊銅匾
如果參觀(guān)者來(lái)到摩托羅拉擺滿(mǎn)獎杯獎狀的“榮譽(yù)廳”，就會(huì )看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問(wèn)：不是外資企業(yè)嗎?怎么還允許黨組織存在?黨員活動(dòng)受不受限制?外國老板怎樣看中共黨員?事實(shí)上，在摩托羅拉�！包h員公開(kāi)、組織公開(kāi)，活動(dòng)公開(kāi)”，這里的老板對黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴。他們自己這樣解釋?zhuān)骸坝羞@么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費!”
企業(yè)文化案例 篇5
華為成立于1988年。經(jīng)過(guò)10年的艱苦創(chuàng )業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò )，市場(chǎng)覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開(kāi)發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅持以“愛(ài)祖國、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產(chǎn)值達26億元，1997年已超過(guò)50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶(hù)接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無(wú)線(xiàn)接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開(kāi)關(guān)電源、監控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機產(chǎn)量達到250萬(wàn)線(xiàn)，1997年達400萬(wàn)線(xiàn)(含出口)。華為的無(wú)線(xiàn)通訊、智能網(wǎng)設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發(fā)展。
一、民族文化、政治文化企業(yè)化
華為人認為，企業(yè)文化離不開(kāi)民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì )主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標準，來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)“雷鋒”成長(cháng)且源遠流長(cháng)的政策。華為把實(shí)現先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。
二、雙重利益驅動(dòng)
華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動(dòng)原則。這是因為，沒(méi)有為國家的個(gè)人奉獻精神，就會(huì )變成自私自利的小人。隨著(zhù)現代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個(gè)團結的集體。同樣，沒(méi)有促成自己體面生活的`物質(zhì)欲望，沒(méi)有以勞動(dòng)來(lái)實(shí)現欲望的理想，就會(huì )因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風(fēng)尚。
三、同甘共苦，榮辱與共
團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績(jì)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責任，一切都由集體來(lái)共擔， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導不設專(zhuān)車(chē)，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無(wú)人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協(xié)作精神，在華為得到了充分體現。
四、“華為基本法”
從1996年初開(kāi)始，公司開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)�！叭A為基本法”總結、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng )業(yè)的觀(guān)念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，強化內部管理，致力于制度創(chuàng )新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。
企業(yè)文化案例 篇6
松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng )辦人和領(lǐng)導人。松下是日本第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神價(jià)值觀(guān)的企業(yè)。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。
一、松下精神的形成和內容
松下精神并不是公司創(chuàng )辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個(gè)過(guò)程。松下有兩個(gè)紀念日;一個(gè)是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內弟一起，開(kāi)始制造電器雙插座;另一個(gè)是1932年5月，他開(kāi)始理解到自己的創(chuàng )業(yè)使命，所以把這一年稱(chēng)為“創(chuàng )業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng )業(yè)紀念日”。兩個(gè)紀念日表明，松下公司的經(jīng)營(yíng)觀(guān)、思想方法是在創(chuàng )辦企業(yè)后的一段時(shí)間才形成。直到1932年5月。在第一次創(chuàng )業(yè)紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。
松下幸之助認為，人在思想意志方面，有容易動(dòng)搖的弱點(diǎn)。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續下去，應制定一些誡條，以時(shí)時(shí)提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。
二、松下精神的'教育訓練
松下電器公司非常重視對員工進(jìn)行精神價(jià)值觀(guān)即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：
一是反復誦讀和領(lǐng)會(huì )。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領(lǐng)會(huì )，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時(shí)，松下遍布日本的87000名員工同時(shí)誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時(shí)刻牢記公司的目標和使命，時(shí)時(shí)鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。
二是所有工作團體成員，每一個(gè)人每隔1個(gè)月至少要在他所屬的團體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說(shuō)明公司的精神和公司與社會(huì )的關(guān)系。松下認為，說(shuō)服別人是說(shuō)服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時(shí)，松下有一名言：如果你犯了一個(gè)城實(shí)的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學(xué)習，但是你如果違反公司的基本原則，就會(huì )受到了嚴重的處罰——解雇。
三是隆重舉行新產(chǎn)品的出廠(chǎng)儀式。松下認為，當某個(gè)集團完成一項重大任務(wù)的時(shí)候，每個(gè)集團成員都會(huì )感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價(jià)值，而這時(shí)便是對他們進(jìn)行團結一致教育的良好時(shí)機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠(chǎng)慶祝儀式。這一天，職工身著(zhù)印有公司名稱(chēng)字樣的衣服大清早來(lái)到集合地點(diǎn)，作為公司領(lǐng)導人的松下幸之助，常常即興揮毫書(shū)寫(xiě)清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶�；顒�(dòng)，是本年度我們事業(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達的象征�！痹谒上孪蛉w職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車(chē)，滿(mǎn)載著(zhù)新出廠(chǎng)的產(chǎn)品，分赴各地有交易關(guān)系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產(chǎn)品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠(chǎng)活動(dòng)的結束。松下相信，這樣的活動(dòng)有利于發(fā)揚松下精神，統一職工的意志和步伐。
四是“入社”教育。進(jìn)入松下公司的人都要經(jīng)過(guò)嚴格的篩選，然后由人事部門(mén)掌握開(kāi)始進(jìn)行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習公司創(chuàng )辦人松下幸之助的“語(yǔ)錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng )業(yè)史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實(shí)際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質(zhì)的崗位上工作，所有專(zhuān)業(yè)人員，都要從基層做起，每個(gè)人至少用3-6個(gè)月時(shí)間在裝配線(xiàn)或零售店工作。
五是管理人員的教育指導。松下幸之助常說(shuō)：“領(lǐng)導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個(gè)領(lǐng)導者不可推卸的職責和義務(wù)，也是在培養人材方面的重要工作之一�！迸c眾不同的是，松下有自己的“哲學(xué)”并且十分重視這種“哲學(xué)”的作用。松下哲學(xué)既為松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學(xué)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經(jīng)過(guò)磨制，一定會(huì )成為發(fā)光的土石，每個(gè)人都具有優(yōu)秀的素質(zhì)，要從平凡人身上發(fā)掘不平凡的品質(zhì)。
松下公司實(shí)行終身雇傭制度，認為這樣可以為公司提供一批經(jīng)過(guò)二三十年鍛煉的管理人員，這是發(fā)揚公司傳統的可靠力量。為了用松下精神培養這支骨干力量，公司每月舉行一次干部學(xué)習會(huì )，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門(mén)經(jīng)理通話(huà)或面談而聞名，總裁隨時(shí)會(huì )接觸到部門(mén)的重大難題，但并不代替部門(mén)作決定，也不會(huì )壓抑部門(mén)管理的積極性。
六是自我教育。松下公司強調，為了充分調動(dòng)人的積極性，經(jīng)營(yíng)者要具備對他人的信賴(lài)之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經(jīng)營(yíng)者要給職工以信賴(lài)，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點(diǎn)放在自我教育上，認為教育只有通過(guò)受教育者的主動(dòng)努力才能取得成效。上司要求下屬要根據松下精神自我剖析，確定目標。每個(gè)松下人必須提出并回答這樣的問(wèn)題：“我有什么缺點(diǎn)?”“我在學(xué)習什么?”“我真正想做什么?”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發(fā)展計劃。有了自我教育的強烈愿望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創(chuàng )新，在空余時(shí)間自我反省，自覺(jué)學(xué)習。為了便于互相啟發(fā)，互相學(xué)習，公司成立了研究俱樂(lè )部、學(xué)習俱樂(lè )部、讀書(shū)會(huì )、領(lǐng)導會(huì )等業(yè)余學(xué)習組織。在這些組織中，人們可以無(wú)拘無(wú)束地交流學(xué)習體會(huì )和工作經(jīng)驗，互相啟發(fā)、互相激勵奮發(fā)向上的松下精神。
三、松下精神——公司的內在力量
日本1984年經(jīng)濟白皮書(shū)寫(xiě)道：“在當前政府為建立日本產(chǎn)業(yè)所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢?可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無(wú)效的。使資本和法規運轉起來(lái)的是精神……因此，如果就有效性來(lái)確定這三個(gè)因素的份量，則精神應占十分之五，法規占十分之四，而資本只占十分之一�！�
松下精神，作為使設備、技術(shù)、結構和制度運轉起來(lái)的科學(xué)研究的因素，在松下公司的成長(cháng)中形成，并不斷得到培育強化，它是一種內在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發(fā)與強化公司成員為社會(huì )服務(wù)的意識、企業(yè)整體精神和熱愛(ài)企業(yè)的情感，可以強化和再生公司成員各種有利于企業(yè)發(fā)展的行為，如積極提合理化建議，主動(dòng)組織和參加各種形式的改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的小組活動(dòng);工作中互相幫助，互諒互讓;禮貌待人，對顧客熱情服務(wù);干部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工作或處理好善后事項等。
企業(yè)文化案例 篇7
愛(ài)立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設備的跨國公司，在全世界130多個(gè)國家設有分公司，占通訊行業(yè)市場(chǎng)份額的40%以上，居全球領(lǐng)導者地位。
愛(ài)立信于90年代初期進(jìn)入中國，發(fā)展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛(ài)立信也十分重視在中國的發(fā)展。隨著(zhù)愛(ài)立信產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的推廣和暢銷(xiāo)，培訓客戶(hù)及本公司員工變得越來(lái)越重要。因為通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見(jiàn)到的手機只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設備等。每開(kāi)通一種設備，都要有相應的技術(shù)維護人員，客戶(hù)對愛(ài)立信培訓的要求也越來(lái)越迫切，愛(ài)立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的。
