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八個(gè)經(jīng)典的企業(yè)文化故事
企業(yè)文化故事是最生動(dòng)的企業(yè)文化培訓資料，通過(guò)講述這些企業(yè)文化故事，員工可以對企業(yè)文化有一個(gè)較為深刻的理解。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的八個(gè)經(jīng)典的企業(yè)文化故事，希望對你有所幫助。
企業(yè)文化故事之一：海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠(chǎng)時(shí)，張瑞敏因為質(zhì)量問(wèn)題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時(shí)，整個(gè)家電市場(chǎng)處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠(chǎng)維 修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒(méi)有道理。然而，冰箱確實(shí)砸了。不但砸了，而且砸出了滿(mǎn)城風(fēng)雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個(gè)海爾人的心里，也砸 出了消費者對海爾的信賴(lài)。
企業(yè)文化故事之二：海爾吃“休克魚(yú)”
從上個(gè)世紀 90 年代初開(kāi)始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。
在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本 市場(chǎng)上買(mǎi)期權而不是買(mǎi)股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。
而海爾吃的是什么魚(yú)呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”?海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi) 有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦 法，很快就能夠被激活起來(lái)。
從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。
先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強強聯(lián)合”。
而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實(shí)依據。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢
魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè )，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì )讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì )鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。
企業(yè)文化故事之三：松下水庫理論
企業(yè)經(jīng)營(yíng)總有好有壞的時(shí)候，就像天氣一樣，有干旱也有洪澇的時(shí)候。水庫的作用是在下雨的時(shí)候可以蓄水，在干旱的時(shí)候可以放水灌溉。如果你沒(méi)有水 庫的話(huà)，你就沒(méi)有辦法來(lái)調節天氣給你帶來(lái)的影響。所以，他認為，企業(yè)也像水庫一樣，市場(chǎng)好的時(shí)候，你要懂得積蓄，市場(chǎng)不好的時(shí)候，你可以把積蓄的力量放出 來(lái)，這樣企業(yè)才可能應對危機。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，一定要建造水庫。
企業(yè)文化故事之四：埃爾德集團小鞋匠故事
瑞士的埃爾德集團，是目前全球最大的收銀機銷(xiāo)售公司。但在公司成立的最初幾年，因業(yè)務(wù)代表的消極心態(tài)，曾讓公司面臨全盤(pán)潰敗的窘境。在這關(guān)鍵時(shí)刻，是一個(gè)小鞋匠稚嫩的“演講”，激活了所有銷(xiāo)售代表頹廢的心境。從此，瀕臨倒閉的公司走上了強盛之路。
那年，公司陷入了空前的財務(wù)危機之中�？偛貌榉茽栂壬H自來(lái)到業(yè)務(wù)代表中間探訪(fǎng)。他深知業(yè)務(wù)代表是公司最重要的資產(chǎn)，而保護這些資產(chǎn)的最好辦法，就是要激發(fā)他們的活力。
查菲爾對這些神情沮喪的業(yè)務(wù)代表們說(shuō)：“我們的競爭對手，正在散布一些小道消息，說(shuō)我們公司出現了無(wú)法克服的財務(wù)危機;還盛傳謠言，說(shuō)我們將削減業(yè)務(wù)代表。這些都不是事實(shí)。我今天來(lái)，就是召集各位，請大家如實(shí)地為自己辯護，誠實(shí)地說(shuō)出自己的困惑�！�
有位銷(xiāo)售代表說(shuō)：“我的銷(xiāo)售成績(jì)下降，是因為我負責的那個(gè)區域正遭逢干旱，大家的生意都受到影響，沒(méi)有人愿意購買(mǎi)收銀機。還有，今年是總統大選年，每個(gè)人都在關(guān)心選舉結果，大家的注意力都在總統身上，沒(méi)有人有興趣購買(mǎi)收銀機�！�
話(huà)音未落，第二位業(yè)務(wù)代表就站了起來(lái)，他的理由甚至比第一位更消極，言詞中充滿(mǎn)了茫然和頹廢：“我感覺(jué)公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大廈，我承認我正準備跳槽�！贝藭r(shí)，業(yè)務(wù)代表中的一半人都坦陳自己確實(shí)在另謀出路。 查菲爾“騰”地跳到了椅子上，他打斷了業(yè)務(wù)代表們的話(huà)，激動(dòng)地說(shuō)：“現在休會(huì )5分鐘，讓我來(lái)擦擦鞋子，但請大家仍各就其位，后面將有精彩的內容�！� 一分鐘后，公司門(mén)口那個(gè)每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來(lái)了。查菲爾毫無(wú)顧忌地把鞋子伸了過(guò)去，并在大庭廣眾之下，與小鞋匠聊了起來(lái)。 “你幾歲了?在我們公司門(mén)口，擦鞋有多久了?”查菲爾問(wèn)他。
“我9歲，來(lái)了6個(gè)月了”小男孩回答。
“很好。你擦鞋一次賺多少錢(qián)?”
