- 相關(guān)推薦
企業(yè)文化到底靠譜嗎
引導語(yǔ)：從形式上來(lái)說(shuō)，企業(yè)一般會(huì )依據個(gè)人能力對員工進(jìn)行分層分類(lèi)管理，先把做相同崗位和工作性質(zhì)的人歸為一類(lèi)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)文化到底靠譜嗎，希望對大家有所幫助。
這同一類(lèi)員工群體中，再按個(gè)人能力的高低分為或多或少幾個(gè)職級。根據員工對企業(yè)的價(jià)值大小，在待遇上予以區別對待。
從這個(gè)意義上講，企業(yè)需要把人分成若干等級�？傮w來(lái)講，能力強的員工在組織內部承擔的責任較重，價(jià)值也較大，所得也自然顯著(zhù)地超過(guò)他人。這種現象反映了管理追求效率的本質(zhì)要求，而這套人力資源的管理體系，大多數走上正規的企業(yè)都已構建起來(lái)，或至少將其作為員工的提升方向。但是，從文化，或者說(shuō)勞動(dòng)態(tài)度與精神境界的角度，企業(yè)的文化管理又如何與人力資源的職級管理掛鉤呢?
不少組織的潛意識里一直在追求大一統的態(tài)度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那還有什么事情辦不成的?要是人人都像雷鋒那樣做好事不留名，像焦裕祿那樣不知疲憊地忘我工作，像屠呦呦那樣甘于淡泊，坐得住冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個(gè)公司的戰斗力就會(huì )大大提高!想到這，企業(yè)家或管理者都會(huì )毫無(wú)例外地興奮起來(lái)。
為何會(huì )這樣
具體來(lái)看：
企業(yè)在提出任何一個(gè)單項的管理導向時(shí)，有沒(méi)有同步思考這一個(gè)導向針對的是哪一類(lèi)人群，同時(shí)也意味著(zhù)不針對其他人群?
在提煉一整套的文化理念時(shí)，有沒(méi)有同步思考哪一些導向是針對管理者的，哪一些則不僅應當而且也可以面向全員推廣?
企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是否包含著(zhù)層次不同的行為要求?
對不同的人，是否應當有不同的期望，而不是對全體員工無(wú)一例外地都實(shí)施基于價(jià)值觀(guān)的行為考核?
針對干部提出的一套文化標準，不假思索地照搬過(guò)來(lái)當作對操作工的管理導向與標準，是否合適?
關(guān)于諸如此類(lèi)問(wèn)題的答案，我們來(lái)看任正非的反思：
華為公司形“左”實(shí)右的情況很?chē)乐�。生產(chǎn)總部對插件工也考“基本法”，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙!基層員工踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，遵守道德規范就是基本法。
這是任正非在10年前看到的現象。那個(gè)時(shí)候的華為已經(jīng)儼然要成為中國企業(yè)的典范了。在內部管理實(shí)踐中，依然存在文化是統一標準的假設與認知慣性�？梢韵胂�，在管理素養與華為尚有明顯差距的絕大多數中國企業(yè)那里，這股慣性該有多大!
“紅線(xiàn)”：
區分企業(yè)可用之人和必須淘汰之人
首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現象(任何一個(gè)現象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式)。譬如說(shuō)，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場(chǎng)。
基于“不能容忍”的原則，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標準，暫且稱(chēng)為“紅線(xiàn)”吧!誰(shuí)逾越了這條紅線(xiàn)，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和一定必須淘汰的人清晰地區分出來(lái)了。
非奮斗行為：
區分一般勞動(dòng)者與奮斗者
將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢?
站在組織的視角，企業(yè)家和他的權力團隊一定希望每一個(gè)員工都表現出符合組織需要的態(tài)度與精神境界。但是員工則不一定這么想、這么做。普通員工來(lái)企業(yè)是來(lái)打工的，看中的是通過(guò)工作而可以獲取報酬的機會(huì )，而非沖著(zhù)對企業(yè)家的認同或所謂的“老板魅力”而來(lái)。
假使有些人是抱著(zhù)打工心態(tài)來(lái)的，因為種種原因，愛(ài)上了這個(gè)公司，愛(ài)上了自己的工作，那么他就可能表現出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。譬如說(shuō)，因為活兒沒(méi)干完，便自覺(jué)加班;雖然領(lǐng)導沒(méi)有清晰的交代，也沒(méi)有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活兒給干了;因公出差，雖然按規定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，也不會(huì )想方設法“搞”一張一等座的票拿回去找財務(wù)報銷(xiāo)，等等。有諸如此類(lèi)行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”!
這兩種人怎么區分出來(lái)呢?