在北京培訓中心成立之前，中國客戶(hù)的培訓都要在國外的愛(ài)立信培訓中心進(jìn)行，即使是愛(ài)立信本身的員工培訓也要在國外進(jìn)行，這對客戶(hù)和愛(ài)立信中國公司來(lái)說(shuō)都是一筆昂貴的費用，愛(ài)立信北京培訓中心成立后，大大緩解了這種矛盾。
愛(ài)立信北京培訓中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒(méi)有自己的教師，所有的培訓課都請愛(ài)立信其他培訓中心的教師來(lái)講，因為只有得到愛(ài)立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類(lèi)技術(shù)課程。這引起了兩個(gè)問(wèn)題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語(yǔ)授課，難以滿(mǎn)足中國客戶(hù)的要求。于是，愛(ài)立信北京培訓中心開(kāi)始招聘培養自己的教師，逐步實(shí)行教師本地化。到1997年，愛(ài)立信北京培訓中心已有辦公及教學(xué)面積2000平方米，教師40人，運作支持人員23人，很大程度上滿(mǎn)足了客戶(hù)和本公司員工對技術(shù)培訓的需要。到1997年底，共完成30000個(gè)學(xué)生天的培訓任務(wù)。
多年來(lái)，愛(ài)立信在電信及相關(guān)設備供應方面一直居世界領(lǐng)先地位。目前，愛(ài)立信有93000多名員工在130多個(gè)國家為客戶(hù)解決電信需求問(wèn)題。愛(ài)立信在中國和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)節之一是他能充分調動(dòng)員工潛力，重視員工與客戶(hù)的培訓。
一、健全的培訓組織
愛(ài)立信中國公司的大多數培訓工作目前主要集中在愛(ài)立信北京培訓中心進(jìn)行。
課程發(fā)展部的主要功能是講授愛(ài)立信的各類(lèi)培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。
課程中按課程類(lèi)別進(jìn)一步分組，每組有1名組長(cháng)。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門(mén)經(jīng)理，l名設備支持人員，負責調試所有教學(xué)試驗設備。
市場(chǎng)部的主要工作是開(kāi)發(fā)培訓市場(chǎng)，組織和協(xié)調培訓。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把愛(ài)立信的培訓課程賣(mài)出去，反饋用戶(hù)信息，使課程設置更適應中國市場(chǎng)的情況。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內共有4人，覆蓋了中國所有區域。
行政部按照培訓課程進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組，行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內部網(wǎng)上發(fā)出培訓計劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結業(yè)證書(shū)等。顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負責。另外，行政部還有1名司機，2名清潔工。
二、員工的培訓計劃與過(guò)程
每年年初，根據市場(chǎng)部的需求預測及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內容包括課程名稱(chēng)、時(shí)間、費用和名額等。愛(ài)立信中國公司有一個(gè) Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢(xún)。各分公司及各個(gè)部門(mén)根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個(gè)員工和部門(mén)經(jīng)理有一至兩次的“個(gè)人發(fā)展計劃”談話(huà)，部門(mén)經(jīng)理根據員工的個(gè)人要求和本部門(mén)的情況安排員工的培訓計劃，所以說(shuō)愛(ài)立信公司員工個(gè)人能力的.培養，50%的責任在公司，50%的責任在員工自己。愛(ài)立信培訓中心一旦發(fā)出新的培訓計劃，員工就可以根據與經(jīng)理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。
愛(ài)立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根據課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內容包括課程名稱(chēng)、時(shí)間、地址、費用及有關(guān)規劃，包括最遲在課程開(kāi)始前一個(gè)月內允許取消課程等，否則，即使你沒(méi)來(lái)上課，也會(huì )收取費用。
愛(ài)立信培訓中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報滿(mǎn)，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛(ài)立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓計劃，以安排自己的時(shí)間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。
愛(ài)立信培訓中心規定，理論課最少人數不低于16人，最多人數不超過(guò)24人，實(shí)驗操作課最少人數不低于6人，最多不超過(guò)8人�？刂迫藬导瓤煞乐拐n程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開(kāi)始前一個(gè)月，如果發(fā)現有的課程報名人數還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓公告，請大家盡快報名，一般會(huì )收到很好的效果。
培訓課程結束后，行政部根據考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛(ài)立信專(zhuān)用證書(shū)，一般規定出勤率90%以上才有資格領(lǐng)到證書(shū)。
企業(yè)文化案例 篇8
西安楊森制藥有限公司是目前我國醫藥工業(yè)規模最大、品種最多、劑型最全的先進(jìn)技術(shù)型合資企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠(chǎng)、中國醫藥工業(yè)公司和中國醫藥對外貿易總公司，以陜西省醫藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。
強生公司是當今世界上規模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費者護理品、處方藥品和醫療專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個(gè)國家擁有168個(gè)子公司，并向150個(gè)以上的國家銷(xiāo)售產(chǎn)品。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業(yè)。比利時(shí)楊森公司創(chuàng )辦于1953年，1961年加入美國強生公司。到現在，比利時(shí)楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開(kāi)發(fā)新藥最多的制藥公司之一。
比利時(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng )始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說(shuō)“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾�！庇谑�，在中國改革開(kāi)放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國嘗試進(jìn)行合作。
經(jīng)過(guò)3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了�？偼顿Y19億元人民幣，注冊資本比例為外方占52%，中方占48%，合資期限50年。
一、嚴格管理，注重激勵
合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動(dòng)紀律，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業(yè)和社會(huì )的責任感。
他們通過(guò)調查研究發(fā)現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會(huì )則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng )建初期，公司主要依靠銷(xiāo)售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰，對員工采用的是個(gè)人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業(yè)哲學(xué)對企業(yè)負責的人作為企業(yè)的銷(xiāo)售代表。他們使用的主要是醫藥大學(xué)應屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫藥代表。這兩類(lèi)人文化素質(zhì)較高，能力較強，對高報酬和事業(yè)成就都抱有強烈的愿望。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋?zhuān)骸苞検菑妷训�，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥(niǎo)，并且不僅要做出頭鳥(niǎo)，還要做搏擊長(cháng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹�！�
二、注重團隊建設
在培養“銷(xiāo)售雄鷹”的同時(shí)，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設。在1996年底的銷(xiāo)售會(huì )議中，他們集中學(xué)習并討論了關(guān)于“雁的啟示”;
“……當每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊形，可以增加雁群71%的飛行范圍”;
啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕松地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進(jìn)。
“當某只雁離隊時(shí)它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會(huì )立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續前進(jìn)”;
啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著(zhù)帶隊者，與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的`幫助，也愿意幫助他人。
經(jīng)過(guò)大力進(jìn)行企業(yè)文化建設，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開(kāi)展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩定問(wèn)題得到了很好的解決。當時(shí)由于觀(guān)念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的愿望得不到滿(mǎn)足時(shí)就產(chǎn)生不滿(mǎn)，人員流動(dòng)性曾連續幾年高達60%。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛(ài)公司的環(huán)境和精神，1996年和1997年人員流動(dòng)率已處在6%—10%左右。
三、充滿(mǎn)人情味的工作環(huán)境
西安楊森的管理實(shí)踐，充滿(mǎn)了濃厚的人情氣息。每當逢年過(guò)節，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì )忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過(guò)生日的時(shí)候，總會(huì )得到公司領(lǐng)導的問(wèn)候，這不是形式上的、統一完成的賀卡，而是充滿(mǎn)領(lǐng)導個(gè)人和公司對員工關(guān)愛(ài)的賀卡。員工生病休息，部門(mén)負責人甚至總裁都會(huì )親自前去看望，或寫(xiě)信問(wèn)候。員工結婚或生小孩，公司都會(huì )把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過(guò)集體婚札。公司的有些活動(dòng)，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè )。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò )感情、相互關(guān)懷的橋梁。
根據中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會(huì )保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生產(chǎn)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)公司的中外方高層領(lǐng)導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門(mén)專(zhuān)門(mén)負責;員工的醫療費用可以全部報銷(xiāo)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25%，公司相應支出35%，建立職工購房基金。這已超過(guò)了一般國有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買(mǎi)住房了。
四、加強愛(ài)國主義的傳統教育
1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷(xiāo)售骨于，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會(huì )的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮向井岡山市所在地的茨坪鎮挺進(jìn)，進(jìn)行30.8公里的“’96西安楊森領(lǐng)導健康新長(cháng)征”活動(dòng)。
他們每走3.08公用，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈。公司還向井岡山地區的人民醫院贈送了價(jià)值10萬(wàn)元的藥品。
為什么要組織這樣一次活動(dòng)呢?董事長(cháng)鄭鴻女士說(shuō)：“遠大的目標一定要落實(shí)在具體的工作中去。進(jìn)行健康新長(cháng)征就是要用光榮的紅軍長(cháng)征精神激勵和鞭策我們開(kāi)創(chuàng )祖國美好的未來(lái)�！眳⒓娱L(cháng)征的員工說(shuō)：“長(cháng)征是宣言書(shū)，宣布了我們早日跨越30.8(遠期銷(xiāo)售目標)的偉大誓言;長(cháng)征是宣傳隊，宣傳了西安楊森“忠實(shí)于科學(xué)，獻身于健康”的精神;長(cháng)征是播種機，播下了西安楊森團隊合作、勇于奉獻、敢于挑戰的火種�！�
1996年冬天的早晨，北京天安門(mén)廣場(chǎng)上出現了一支身穿“我愛(ài)中國”紅藍色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續許多天進(jìn)行長(cháng)跑，然后觀(guān)看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛(ài)國主義教育的又一部分。
前任美籍總裁羅健瑞說(shuō)：“我們重視愛(ài)國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因為很難想象，一個(gè)不熱愛(ài)祖國的人怎能熱愛(ài)公司?而且我也愛(ài)中國!”