“擦一次5分錢(qián)�！蹦泻⒒卮�，“但有的時(shí)候，我會(huì )得到一些小費�！� “在你來(lái)之前是誰(shuí)在這里擦鞋?他為什么離開(kāi)?”
“是一位叫比爾斯的男孩，他已經(jīng)17歲了。我聽(tīng)說(shuō)，他覺(jué)得擦鞋無(wú)法維持生活而離開(kāi)了�！�
“那你擦鞋一次只賺5分錢(qián)，有辦法維持生活嗎?”
業(yè)務(wù)代表們都驚異地聽(tīng)著(zhù)男孩下面的回答。
“可以的，先生。我每個(gè)星期五給我的媽媽10元錢(qián)，存5元到銀行，再留下2元做零花錢(qián)。我想我再干一年，就可以用銀行里的錢(qián)買(mǎi)輛腳踏車(chē)了，但媽媽并不知道這件事，我要給她一個(gè)驚喜�！毙∧泻⒁贿呝u(mài)力地擦著(zhù)鞋子，一邊微笑著(zhù)回答問(wèn)題。
看著(zhù)油光锃亮的皮鞋，查菲爾掏出5分錢(qián)給了蕭鞋匠，男孩高興地說(shuō)：“謝謝您，先生�！辈榉茽栍痔统�1元小費遞給男孩，男孩面露迷人的微笑，還是那樣歡快地說(shuō)：“謝謝您，先生�！�
查菲爾感慨地摸著(zhù)男孩的頭，說(shuō)：“小家伙，謝謝你，你給我們做了一次很好的演講�！苯又�(zhù)，查菲爾轉向業(yè)務(wù)代表們說(shuō)：“這位男孩現在做的T作過(guò)去是由一個(gè)比他大8歲的男孩負責的。他們的工作相同，索取的費用相同，服務(wù)的對象也相同�！�
“但是，”查菲爾十分激動(dòng)地說(shuō)：“兩個(gè)人的結局不一樣!這個(gè)小鞋匠內心充滿(mǎn)著(zhù)對生活的希望，當他工作時(shí)，他臉上總是面帶微笑。他期待成功，所以 成功也就走向他。而原來(lái)那個(gè)男孩性情非常冷漠，悲觀(guān)失望，心情不穩定。而且，當顧客給他5分錢(qián)時(shí)，他也不會(huì )說(shuō)聲‘謝謝’，因此，他的顧客也不會(huì )再給他小 費，自然也就不愿再看到他冷淡的臉所以，他的生意越來(lái)越慘淡，當然無(wú)法賴(lài)此為生�！�
這時(shí)，小男孩搶著(zhù)說(shuō)：“我相信，我的努力會(huì )讓很多人需要我這時(shí)，第一位演講過(guò)的業(yè)務(wù)代表頓悟了，他說(shuō)：“我明白了，我們之所以銷(xiāo)售得不好，就 是因為我們光接受了別人的困難，被對方的困難嚇退了，而沒(méi)有在銷(xiāo)售收銀機的時(shí)候，用我們的快樂(lè )和勝利的信念感染對方并消除他的恐懼心理。其實(shí)，不管對方有 多少困難，當你把自己的樂(lè )觀(guān)和自信帶給他時(shí)，他自然就會(huì )接受你�！� 企業(yè)文化故事之五：青島雙星集團“雙星貓”的故事
青島雙星集團是我國制鞋業(yè)的旗艦企業(yè)，也是當今世界上生產(chǎn)規模最大的制鞋業(yè)企業(yè)。在青島雙星集團總部、十大生產(chǎn)基地和遍布全國的2000多家雙 星連鎖店的大門(mén)15，你會(huì )看到兩座雕塑。這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而
是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白 貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻著(zhù)這樣一副對聯(lián)，上聯(lián)是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。
對雙星人來(lái)說(shuō)，這兩副對聯(lián)就是他們的經(jīng)營(yíng)理念和座右銘。它表明的具體內涵是，“市場(chǎng)是企業(yè)的最高領(lǐng)導
企業(yè)文化故事之六：聯(lián)想的“稱(chēng)呼”變化
聯(lián)想創(chuàng )業(yè)之初，許多創(chuàng )業(yè)者都把柳傳志叫做“小柳”、“傳志”。領(lǐng)導者的威信是由權力、威嚴與尊重這三部分構成，如果這樣稱(chēng)呼，領(lǐng)導者的威信如何 能樹(shù)立起來(lái)，又如何能開(kāi)展業(yè)務(wù)呢?所以，聯(lián)想許多的老同志都經(jīng)歷過(guò)一個(gè)改稱(chēng)謂的過(guò)程，最后柳傳志終于被稱(chēng)為了“柳總”。當楊元慶任聯(lián)想電腦總裁的時(shí)候，已 經(jīng)很有規則的聯(lián)想，將一個(gè)29歲的年輕人稱(chēng)為“楊總”便順理成章了，屬下哪個(gè)員工如果冒然把他稱(chēng)做“小楊”或“元慶”，就顯得很沒(méi)有規矩。