第一種思路，是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現，符合這些表現的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動(dòng)法規進(jìn)行管理的“勞動(dòng)者”了。這條技術(shù)路線(xiàn)存在一定程度的操作難度：第一，一時(shí)半會(huì )兒很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點(diǎn)，就會(huì )立刻把實(shí)際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動(dòng)者”當中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實(shí)做評價(jià)和甄別也不容易。有一句話(huà)，叫著(zhù)“不可度量就不可管理”。如果非要去度量，則可能增加無(wú)窮盡的成本，甚至陷于繁瑣。
第二種思路，是遵循負向的排除法，列舉現實(shí)中突出存在的，不符合公司導向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”;并且遵循可基于數據而量化評價(jià)，或可基于事實(shí)而甄別的原則，予以管理——人只要未出現這些行為，就假設他是奮斗者!基于這個(gè)思路，開(kāi)發(fā)出來(lái)的是在企業(yè)發(fā)展的當前階段具有標本意義的“非奮斗行為”，數量較少，容易評價(jià)或甄別，管理成本不大，操作性較強。從結果上看，被認證通過(guò)的“奮斗者”將占員工的大多數，有助于鼓舞士氣和調動(dòng)積極性。
這是依據分層分類(lèi)原則構建起的企業(yè)文化第二個(gè)標準體系。
大體而言，華為也循著(zhù)這個(gè)思路來(lái)甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署的奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮斗者享有相應的權益。
高境界行為：
區分高能量奮斗者和一般的奮斗者
俗話(huà)說(shuō)，龍生九子各有不同。企業(yè)內部一定有一批人，即使老板的光輝還沒(méi)來(lái)得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者理應甄別出來(lái)，給予更好的對待，同時(shí)鼓勵他們發(fā)揮更大的價(jià)值。
甄別這群人的標準，就是我們說(shuō)的“高境界行為”。它有兩個(gè)維度：
一是空間維度上，能夠合理地處理好個(gè)人與團隊、局部與整體的關(guān)系。在結果上無(wú)一例外地都促進(jìn)了整體的福祉，反過(guò)來(lái)也成就了自己。
二是時(shí)間維度上，能夠合理地處理好過(guò)去、現在和未來(lái)的關(guān)系，積極適應環(huán)境變化，不斷學(xué)習并與時(shí)俱進(jìn)，總是能夠透過(guò)現象看本質(zhì)，既能仰望星空，又能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印前進(jìn)等等。
在企業(yè)的三層文化標準中，“紅線(xiàn)”是最清晰的;“非奮斗行為”總體上也應當可以基于事實(shí)來(lái)度量;相對來(lái)說(shuō)，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那么界限分明。不過(guò)沒(méi)關(guān)系，因為高境界行為只“管”少數公司最為關(guān)注(也是對公司價(jià)值最大)的對象，所以即使管理成本高一些也值得。
把這些高境界行為開(kāi)發(fā)出來(lái)，明確甄別標準和程序，同時(shí)結合專(zhuān)業(yè)能力與創(chuàng )造力方面的表現，我們就能找到誰(shuí)是企業(yè)發(fā)展所需要、最有未來(lái)價(jià)值的高潛人才，就可以把他們收入后備人才庫，重點(diǎn)關(guān)注和幫助他們成長(cháng)，大膽給他們壓擔子，讓他們有鍛煉的機會(huì )，盡快脫穎而出。
公司的三件“寶貝”
在組織生活中，還有一些人，他們的才干不足委以重任，潛能或也充分釋放，但他們仍然具有較高的能量。在勞動(dòng)態(tài)度和精神境界上，他們是任勞任怨、兢兢業(yè)業(yè)的;在工作情感上，他們是忠于企業(yè)，值得信賴(lài)的;在人際關(guān)系上，他們是周邊公認、群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人，同樣需要基于高境界行為標準而甄別出來(lái)，授予合理的榮譽(yù)，配套相應的待遇。
TIPS:
從文化與人才發(fā)展的角度講，企業(yè)的管理，就是管好五種人：
第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動(dòng)合同關(guān)系用好一般勞動(dòng)者，發(fā)揮他們的價(jià)值，但并不依靠和依賴(lài);
第二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對待，使甘于奉獻的“雷鋒”蔚然成風(fēng);
第三，依據高境界行為標準，結合專(zhuān)業(yè)能力與創(chuàng )造力的評估，找到?jīng)Q定公司未來(lái)成敗的高潛人才，留住他們，給他們機會(huì )，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人;
第四，對已然身居高位的管理者，尤其是高中層，基于高境界行為標準，加強管理和約束，不斷地敲打，在戰略實(shí)踐、任務(wù)實(shí)踐和領(lǐng)導實(shí)踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業(yè)所托;
第五，尊重英雄的貢獻，宣揚優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動(dòng)作用，真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說(shuō)雷鋒好，只是私利舍不了”。
這是一套全新的文化管理邏輯，依此構建起來(lái)的文化管理體系，就絕不僅僅是宣傳和說(shuō)教，而是扎扎實(shí)實(shí)地跟人力資源的機制建設掛起鉤來(lái)了。
話(huà)說(shuō)到這里，我們倒要反思一下，你所在企業(yè)的HR體系，是基于態(tài)度分層管理的么——對奮斗者，除了勞動(dòng)合同規定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么;對高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經(jīng)構建起獨特的機制;對英雄勞模的管理，達到了人人爭當“雷鋒”的目的么——如果不是，則要做的事情還有很多。
【企業(yè)文化到底靠譜嗎】相關(guān)文章：
咖啡減肥瘦身靠譜嗎？08-08
用啤酒洗頭去屑靠譜嗎09-19
京東買(mǎi)電腦靠譜嗎計算機應用知識10-28
美國留學(xué)怎么找到靠譜的房子06-29
最靠譜加拿大留學(xué)申請攻略10-24
如何鑒別靠譜的保險從業(yè)人員10-26
澳大利亞留學(xué)有哪些靠譜的中介06-16
防曬到底需要卸妝嗎08-26
員工激勵有方法，90后也可以很靠譜07-19