企業(yè)文化案例 篇9
古井酒廠(chǎng)建于1957年。建廠(chǎng)初期，共有32名職工，12間簡(jiǎn)陋廠(chǎng)房，l口釀酒鍋甑， 7條發(fā)酵池。1963年“古井貢酒”被評為8大名酒第二名， 30多年來(lái)榮獲各種獎項近100種。目前，古井酒廠(chǎng)已發(fā)展成為以名優(yōu)白酒生產(chǎn)為龍頭，致力多元化經(jīng)營(yíng)和國際化發(fā)展、集科工貿為一體的大型集團公司，擁有50多家子公司。古井隼團現有員工6000余人，總資產(chǎn)約25億元，凈資產(chǎn)15億元。
近20年來(lái)，古井集團乘改革的風(fēng)帆，憑借現代化的經(jīng)營(yíng)管理，以人為本，強化管理，開(kāi)拓市場(chǎng)，取得了卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。近年來(lái)，公司每年的投資規模大約2 億元左右，其中國有資金70%。先后投資建設的項目有：合肥古井大酒店、九方制藥公司項目、熱電站項目、乳制品項目等。值得一提的是，古井集團還積極利用收購、控股、兼并等經(jīng)營(yíng)手段，來(lái)擴大集團資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模，取得了良好的效果，為古井集團的發(fā)展注入了強大的活力，保持了企業(yè)強勁的發(fā)展勢頭，實(shí)現了企業(yè)快速健康的發(fā)展。
古井集團在從一個(gè)傳統的手工釀酒作坊向多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團發(fā)展過(guò)程中，以“效忠古井、業(yè)績(jì)報國”的使命，樹(shù)立了“敢為人先”的古井精神，通過(guò)“兩場(chǎng)效應”管理法，走出了一條“名牌、名企、名人”的發(fā)展道路，培育了獨具特色的“以人為本、天人合一”的古井文化。
一、“四子”立業(yè)學(xué)說(shuō)
所謂“四子”立業(yè)學(xué)說(shuō)就是“抓班子、立柱子、上路子、創(chuàng )牌子”。這是古井文化的凝煉。董事長(cháng)王效金認為，企業(yè)家是企業(yè)凝聚力的核心，企業(yè)家并非企業(yè)中的某一個(gè)人，而是由具有帥才、將才、管家、參謀和監督等才能且博與專(zhuān)相結合的一群人所組成的領(lǐng)導班子集體。企業(yè)要想取得良好發(fā)展，首先得有一個(gè)好領(lǐng)導班子。王效金強調“立柱子”思想，高度重視企業(yè)的支柱性產(chǎn)品的發(fā)展，并形成支柱產(chǎn)品群，以支撐企業(yè)發(fā)展。古井人的“上路子”思想是指管理規范化、高效化、現代化，向管理要質(zhì)量，要效益。強調企業(yè)管理練內功只有日積月累，執著(zhù)追求，堅持不懈，才能不斷優(yōu)化。古井人力創(chuàng )民牌與名牌的統一，鑄就屬于廣大消費者心目中的金牌，屬于人民大眾的名牌。
二、“三層文化”的系統運作
在精神文明層面上，古井人以“提高廣大人民的生活質(zhì)量，建設“富有、文明、民主”的新古井”的'經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想為指導，講求“業(yè)績(jì)報國，雙向效忠”的企業(yè)道德，以“愛(ài)國、愛(ài)廠(chǎng)、愛(ài)崗位”的愛(ài)國思想和敬業(yè)精神塑造企業(yè)全體員工的靈魂，樹(shù)立企業(yè)的精神支柱。在制度文化層面上，古井人極力強化制度建設，先后制定了《生產(chǎn)工藝法規》、《產(chǎn)品質(zhì)量法規》、《現場(chǎng)管理法規》等15種企業(yè)內部規章制度，以約束員工行為，維護企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常秩序。同時(shí)，古井人還堅持“以人為本”，講求以情動(dòng)人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相結合的柔性管理，做到軟硬結合，優(yōu)化企業(yè)管理行為。在物質(zhì)文化層面上，古井人在廠(chǎng)容、廠(chǎng)貌、產(chǎn)品構成和包裝、裝備特色、建筑風(fēng)格、廠(chǎng)旗、廠(chǎng)服、廠(chǎng)標、紀念物、紀念性建筑物等方面大作“文化”文章，創(chuàng )建了“花園式工廠(chǎng)”�！肮啪ぁ�、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物館”向人們展示了千年古井酒文化的歷史淵源。
三、“兩場(chǎng)效應”的管理文化
古井的“兩場(chǎng)效應”管理法，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“抓市場(chǎng)、促現場(chǎng)，抓現場(chǎng)、保市場(chǎng)”。利用現場(chǎng)與市場(chǎng)之間的“促�！被�(dòng)關(guān)系，下真功夫做實(shí)做細。古井人抓市場(chǎng)就是抓經(jīng)營(yíng)，把眼睛向外，開(kāi)辟市場(chǎng)、培育市場(chǎng)、建設市場(chǎng)，不斷提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、覆蓋率和品牌美譽(yù)度;抓現場(chǎng)，就是抓管理。古井人實(shí)行綜合管理，質(zhì)量、成本、設備、技術(shù)、人事、信息、紀律、工藝安全等系統運作，達到整體優(yōu)化，形成了“一嚴、二細、三潔、四無(wú)、五不準、六統一”的十四字現場(chǎng)管理標準。市場(chǎng)的深入發(fā)展，不斷向企業(yè)管理提出新要求，古井人始終圍繞著(zhù)市場(chǎng)需要不斷改進(jìn)管理，進(jìn)而保證滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，兩場(chǎng)彼此促進(jìn)，周而復始，螺旋上升，形成良性循環(huán)。
企業(yè)文化案例 篇10
三洋公司創(chuàng )建于1950年，它的前身是三洋電機制作所，1971年井植薰任社長(cháng)。經(jīng)過(guò)50年的發(fā)展，三洋目前已經(jīng)是一家擁有45000多名員工，在世界各地擁有101家分公司和營(yíng)業(yè)所的大型現代化企業(yè)集團。近年來(lái)，年銷(xiāo)售總額均超出15000億日元(約110億美元)，產(chǎn)品暢銷(xiāo)世界各地，特別是在鋰電池技術(shù)、大陽(yáng)能光電技術(shù)、冷凍儲運技術(shù)和環(huán)境保護技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。在1999《財富》雜志全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，營(yíng)業(yè)收入 147.27億美元，利潤2.02億美元，資產(chǎn)額224.79億美元。
環(huán)境保護和環(huán)境倫理是21世紀企業(yè)的主題
三洋公司的決策層認為，向企業(yè)員工進(jìn)行環(huán)境童識教育和可持續發(fā)展教育應當作為公司文化建設的重要組成部分，從某種意義上說(shuō)是企業(yè)的生命。這個(gè)問(wèn)題的研究和實(shí)施會(huì )越來(lái)越顯示出其重要性，越來(lái)越顯示出其深遠的歷史意義。三洋公司提出“熱愛(ài)地球和人類(lèi)”的企業(yè)口號，將人類(lèi)生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業(yè)發(fā)展的遠大理想，基于這種理想，公司啟動(dòng)了以“存在舒適空間”為主題的無(wú)污染能源事業(yè)和以“度過(guò)豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業(yè)，并以此作為企業(yè)的基本理念，把“共存”作為21世紀企業(yè)發(fā)展的核心。他們的“共存”包括“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業(yè)與勞動(dòng)者的共存”。為了真正實(shí)現“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”，三洋公司正在大力開(kāi)發(fā)無(wú)氟空調機、太陽(yáng)能電池、大型吸收式冷凍機等環(huán)保產(chǎn)晶。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會(huì )、節能委員會(huì )，切實(shí)保障環(huán)境、企業(yè)、技術(shù)的和諧發(fā)展。
利用清潔能源：“大陽(yáng)能之家”的倡導者和實(shí)踐者