但是，現在聯(lián)想要回歸自然，強調家庭和諧、親情平等的獨特企業(yè)文化，這樣，才能有利于創(chuàng )造出上下通氣、無(wú)拘無(wú)束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡 他的員工叫他“元慶”。他和副總們經(jīng)常掛著(zhù)與所有員工一樣僅寫(xiě)著(zhù)名字的胸卡，在大門(mén)口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來(lái)賺幾個(gè)“元慶你好”的回應。他 的員工也在節日的時(shí)候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車(chē)推出一個(gè)叫做“楊元慶”的大娃娃。
企業(yè)文化故事之七：華為與港灣
稱(chēng)華為為港灣的“父親”不是信口開(kāi)河。港灣的創(chuàng )始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱(chēng)任正非待李一男象父親對待兒 子。當年李一男按華為的規矩帶著(zhù)一批重要員工提出內部創(chuàng )業(yè)(內部創(chuàng )業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結算股權換來(lái)的一千多萬(wàn)元設備在北京創(chuàng )辦了港 灣。最初銷(xiāo)售華為的產(chǎn)品，后來(lái)開(kāi)始與華為展開(kāi)了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場(chǎng)份額已逼近華為，業(yè)內外人士普遍看好 港灣的未來(lái)，稱(chēng)之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險投資的青睞。
李一男的離開(kāi)讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無(wú)情。我一直 覺(jué)得愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。
李一男離開(kāi)最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著(zhù)港灣的漸成氣候，吸引了大 量資金并開(kāi)始與西門(mén)子等國外廠(chǎng)商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專(zhuān)門(mén)的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要 搶到手。同時(shí)，華為通過(guò)系列手段破壞港灣與其他國外廠(chǎng)商的合作，在港灣走投無(wú)路要賣(mài)給西門(mén)子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘的交易泡湯。
2006年，春暖花開(kāi)的時(shí)節里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳 說(shuō)港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候，很多人更熱衷猜測李一男是否會(huì )重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說(shuō)，這種收購更象是勝利者的故作 姿態(tài)，因為此時(shí)的港灣已被華為打壓得沒(méi)有什么真正的值得收購的價(jià)值了。不過(guò)，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現。
企業(yè)文化故事之八：蒙牛的“獅子與羚羊”
清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢(mèng)中醒來(lái)，它知道新的比賽就要開(kāi)始，對手仍然是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過(guò)最快的羚羊，命運都是一樣，當太陽(yáng)升起時(shí)，為了生存下去，最好還是快跑吧!
