- 相關(guān)推薦
企業(yè)文化的融合分析
深思企業(yè)重組中文化融合的成敗得失，表現形式各有不同，但究其原因，卻有著(zhù)共性特征。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
(一)客觀(guān)因素：企業(yè)文化融合的易被忽略性和更替的遲緩性。
首先，由于企業(yè)的價(jià)值形式根植于企業(yè)深層，使得文化過(guò)程衍化成為一種習慣行為，往往令人感覺(jué)不到它的存在，其作用是無(wú)形的，潛移默化的，但一旦引致激化，則也不易于把控。其次，重組并購中的企業(yè)文化融合與并購行為相比，前者屬于“慢變量”，而后者為“快變量”。重組之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì )延續，需要經(jīng)過(guò)一定階段的磨合才能融化，其滯留效應決定了企業(yè)文化融合的長(cháng)期性特征，加大了并購中的整合難度。
(二)主觀(guān)因素：認識上的誤區和操作上的失當。
1.企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)文化整合缺乏意識或認識模糊。目前國內對于企業(yè)文化概念的理解，主要來(lái)自于美日企業(yè)范例的解析，往往注重于結果和可觀(guān)測的表征，也缺乏運用企業(yè)文化導向企業(yè)行為的經(jīng)驗。導致出現四個(gè)缺陷：一是對企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)，即企業(yè)和員工的根本利益缺乏充分認識，總認為企業(yè)文化是“虛”的，重組并購中只要硬件完成合并，企業(yè)文化自然就會(huì )融合到一起。二是對企業(yè)文化詮釋過(guò)分政治化、抽象化，造成“高、大、空”現象，可望而不可及。三是把“企業(yè)文化”簡(jiǎn)化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂(lè )活動(dòng)，對企業(yè)文化整合的層次性認識不足，從而導致整合錯位，難以奏效。四是對企業(yè)文化整合的難度、復雜程度和個(gè)性化、持續化、系統化等還沒(méi)有足夠的思想準備，直接影響了企業(yè)文化整合的實(shí)施。
2.企業(yè)文化整合與重組并購沒(méi)有同步開(kāi)展，往往要到并購協(xié)議簽訂之后才開(kāi)始考慮，致使措施滯后行動(dòng)脫節。實(shí)際上，文化整合與并購重組并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，從一開(kāi)始就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，保證重組順利開(kāi)展。
3.對于企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法失當。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合應在確認原有企業(yè)文化差異的基礎上實(shí)現文化認同和文化歸屬，但在實(shí)際操作中，大多數企業(yè)有意無(wú)意地將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸到被并購企業(yè)，不僅損害了文化整合應有的“雜交”優(yōu)勢，更可能種下對抗與沖突的種子�，F實(shí)中，恰恰是并購方企業(yè)的“戰勝者”姿態(tài)而引致被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理。
(三)體制性和社會(huì )性障礙的存在。
1.政府行為的影響。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導，即便政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過(guò)中介組織來(lái)進(jìn)行的。但目前國內企業(yè)的并購行為更多地表現為政府內部推動(dòng)的特征，企業(yè)文化整合過(guò)程中增加了一個(gè)利益主體，或多或少受其肘。
2.傳統文化和舊體制下落后觀(guān)念的束縛。由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存、新舊體制轉換條件下興起的，因而不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也在不斷生成。新舊矛盾交織構成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現實(shí)困境。
3.社會(huì )性障礙的拖累�，F階段，我國正處于轉型后的穩定期，企業(yè)面臨的經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展環(huán)境形勢仍很?chē)谰�。特別是社會(huì )保障體系并不健全，市場(chǎng)機制尚未完善，企業(yè)仍兼具生產(chǎn)、社會(huì )保障、社會(huì )福利和社會(huì )管理等多重職責。重組企業(yè)的領(lǐng)導大多為事務(wù)所重圍，削弱了企業(yè)文化整合和新形態(tài)生成的環(huán)境和條件。
企業(yè)文化融合的難點(diǎn)及應對方式
一項對100位高層管理人員和其參與的700個(gè)并購案例的調研顯示，企業(yè)重組最大的障礙來(lái)自于“文化和人”。主要表現在以下三個(gè)方面：