三洋公司前社長(cháng)井植薫是用清潔能源——太陽(yáng)能利用的倡導者和實(shí)踐者，他開(kāi)創(chuàng )了“太陽(yáng)能之家”的新構想并把它付之于實(shí)施。井植薰舊居建于戰爭期間。房子很狹小，結構很簡(jiǎn)單，住了10年已是破舊不堪。他經(jīng)常自嘲說(shuō)，要是遇上地震或其他災害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。后來(lái)，他當上了三洋電機的總經(jīng)理，曾經(jīng)盤(pán)算過(guò)重新建房的事情。他設想有一個(gè)寬暢的客廳、一個(gè)舒適的飯廳，還需要有一個(gè)書(shū)房及所有同他身份相符的設備。按理說(shuō)，處在公司總經(jīng)理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產(chǎn)就意味著(zhù)留有可被繼承產(chǎn)業(yè)，兒女們很可能因為爭奪遺產(chǎn)的份額而傷了和氣。因此，盡管他的住房既陳舊又簡(jiǎn)陋，已經(jīng)不能適應他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了19鼬年，出于環(huán)境保護和開(kāi)發(fā)太陽(yáng)能技術(shù)的設想，他突然決定把原來(lái)的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽(yáng)能之家”。這是一件既同公司發(fā)展有關(guān)，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對妻子說(shuō)：“這世界上，恐怕只有你最了解我了。你說(shuō)，咱倆結婚數十年的時(shí)間，我做事處世是不是一向規規矩矩的?”妻子詫異地看著(zhù)他，下意識地點(diǎn)了點(diǎn)頭�！澳呛�，現在我想做一件有生以來(lái)第一次出格的事，你不怪吧?”這么一說(shuō)，妻子顯得有點(diǎn)吃驚!她說(shuō)：·什么?這么大了，你還想干啥?”“你讓我走一次極端吧……”話(huà)還沒(méi)講完，就見(jiàn)妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著(zhù)氣來(lái)，井植薰原本只想開(kāi)個(gè)玩笑，沒(méi)想到弄出了這樣的結果。于是，他解釋說(shuō)，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過(guò)，盞新房，并不是貪圖享受，而是想搞個(gè)環(huán)境保護的試驗。在新蓋的房子里不打算使用電、煤氣等的傳統能源，而是全部使用太陽(yáng)能來(lái)做飯甚至送冷氣。聽(tīng)他這樣一解釋?zhuān)拮硬呕腥淮笪�。她完全同意的這項實(shí)驗，還打算一起承擔失敗的風(fēng)險。在她的支持下，“太陽(yáng)能之家”很快就從圖紙變成了實(shí)物。三洋電機在增強自身競爭能力方面，有一條重要的經(jīng)驗是不斷地開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)支撐企業(yè)未來(lái)前途的新產(chǎn)品。公司在太陽(yáng)能系統產(chǎn)品上同樣傾注了大量心血，投下了巨額資金。其中，太陽(yáng)能聚熱器、太陽(yáng)能吸收式熱水器以及太陽(yáng)能冷氣機等產(chǎn)品已經(jīng)趨于成熟。而且.在非晶硅太陽(yáng)能電池等智能源上，三洋電機的科研和生產(chǎn)都遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。
三洋電機開(kāi)發(fā)太陽(yáng)能系境產(chǎn)品是有一定的歷史背景的。自從1973年發(fā)生了石油危機事件以后，石油價(jià)格猛然間上漲4--5倍漲勢一直未見(jiàn)絲毫回落。這種現象表明，能源危機遲早要威脅人類(lèi)。非石油生產(chǎn)國已經(jīng)不能毫無(wú)節制地使用廉價(jià)的能源。而且，儲藏在地殼里的石油終究要被用光，節省石油能源勢在必行。進(jìn)一步說(shuō)，節能也僅僅只是一種權宜之計。從長(cháng)期戰略的眼光看，過(guò)度強調節省就必然導致整個(gè)經(jīng)濟的衰退。因此，節能的同時(shí)必須傾注全力來(lái)開(kāi)發(fā)新的能源。井植薰仔細做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威脅的是水電。但是，日本國內的水力資源非常貧乏，上帝沒(méi)有恩賜給日本人這種取之不盡的源泉。如暴不跳出電的框子，那么發(fā)電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會(huì )被人挖光。同水力資源一樣，日本國的煤炭同樣少得可憐。至于風(fēng)力發(fā)電、潮汐發(fā)電之類(lèi)的設想，受環(huán)境變化的制約太大，技術(shù)上很難保證穩定的生產(chǎn)規模，同樣屬于一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦污染起環(huán)境來(lái)則足以致人死命。因此，不僅是深受原子彈爆炸之苦的日本人強烈反對建造核電站，其他國家的人也都在一定的程度上持反對的態(tài)度。太陽(yáng)能之大從理論上說(shuō)是尤法估量的。據說(shuō)，目前全世界非太陽(yáng)能的能源全年消耗的總量只相當于太陽(yáng)20到30分鐘發(fā)出的能量。換句話(huà)說(shuō)，如果能把太陽(yáng)發(fā)出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分鐘，就可以滿(mǎn)足全世界一年所需的全部能源。不過(guò)，遺憾的是人類(lèi)對于這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒(méi)有很好的利用方法。從當前很不成熟的技術(shù)上看，所謂利用太陽(yáng)能，實(shí)際上還只是擦了一下太陽(yáng)能的邊。所以，企業(yè)要是能把注意力集中在太陽(yáng)能的開(kāi)發(fā)上，應該說(shuō)是前途無(wú)量的。只要太陽(yáng)能的利用率稍有提高，人們就不再會(huì )擔心石油枯竭和環(huán)境污染的問(wèn)題。從這層意義上說(shuō)，利用太陽(yáng)能是一項世界和平的事業(yè)。
石油枯竭的事最近還不會(huì )發(fā)生，估計這一代人不會(huì )攤上。但是，現在的世界可謂風(fēng)云莫測。即使石油沒(méi)被用光，但要是發(fā)生了某種意想不到的事，日本這個(gè)能源完全依靠進(jìn)口的國家，得不到別人的.石油，又沒(méi)有其他能源可資利用，那么老百姓家的電燈、冰箱、電視機、收音機、空調機等各種家用電器就一概成為廢物，這種專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)電器產(chǎn)品的廠(chǎng)商就成了廢品生產(chǎn)者。甚至失去了能源，連廢品生產(chǎn)者也當不上。這樣一想的話(huà)，開(kāi)發(fā)新能源、利用太陽(yáng)能、環(huán)境保護就成了當務(wù)之急。
話(huà)說(shuō)回來(lái)，雖然靠目前的技術(shù)，只能極為有限地利用太陽(yáng)能，但在這個(gè)“太陽(yáng)能之家”里，卻確確實(shí)實(shí)地在用太陽(yáng)能供應做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。 1981年春天，“太陽(yáng)能之家”調試成功。首次使用時(shí)，他的妻于還一本正經(jīng)地問(wèn)他：“喂，是真的用太陽(yáng)能嗎?”這個(gè)“太陽(yáng)能之家”有兩種利用太陽(yáng)能的方法。第一種只通過(guò)太陽(yáng)能電池蓄電，第二種是直接的陽(yáng)光發(fā)電站。這座名為“井植太陽(yáng)光電站”的發(fā)電設備，功率為2KW，恐怕是全世界可稱(chēng)為發(fā)電站的最小的一個(gè)�？蓜e小瞧了它，它確是地地道遭地經(jīng)過(guò)通產(chǎn)大臣批準的發(fā)電站。一般來(lái)說(shuō)，冬季晴天的情況下，這套設備可提供印度左右的熱水和房間里的基本采暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內的全部冷氣。只是在梅雨季節及其他長(cháng)時(shí)間五日廂的情況下，“太陽(yáng)能之家”才有點(diǎn)名不副實(shí)，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽(yáng)能化”在不斷擴展，但光依靠現有的技術(shù)，太陽(yáng)能利用遠遠達不到昔及的程度。其中，最關(guān)鍵的問(wèn)題是生產(chǎn)成本過(guò)離。例如，一個(gè)昔通家庭日常所用的熱水，如都由太陽(yáng)能提供，那么設備的基本費用約為50萬(wàn)到印萬(wàn)日元。假如冬季的暖氣也由太陽(yáng)能供應，其費用就是熱水裝置的3倍。如果再進(jìn)步，夏天的冷氣也采用太陽(yáng)能技術(shù)，那么全套太陽(yáng)能制冷裝置的成本約為450萬(wàn)--600萬(wàn)日元。就日本目前的收入水平來(lái)看，一般的家庭是無(wú)法承受的。因此，三洋電機已將太陽(yáng)能利用工業(yè)化的課題列入重點(diǎn)的攻關(guān)項目，力爭降低成本，完成“一般職工都能買(mǎi)得起”的價(jià)格控制目標，盡快把產(chǎn)品推進(jìn)市場(chǎng)。