1.原企業(yè)文化與重組文化的沖突。由于原有企業(yè)形成的文化，無(wú)論這種文化是否精致、準確、清晰，均已為員工所接受和偏愛(ài)，并主導了觀(guān)念和行為。故對重組文化，往往不能自覺(jué)認同。不同企業(yè)文化傳統的差異所造成的思維方式和行為模式的差異，給企業(yè)重組帶來(lái)很大的文化阻力。
2.管理阻斷。文化重組是建立在產(chǎn)權清晰、管理規范、組織保證、戰略導向基礎之上更高的管理實(shí)踐，重組戰略、重組定位、業(yè)務(wù)整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即為文化客觀(guān)障礙。
3.原企業(yè)所在地域、行業(yè)以及員工所屬民族的差異性，帶來(lái)風(fēng)俗習慣、思維方式、價(jià)值觀(guān)念和工作方式的差異性。
針對上述企業(yè)文化融合的難點(diǎn)，應該確立一個(gè)原則，實(shí)施如下三種方式。
一個(gè)原則：文化整合一定要站在時(shí)代的高度，以企業(yè)發(fā)展為目的，依據“以人為本”的價(jià)值理念和市場(chǎng)經(jīng)濟原則，通過(guò)總結篩選、梳理、提煉、創(chuàng )新、合成新的統一的文化主張和文化體系。
三種方式：
1.自上而下與自下而上相結合。實(shí)踐證明，通過(guò)吸納與滲透，以提高文化的容忍度，是解決企業(yè)文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協(xié)同競爭力的好辦法。要抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀(guān)這個(gè)核心的統一，通過(guò)上下結合的形式，在對比分析中逐步消除體系中的差異和落后部分。
2.解決好被重組企業(yè)領(lǐng)導層對母文化的認同，通過(guò)積極倡導，大力推進(jìn)，精心培育，率先垂范，讓其發(fā)展戰略和文化追求相益得彰，在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現社會(huì )價(jià)值。
3.提高企業(yè)貫徹母文化的自覺(jué)性。下列一些做法可以借鑒：
(1)調整體制和治理結構，通過(guò)調整強化觀(guān)念和行為養成，促進(jìn)文化整合;(2)移植重組企業(yè)管理文化，制訂語(yǔ)言、崗位規范和交際方式更新;(3)顯化企業(yè)理念，把抽象的東西形象化，讓員工易于理解和接受;(4)組織中層干部崗位交流，加深融合，形成共鳴;(5)讓員工參與文化整合，在碰撞過(guò)程中實(shí)現理念價(jià)值觀(guān)的統一和升華;(6)將企業(yè)文化融合與員工日常工作結合起來(lái)，變強壓為引導與實(shí)踐;(7)積極開(kāi)展團隊培訓，將新文化傳遞給每一個(gè)員工;(8)文化創(chuàng )新，讓員工不斷產(chǎn)生新追求，把工作當成快樂(lè )的給予和享受。
(一)以具有全球競爭力的企業(yè)愿景和核心價(jià)值觀(guān)激勵員工，提升文化凝聚力。新東航針對來(lái)自“四地五攤”的企業(yè)，確立了建設“中國服務(wù)最好、管理最精細、樞紐網(wǎng)絡(luò )型、具有全球競爭力”的發(fā)展目標，和“員工熱愛(ài)、顧客首選、股東滿(mǎn)意、社會(huì )信任”的價(jià)值體系，充分發(fā)揮了企業(yè)的凝聚功能。
(二)以利益的保障與提升作為基礎，增強文化的吸引力。新東航著(zhù)力解決群眾關(guān)心的利益問(wèn)題，在經(jīng)營(yíng)十分困難的情況下，設法解決調整基本工資標準、提高機長(cháng)教員小時(shí)費標準。在昆明、上海、西安等地成立15家職工服務(wù)中心。截至去年底，各單位共為職工群眾辦實(shí)事好事424項。
(三)以?xún)?yōu)化人力資源的公平機制，提高文化的融合力。新東航切實(shí)消除“親疏”之別，增強干部員工對集團的歸屬感、認同感。提出科學(xué)公平的用人文化，以業(yè)績(jì)論英雄。三年來(lái)，103個(gè)中高層管理崗位進(jìn)行了公開(kāi)競聘，200多名管理人員走上新的崗位，競聘的占比達到67%。
(四)以先進(jìn)的管理制度為保證,強化文化的塑造力。新東航通過(guò)疏理、研究、論證,抽取各家企業(yè)的管理精華，融合各家企業(yè)的優(yōu)良傳統，形成新企業(yè)統一規范的管理制度。比如，倡導“有了安全不等于有了一切，但沒(méi)了安全就失去了一切”的安全文化理念。截至2011年7月，東航實(shí)現連續安全飛行500萬(wàn)小時(shí)，安全運送旅客2.8億人次，獲得了“中國民航飛行安全五星獎”。
(五)創(chuàng )建卓越的品牌，提高文化的輻射力。
1.實(shí)施統一的員工行為規范。2009年新東航推出了“東航時(shí)間”(比北京時(shí)間提前十分鐘)，大力倡導“時(shí)不我待，不斷超越”的高效文化，落實(shí)到每一個(gè)工作崗位。
2.強化統一的視覺(jué)形象。新東航推出全新的《企業(yè)形象視覺(jué)識別系統》手冊，以視覺(jué)傳播為感染媒體，統一將企業(yè)理念、品牌定位、服務(wù)內容、企業(yè)規范等抽象語(yǔ)意轉換為具體的符號概念，以標準化、系統化的手法加以展開(kāi)，塑造國際新形象。
3.優(yōu)化統一的傳播方式。新東航建立起全方位的信息交流制度和系列載體，打造零距離的交流平臺，積極推進(jìn)文化再造、文化創(chuàng )新。
【企業(yè)文化的融合分析】相關(guān)文章：
古箏與西方器樂(lè )演奏的融合分析07-25
企業(yè)文化強素質(zhì)分析08-10
深化企業(yè)文化建設分析07-28
發(fā)展企業(yè)文化的建立問(wèn)題分析08-02
企業(yè)文化與企業(yè)績(jì)效關(guān)系分析09-10
企業(yè)文化及企業(yè)家精神分析10-02