通常，利用凸鏡聚光產(chǎn)熱的辦法來(lái)發(fā)電，其設備成本很高;商品化的可能性很小。利用非晶硅太陽(yáng)能電池的技術(shù)直接發(fā)電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機在1979年已經(jīng)實(shí)霜了用非晶硅代替單晶硅的技術(shù)突破，成功地邁出了大陽(yáng)能直接置電技術(shù)工業(yè)化的第一步。一般來(lái)說(shuō)，單晶硅太陽(yáng)能電池的制造成本每瓦/時(shí)為5000日元，是水力發(fā)電的10倍左右。而非晶硅大陽(yáng)能電池的產(chǎn)生成本則同水力發(fā)電萋本持平，即每瓦/時(shí)為5健日元。在這技術(shù)領(lǐng)域內，三洋電機擁有目前最先進(jìn)的技術(shù)。但是，同真正能夠以商品的形象出現在市場(chǎng)上的目標相比，這項技術(shù)仍然需要再作深入的改進(jìn)。
三洋電機對于太陽(yáng)能利用技術(shù)的執著(zhù)追求，體現出公司一貫倡導的企業(yè)精神。井植薰說(shuō)，如果能把他家里進(jìn)行的大陽(yáng)能利用的探索、實(shí)驗能夠成為太陽(yáng)能昔及運用的一個(gè)開(kāi)端，那么“井植太陽(yáng)光電站”就意味著(zhù)日本太陽(yáng)能利用史上的里程碑。它是公司不斷開(kāi)拓新技術(shù)，不斷苦苦追求的企業(yè)精神的集中反映，也是對人類(lèi)環(huán)境保護事業(yè)所做的貢獻。
企業(yè)生命論
三洋的企業(yè)生命論最早來(lái)源于三洋的創(chuàng )始人和前任社長(cháng)井植薰，三洋的環(huán)保產(chǎn)品，如鋰電池技術(shù)、太陽(yáng)能光電技術(shù)先后都賣(mài)給了美國的通用電氣公司、德國的伐特公司、瑞士手表制造商及電池廠(chǎng)商。環(huán)保產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要人才，任何新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)都離不開(kāi)人才，三洋公司的創(chuàng )業(yè)史、成長(cháng)史每一步都印證了這個(gè)道理。所以井植薰把人才看作企業(yè)的生命。
把人才看成是企業(yè)的生命，是三洋公司前社長(cháng)井植薰堅持了印余年的一條管理準則。人才需要培養，更需要使用得當。他說(shuō)，那種認為找到一個(gè)出類(lèi)拔萃的人才，企業(yè)就能萬(wàn)事大吉的想法并不完全對頭。說(shuō)得準確一點(diǎn)，善于發(fā)現人才、善于培養人才，更善于愛(ài)護和使用人才，是企業(yè)得以發(fā)展的基礎。這是每一級管理干部都應具有的基本思想。企業(yè)的管理者需要擁有正確的人才觀(guān)念，而企業(yè)中的每一個(gè)職工應該具備“自我培養”的人才童識�，F在的年輕人，通常要經(jīng)過(guò)12年的學(xué)校教育。如果再加上讀大學(xué)，那么有些職工就具有16年以上的學(xué)歷。長(cháng)時(shí)間的學(xué)校教育使得現在的職工郝具備了良好的就業(yè)基礎，這是我們這些自小當學(xué)徒的人所望塵莫及的。然而.讀書(shū)多了也會(huì )養成一種只聽(tīng)別人怎么說(shuō)，自己不再多動(dòng)腦筋的習慣。把這種習慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級指辦事的工作作風(fēng)。唯命是從并不是壞事，但卻不能讓人發(fā)揮出全部的能力。年輕人要學(xué)會(huì )既按上級指示辦事，又能發(fā)揮個(gè)人的本領(lǐng)。例如，當你接受了一項工作，你能夠對上級說(shuō)出“我想這樣干，可能效果更好”之類(lèi)的話(huà)，那么至少你對工作已經(jīng)能夠加上自己的意見(jiàn)。這就是自己培養自己的好方法。作為一名稱(chēng)職的職工，還要不斷地培養自己觀(guān)察事物的能力和正確評價(jià)自己的能力。有一次，井檀薰問(wèn)一個(gè)搬進(jìn)公司宿舍已有一年多時(shí)間的職工，現在所住的房子屋頂是什么顏色的。這個(gè)職工想了半天說(shuō)不知道。井植麓對他說(shuō)，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因為現在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對一切也就不聞不問(wèn)。這就說(shuō)明，觀(guān)察事物的能力需要時(shí)時(shí)注意培養。反過(guò)來(lái)，這個(gè)例子又說(shuō)明，作為一名企業(yè)的管理者，你就不應事無(wú)巨細，全都包辦。要給職工留下…個(gè)發(fā)揮自己能力、培養自己能力的余地。在歡迎女職工進(jìn)公司的會(huì )上，井植薰愛(ài)同姑娘們談?wù)撜渲�。他對她們說(shuō)，上乘的珍珠必須具備五大特點(diǎn)，即一大、二圓、三白、四亮、五無(wú)暇。實(shí)際上，他這是在以物喻人。他對姑娘們說(shuō)，有些人長(cháng)得矮小，皮膚又黑，自卑感很強。其實(shí)，完全投有必要這樣去想，人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無(wú)瑕疵，工作努力，要求上進(jìn)，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。
珍珠的價(jià)值在它本身，而人的價(jià)值在于他的能力。世界上有些人生來(lái)殘缺，但他自強不息，這就比那些四肢齊全而不求上進(jìn)的人要強得多。人只要有了上進(jìn)心，遇事就會(huì )多問(wèn)幾個(gè)為什么，做事就會(huì )多想幾個(gè)怎么辦。例如，聽(tīng)人講演愛(ài)打磕睡，你就會(huì )問(wèn)為什么，結果你就會(huì )明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實(shí)喜歡打麻將，那么你就再想個(gè)怎么辦。結果你就會(huì )發(fā)現，平時(shí)少打麻將，周未來(lái)個(gè)通宵達旦是一種量好的辦法。在工作中受到了批評，甚至是訓斥，你也應當先問(wèn)個(gè)為什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么辦”。要是能堅持這樣做，那么你就能有效地避免再挨批評，你就能在這過(guò)程中成熟進(jìn)步。每個(gè)職工都有進(jìn)步，企業(yè)就能發(fā)展。從這一點(diǎn)上說(shuō)，人才的培養是企業(yè)管理者和全體職工都應關(guān)心的一件大事。
說(shuō)、教、做：企業(yè)倫理三宇洛
1981年11月，井植薰因白內障手術(shù)住進(jìn)了東京的紅十字醫院，長(cháng)時(shí)間處于緊張的工作之中，突然插進(jìn)了這么一段悠閑的住院生活，給他提供了一個(gè)認真思考一些問(wèn)題的機會(huì )。他想到，三洋在國內的職工就有 35000多人。其中絕大部分都不認識，任何一名三洋的職工都會(huì )知道有個(gè)叫井檀薰總經(jīng)理。也就是說(shuō)，至少有7萬(wàn)只眼睛時(shí)常在盯著(zhù)他，注意他的一言一行。這么一想，他就非得時(shí)時(shí)刻刻注意自己的一切，容不得半點(diǎn)失誤。這里說(shuō)的不允許失誤，并不是指經(jīng)營(yíng)決策方面的錯誤，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，技術(shù)日新月異，競爭又那么激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出點(diǎn)判斷上的問(wèn)題很難避免的。不允許失誤，說(shuō)到底是培養人才、塑造人才的問(wèn)題上來(lái)不得半點(diǎn)差錯。他經(jīng)常說(shuō)，企業(yè)就是人，但人不可能長(cháng)生不老，職工還有個(gè)退休制度。所以，企業(yè)要想長(cháng)久地繁榮，就得無(wú)時(shí)無(wú)刻不忘下一代干部的選拔和培養。培養人才、培養和選拔總經(jīng)理是一切企業(yè)首腦的主要工作目標。在一家大規模的企業(yè)內，適合擔任企業(yè)領(lǐng)導職務(wù)的人才有時(shí)會(huì )自然而然地表現出來(lái)。特別是在發(fā)生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養上，三洋公司采取的是“水漲船高”的辦法�！八本褪侨w公司職工，首先是把“水位”提高都有一個(gè)學(xué)習提高的機會(huì )�！按笔歉≡谒嫔系某錾瞬�，水漲高了，“船”才能更高。這樣的干部比起“水落石出”中表現出來(lái)的干部，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌�！八涫觥笔瞧髽I(yè)在人才培養問(wèn)題上無(wú)所作為的一種結果。對職工的教育放任自流，水流干丁，露出來(lái)的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部�！八疂q船高”是積極的、有意識地培養干部的途徑，它需要整個(gè)企業(yè)在人才培養上制定一整套完整的措施。在三洋電機公司內，選拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事會(huì )直接掌管。然而，制度總是條條框框，是一種被動(dòng)的東西。實(shí)際上，更加重視的是在平時(shí)工作中通過(guò)“說(shuō)、教、做”的三字法末發(fā)現培養人才，主動(dòng)地去貫徹人才就是企業(yè)生命的原則。
企業(yè)倫理就是企業(yè)處理上下關(guān)系、人際關(guān)系的規范，其中最重要的是企業(yè)領(lǐng)導如何培養、發(fā)現人才。把一項工作計劃或者一項研究任務(wù)明確地交代給自己的下屬，這就叫做“說(shuō)”。說(shuō)得大多太細，就叫包辦代替，接受任務(wù)的下屬就會(huì )產(chǎn)生依賴(lài)性。說(shuō)得太粗太籠統，又往往會(huì )使聽(tīng)的人不了解你的真正目的，無(wú)所適從。所以，在向下屬交代任務(wù)時(shí)，一般只強調目的，說(shuō)清楚最終考核或者檢查的內容。至于究竟怎樣做，采取什么具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽(tīng)明白了，就能很好地完成任務(wù)，這種人可以稱(chēng)他為“天贈予的人才”。但是，這種老天爺的恩賜往住十分有限，一家企業(yè)中難得見(jiàn)到幾位。于是，“說(shuō)，再加教”就成了企業(yè)培養人才的主要手段。先把目的講清楚，然后再加上必要的指導和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過(guò)硬，這是霞的關(guān)鍵�！敖獭边^(guò)了頭，就成了訓斥。訓斥多了，人家見(jiàn)了你衄會(huì )敬而遠之。時(shí)間一長(cháng)，訓斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個(gè)度，把握好這個(gè)度就需要有幽默感�！白觥�，就是親自動(dòng)手去做，起到帶頭作用。
1.三洋公司在新世紀啟動(dòng)了以“存在舒適空間”為主題的無(wú)污染能源事業(yè)和以“度過(guò)豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業(yè)，并以此作為企業(yè)的基本理念，把“共存”作為21世紀企業(yè)發(fā)展的核心。他們在實(shí)施“共存”、“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國的共存”、‘企業(yè)與勞動(dòng)者的共存”中，真正實(shí)現了“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力開(kāi)發(fā)無(wú)氟空調機、太陽(yáng)能電池、大型吸收式冷凍機等環(huán)保產(chǎn)品。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會(huì )、節能委員會(huì ).切實(shí)保障環(huán)境、企業(yè)、技術(shù)的和諧發(fā)展。這種企業(yè)精神和三洋前社長(cháng)井植薰的企業(yè)環(huán)境保護意識和企業(yè)倫理精神是一以慣之的。他本人就是用清潔能源——太陽(yáng)能利用的倡導者和實(shí)踐者，他開(kāi)創(chuàng )了“太陽(yáng)能之家”的新構想并把它付之于實(shí)施。他認為，企業(yè)要是能把注意力集中在太陽(yáng)能的開(kāi)發(fā)上，應該說(shuō)是前途無(wú)量的。只要太陽(yáng)能的利用率稍有提高，人們就不再會(huì )擔心石油枯竭和環(huán)境污染的問(wèn)題。從這層意義上說(shuō)，利用太陽(yáng)能是一項環(huán)境保護事業(yè)，也是一項世界和平的事業(yè)。三洋公司對于太陽(yáng)能利用技術(shù)的執著(zhù)追求，體現出公司一貫倡導的企業(yè)精神。井植薰說(shuō)，如果能把他家里進(jìn)行的太陽(yáng)能利用的探索、實(shí)驗能夠成為太陽(yáng)能苦及運用的一個(gè)開(kāi)端，那么“井植太陽(yáng)光電站”就章蛛著(zhù)日本太陽(yáng)能利用史上的里程碑。它是公司不斷開(kāi)拓新技術(shù)、不斷苦苦追求的企業(yè)精神的集中反映，也是對人類(lèi)環(huán)境保護事業(yè)所做的貢獻。
2.三洋公司倡導一種身體力行的企業(yè)倫理精神，這一點(diǎn)充分體現在前三洋社長(cháng)井檀薰身上。他的企業(yè)生命論是一個(gè)很好的例證。他把人才看成是企業(yè)的生命，并督促三洋公司的所有干部嚴格要求自己，把愛(ài)護人才、尊重人才作為公司干部的一條管理準則。他經(jīng)常告誡企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛(ài)護、使用人才的“訣竅”。俗話(huà)說(shuō)，“得才不易，用才更難”。這對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)十分重要的問(wèn)題。他曾經(jīng)舉了一個(gè)例子：有一次，他辛辛苦苦地從一所名牌大學(xué)里“挖”來(lái)了一名很有才華的畢業(yè)生，把他安排到三洋電機一家技術(shù)要求很高的工廠(chǎng)去鍛煉。但是，一年之后，這家工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)特意來(lái)找他說(shuō)：’你要來(lái)的那個(gè)年輕人，原來(lái)大家都認為他不錯。但事實(shí)上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他調到其他部門(mén)去?”他聽(tīng)了廠(chǎng)長(cháng)的話(huà)后就問(wèn)，工廠(chǎng)是怎樣安排他工作的?廠(chǎng)長(cháng)說(shuō)他不清楚，是技術(shù)部門(mén)安排的。他又問(wèn)廠(chǎng)長(cháng)，從哪些方面可以看出這個(gè)年輕人不行呢?廠(chǎng)長(cháng)這時(shí)吱吱唔唔起來(lái)。于是，他就接著(zhù)對廠(chǎng)長(cháng)說(shuō)： “要調動(dòng)他是不可能的。原先招他進(jìn)廠(chǎng)的時(shí)候，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個(gè)。其他同時(shí)進(jìn)來(lái)的人現在都干得很好，為什么唯獨他到了你的廠(chǎng)里就不行? 我說(shuō)這是你的失誤。要調動(dòng)的話(huà).我先把你調走�！睙o(wú)論怎樣優(yōu)秀的人才，只要他的上級不予以重視，沒(méi)有適當的指導、培養和監督的措施，那么縱使他有天大的才能也無(wú)從施展。人才是企業(yè)的生命，但是，企業(yè)的管理者如果沒(méi)有”嗜才如命”的基本思想，企業(yè)的生命就會(huì )慢慢枯竭。還有一次，一家工廠(chǎng)的技術(shù)人員在公司的升級考試中“全軍覆沒(méi)”，一個(gè)也沒(méi)有及格。這家工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)也來(lái)找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說(shuō)員工不好，結果也是給批評了一頓。
3.發(fā)揮好每一個(gè)知識人才的作用，這是三洋企業(yè)管理和企業(yè)文化的精髓。井植薰說(shuō)，10多年前的美國，在通用電器、商業(yè)機器這樣的大公司里，知識人才大部分是哈佛大學(xué)、耶魯大學(xué)以及斯坦福大學(xué)等名牌大學(xué)畢業(yè)的高材生。日本國內也有類(lèi)似的情況，如東京大學(xué)、早稻田等名牌大學(xué)的畢業(yè)生，一般都被大壹業(yè)及著(zhù)名研究機關(guān)所壟斷，近年來(lái)，美國的情況出現了明顯的變化。大批學(xué)有所長(cháng)的技術(shù)人員不愿再去大公司服務(wù)。他們熱衷于創(chuàng )辦自己的企業(yè)或者研究機構，甘愿承擔失敗、破產(chǎn)甚至于失業(yè)的風(fēng)險。原先，剛聽(tīng)到這類(lèi)消息的時(shí)候，總感到很難理解。從日本的情況來(lái)看，越是大的企業(yè)研究條件就越完備，研究經(jīng)費就越充足。大企業(yè)研究人員的工資待遇也比其他部門(mén)要高得多。直到現在，日本名牌大學(xué)的畢業(yè)生依然是想盡辦法投靠一家著(zhù)名的大公司.以期在發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢的同時(shí)獲取更高的工薪報酬。后來(lái)才明白，美國的產(chǎn)業(yè)界存在著(zhù)一種神秘的“風(fēng)險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業(yè)家。由于“風(fēng)險資本”大多屑于一種多人合伙的集資，所以資本額非常大。這些風(fēng)險資本的擁有者，只要發(fā)現某種可能有發(fā)展前途的開(kāi)發(fā)項目，或者干脆只是一種設想，他們就會(huì )慷慨地予以資助。有了這樣一種“風(fēng)險資本”做后盾，那些在大學(xué)里攻讀學(xué)位時(shí)已經(jīng)嶄露頭角的高材生就會(huì )斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業(yè)的邀請。
這樣，在美國這種充分自由的國家里，出類(lèi)拔萃的人才就出現了兩種不同的流向。一種是流人諸如“硅谷”這類(lèi)無(wú)與佗比的大規模研究機構;另一種則被一批專(zhuān)事收羅人才的團體接納，形成了一.大批小型精干的民間研究組織。而且，從發(fā)展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現象越來(lái)越明顯，大有將尖端人才一分為二的趨勢。相比之下，日本的企業(yè)就幸運得多。在日本，除了少量必須的基礎研究機構奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發(fā)展潛力的年輕人都在生產(chǎn)企業(yè)的第一線(xiàn)服務(wù)。在大企業(yè)內從事發(fā)展研究，一般都不愁資金、設備的來(lái)源。而——旦在技術(shù)上有所突破，那就立即會(huì )被一大批投資所包圍。所以說(shuō)，在當今以技術(shù)為先導的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，人才成了企業(yè)的生命。在日本，三洋公司之類(lèi)的信譽(yù)卓越的跨國集團企業(yè)，在向銀行申請新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)貸款時(shí)，銀行仍然要對你的技術(shù)能力進(jìn)行必要的審核。目的就在于防止那種人才基礎弱，但想一哄而上、爭奪時(shí)間的不良傾向。日立和松下等日本企業(yè)之所以能夠被美國權威的企業(yè)定級機構評定為評價(jià)最高的 “3A”級，除了這些企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成績(jì)斐然之外，更重要的因素還是在于這些企業(yè)都擁有當今最為出色的技術(shù)人才和研究開(kāi)發(fā)能力。實(shí)際上，像日立公司這樣的企業(yè)，其自有資金占總資本顴的比例在電機行業(yè)中并不算太高。但他們能夠非常有效地運用貸款，借來(lái)的錢(qián)在企業(yè)資本中占有很大的比例。但是，日立公剛非常舍得在技術(shù)開(kāi)發(fā)上下本錢(qián)，并且一貫以重視人才而聞名于世。目前，日立公司在職的技術(shù)人員中有894人具有博士學(xué)位。而具有碩土學(xué)位或者是大學(xué)畢業(yè)學(xué)歷的人則根本無(wú)法計算。1985年，日立公司花在技術(shù)研究上的費用高達2550億日元，等于三洋公司的1967年銷(xiāo)售總額的兩倍。同日立公司這類(lèi)全世界著(zhù)名的大企業(yè)相比.三洋公司在技術(shù)投資、網(wǎng)羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業(yè)大小宋衡量，那么三洋電機就并不顯得怎樣落后，1985年的技術(shù)研究經(jīng)費為500億日元。全年招收的富有才華的技術(shù)人員也大大超過(guò)往年。企業(yè)技術(shù)水平的高低完全取決于企業(yè)擁有的人才和管理水平。
企業(yè)文化案例 篇11
聯(lián)想之道：“說(shuō)到做到，盡職盡責”
說(shuō)到做到：做事--慎承諾，重兌現，“服務(wù)客戶(hù)”、 “精準求實(shí)”;遵守聯(lián)想企業(yè)文化的要求，比如“做事三準則”。
盡職盡責：做人--對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，“誠信共享”、 “創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新”。
1種文化：“以人為本，客戶(hù)至上”
聯(lián)想文化的核心理念：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展之中”。
這句話(huà)包含三層含義：
(1)員工個(gè)人的追求要與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標一致(對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力)，才可能得到實(shí)現;
(2)企業(yè)發(fā)展了勢必會(huì )給員工帶來(lái)更多的發(fā)展機會(huì )，為每位員工提供“沒(méi)有天花板的舞臺”;
(3)聯(lián)想為每位員工都提供了平等的'發(fā)展機會(huì )，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)，每位聯(lián)想員工都有相
當的舞臺，每個(gè)人都有成功機會(huì )，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。
2種意識：“客戶(hù)意識” “經(jīng)營(yíng)意識”
聯(lián)想客戶(hù)意識的含義：“客戶(hù)至上，誠信為本”
聯(lián)想客戶(hù)意識的三個(gè)方面，三個(gè)措施，三個(gè)標準
對待客戶(hù)--措施：積極主動(dòng)地征詢(xún)客戶(hù)的需求;標準：服務(wù)上更方便客戶(hù)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意。
對待部門(mén)間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標準：讓服務(wù)的對象感到滿(mǎn)意。
對待領(lǐng)導與員工的關(guān)系--措施：認識到領(lǐng)導員工是互為客戶(hù)的關(guān)系;標準：雙方易于接受的管理與被管理。
經(jīng)營(yíng)意識：就是能做到會(huì )當家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產(chǎn)出之比，時(shí)刻講求效益。
經(jīng)營(yíng)意識兩方面：“開(kāi)源”，“節流”。開(kāi)源就是利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢(qián);節流就是節省開(kāi)支。
3個(gè)“三”：“管理三要素” “做事三準則” “處理投訴三原則”
管理三要素：“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”
做事三準則：
第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”;
第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時(shí)提出修改意見(jiàn)”;
第三條，“如果沒(méi)有規定，在請示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標準制定或建議制定相應的規定”。
處理投訴三原則：
第一步，是“首先處理好與用戶(hù)的界面，給用戶(hù)一個(gè)滿(mǎn)意的處理”;
第二步，是“找到相關(guān)的責任人并分析問(wèn)題的性質(zhì)，進(jìn)行批評和處罰”;
第三步，是“觸類(lèi)旁通分析問(wèn)題的根源，制定改進(jìn)的措施”。
4個(gè)“四”：
“聯(lián)想精神四個(gè)字” “聯(lián)想員工四天條” “聯(lián)想風(fēng)格四要求” “問(wèn)題溝通四步驟”
聯(lián)想精神四個(gè)字：“求實(shí)進(jìn)取”;達到“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的創(chuàng )新境界
聯(lián)想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”
聯(lián)想風(fēng)格四要求：“認真”、“嚴格”、“主動(dòng)”、“高效”。
問(wèn)題溝通四步驟：
第一步，是“找到責任崗位直接去溝通”;
第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”;
第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”;
第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。
5個(gè)轉變：
“以目標為導向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀(guān)念和意識。
1、由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉變：即由過(guò)去按照上級指令被動(dòng)工作，轉變?yōu)橐阅繕藶閷蛑鲃?dòng)推進(jìn)工作;
2、由對人負責向對事負責轉變：即由過(guò)去對上級負責，轉變?yōu)閷徫宦氊熀凸ぷ髂繕素撠?
3、由單向負責向多向負責轉變：即由過(guò)去只對直接上級負責，轉變?yōu)閷V義“客戶(hù)”(內、外)負責;
4、由封閉管理向開(kāi)放管理轉變：即由過(guò)去以部門(mén)為界限進(jìn)行行政管理，轉變?yōu)橐阅繕藶閷蜻M(jìn)行資源協(xié)調管理;
5、由定性管理向定量管理轉變：即由過(guò)去不規范的隨機管理轉變?yōu)檫M(jìn)行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
企業(yè)文化案例 篇12
寶潔憑借其深厚的文化底蘊成為百年老店，并且其企業(yè)文化塑造出了競爭者難以復制、模仿的組織氛圍與共識基礎，營(yíng)造了有利于銷(xiāo)售運作與團隊合作的組織環(huán)境，使得寶潔的營(yíng)銷(xiāo)文化為眾人所擁抱，營(yíng)銷(xiāo)運作如虎添翼，叱咤市場(chǎng)。
一、寶潔企業(yè)使命
“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費者的生活。作為回報，我們將會(huì )獲得，先的市場(chǎng)銷(xiāo)售地位和不斷增長(cháng)的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì )共同繁榮�！�
寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個(gè)個(gè)耳熟能詳的廣告，使我們的生活更加輕松，更加方便。有人說(shuō)寶潔品牌一半是文化，但實(shí)際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現出來(lái)，而是靠寶潔深厚的文化底蘊營(yíng)造的。
二、寶潔核心價(jià)值觀(guān)
寶潔代表的是員工及員工賴(lài)以為生的核心價(jià)值：以寶潔員工為圓心，四周環(huán)繞的是領(lǐng)導能力、誠實(shí)正直、信任、積極上進(jìn)的熱情及主人翁精神。
�。ㄒ唬�、員工是企業(yè)文化的核心
寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長(cháng)曾說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠(chǎng)房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì )垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠(chǎng)房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切�！睆倪@句話(huà)里，我們可以看出寶潔對人才對員工的態(tài)度，更能體現出，員工是企業(yè)文化的核心。
寶潔公司是一個(gè)規模龐大、機構復雜、產(chǎn)品眾多的跨國公司，它所實(shí)施的多品牌戰略，有效地劃分了不同的消費者，但同時(shí)也帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，既相互協(xié)調與組織。如果每個(gè)品牌下的員工各行其道，不顧或不了解公司的總體營(yíng)銷(xiāo)策略，將不可避免的產(chǎn)生重復工作及摩擦。同時(shí)，作為一家擅長(cháng)于營(yíng)銷(xiāo)之道的公司，員工之間的.相互交流與溝通是非常重要的。
1、無(wú)障礙交流
寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過(guò)各種會(huì )議及企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，員工可以從中了解到公司發(fā)生的重大事項，以及未來(lái)的事業(yè)發(fā)展等各方面的信息。寶潔的經(jīng)理人員經(jīng)常在一起討論關(guān)于下屬的績(jì)效與發(fā)展情況。寶潔通過(guò)建立一種能相互之間盡可能多地進(jìn)行交流的環(huán)境，確保對有關(guān)公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。
2、不斷培訓，內部提升
重視人才并培養和發(fā)展人才，使寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。寶潔公司每年都從全國一流大學(xué)招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，并經(jīng)過(guò)獨具特色的培訓
發(fā)展把他們培養成一流的管理人才。不遺余力的培訓和發(fā)展員工，使寶潔事業(yè)成功的重要保證。
寶潔的培訓包括：入職培訓、管理技能和商業(yè)知識培訓、語(yǔ)言培訓、海外培訓及委任、專(zhuān)業(yè)技術(shù)的在職培訓等。寶潔對員工的大量培訓使寶潔員工的個(gè)人素質(zhì)得到極大的提高，同樣，對寶潔的長(cháng)期發(fā)展是極其有利的。
寶潔內部提升機制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級經(jīng)理都是從剛入公司的新人做起，一步一步成長(cháng)起來(lái)的。提升取決于員工的工作表現和對公司的貢獻，個(gè)人發(fā)展快慢歸根結底取決于自身的能力和取得的成績(jì)。在寶潔，無(wú)論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎勵與肯定都反映了一個(gè)人的能力、工作進(jìn)展狀況和工作表現水平。
所以每個(gè)員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因為寶潔的內部提升制度為公司的每個(gè)員工創(chuàng )造了平等的機會(huì )。 以人為本，尊重員工，為員工的切實(shí)利益而著(zhù)想，不斷培訓員工，使他們樂(lè )于為公司貢獻自己的才華，這就是寶潔對“人”的認識。
�。ǘ�、顧客才是真正的目標
寶潔公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣時(shí)常會(huì )引用他們的宗旨，由此可見(jiàn)，寶潔并沒(méi)有把“消費者至上”當作一句空話(huà)，而是作為企業(yè)文化的重心，處處體現出來(lái)。正如寶潔公司所宣傳的：“消費者才是我們的目標�！�
三、寶潔精神
寶潔文化中還沉淀著(zhù)寶潔的精神：創(chuàng )新與回報。
�。ㄒ唬�、不斷創(chuàng )新是企業(yè)制勝的法寶
寶潔的里程碑來(lái)自于產(chǎn)品的創(chuàng )新，主要動(dòng)力則來(lái)自于技術(shù)突破、新發(fā)明、跨產(chǎn)品科技應用等。為此，寶潔在全球有18個(gè)大型技術(shù)研究中心，擁有8300名科學(xué)技術(shù)研究人員，其中有2000名具有博士學(xué)位，這樣的人才數量超過(guò)哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福、東京大學(xué)及倫敦帝國大學(xué)的科學(xué)家總和。寶潔的一切創(chuàng )新都是圍繞消費者而進(jìn)行的。
一百六十多年的歷史，寶潔創(chuàng )造了眾多的品牌，寶潔眾多的品牌見(jiàn)證了寶潔對創(chuàng )新的重視。
�。ǘ�、服務(wù)社會(huì )是寶潔的一貫作風(fēng)
幾乎所有營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)家都把寶潔列為典范，學(xué)術(shù)界及企業(yè)界對寶潔的觀(guān)察研究也從未停止過(guò)�！鞍l(fā)展別人，同時(shí)發(fā)展自己�！睂殱嵐驹敢鉃楹献骰锇樘峁┳约核鶕碛械膶�(zhuān)業(yè)技能，幫助他們在競爭中占據優(yōu)勢地位。奉行“雙贏(yíng)”策略，建立與發(fā)展同合作伙伴的關(guān)系，使寶潔一個(gè)成功的理念。
同時(shí)寶潔公司積極與社會(huì )聯(lián)系，對社會(huì )奉獻使寶潔一向主張和作風(fēng)�！叭≈T社會(huì )，用諸社會(huì )”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產(chǎn)世界一流產(chǎn)品，美化人們生活”的同時(shí)，保潔也要成為具有高度社會(huì )責任感的企業(yè)公民，盡己所能回報社會(huì )。 近幾年，寶潔公司在中國已累計向社會(huì )捐助5000多萬(wàn)人民幣，用于支持發(fā)展教育、健康等各項社會(huì )公益事業(yè)。
四、寶潔原則
我們尊重每一個(gè)員工。
公司利益與員工休戚相關(guān)。
有策略的著(zhù)眼于我們的工作。
創(chuàng )新是我們的基石。
我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。
我們重視個(gè)人的專(zhuān)長(cháng)。
我們力求做得最好。
我們互相依靠、互相支持。
通過(guò)寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在。
五、結語(yǔ)
寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活”的企業(yè)宗旨，在世界各地生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費者喜愛(ài)的產(chǎn)品；寶潔背后是一種體現適應性、創(chuàng )造性、開(kāi)放性和導向性的企業(yè)文化；它的常勝之道在于了解顧客、不斷創(chuàng )新，并以此來(lái)滿(mǎn)足消費者的需求；尊重員工，與員工良性互動(dòng)，讓員工成為公司真正的主人；同時(shí)，寶潔一直回報社會(huì )，真情付出。這一切，讓寶潔成為一個(gè)偉大的公司。
寶潔公司優(yōu)秀的企業(yè)文化是它歷經(jīng)百年而不斷前進(jìn)的不竭動(dòng)力。
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