多么奇妙的事情，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，差別不可謂之不大，然而在物競天擇的廣闊天地里，兩者面臨的源自求生欲望的壓力卻是平等的。
可見(jiàn)，在動(dòng)物世界里，動(dòng)物的對手說(shuō)道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要戰勝自己，它必須越跑越快，因為稍一松懈便會(huì )成為他人的戰利品，決無(wú)重賽的機會(huì )。
最大的敵人是自己，對人來(lái)說(shuō)又何嘗不是這樣?不管你是總裁，還是小職員，為了保住自己的職位，不都要盡心盡責，全力以赴嗎?要知道總有人盯著(zhù)你 的職位，躍躍欲試�？偛玫母呶蛔匀粺衢T(mén)，不必多說(shuō);小職員也不例外，因為公司門(mén)外總是有不少新人等著(zhù)進(jìn)來(lái)。這樣看來(lái)，大家的選擇都是一樣，要么做得更好， 要么被淘汰，在新的一天來(lái)臨時(shí)，可不要拿鬧鐘出氣了，還是對自己叫一聲
還等什么呢?你的對手就在你身邊，快跑吧!
文明號奏出一曲嘹亮的歌
河南分公司碳素廠(chǎng)焙燒一車(chē)間調溫工序，現有員工29人，青工占87%，他們是該廠(chǎng)生產(chǎn)預焙碳陽(yáng)極的關(guān)鍵崗位。就是這個(gè)工序，幾年來(lái)兢兢業(yè)業(yè)始終以爭創(chuàng )國家級青年文明號為目標，在深入開(kāi)展青工崗位創(chuàng )新創(chuàng )效、爭當青年崗位能手活動(dòng)中實(shí)施的“運用優(yōu)選法、增加經(jīng)濟效益”項目被中國有色總公司授予現代化管理成果二等獎;“運用目標管理法提高碳陽(yáng)極的產(chǎn)量”項目被鄭州市授予現代化管理成果二等獎;《焙燒爐新設備與新工藝開(kāi)發(fā)》被授予河南省“星火計劃”三等獎、《焙燒爐自動(dòng)化燃燒新技術(shù)開(kāi)發(fā)》被授予河南省冶金建材行業(yè)科技進(jìn)步二等獎和中國有色金屬工業(yè)科技進(jìn)步二等獎。至連續7年被授予河南省“省級青年文明號”榮譽(yù)稱(chēng)號。5月被中央企業(yè)團工委授予“中央企業(yè)青年文明號”。
創(chuàng )新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動(dòng)力。焙燒調溫工序青年文明號在創(chuàng )新中加快發(fā)展，在創(chuàng )新中提升效益，努力打造企業(yè)核心競爭力，取得了明顯的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。打鐵還得自身硬。工序員工緊緊圍繞生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，從將碳陽(yáng)極焙燒工藝由216小時(shí)曲線(xiàn)改進(jìn)為192小時(shí)曲線(xiàn)，到下半年改進(jìn)為180小時(shí)曲線(xiàn)又到大膽創(chuàng )新使用的168小時(shí)焙燒曲線(xiàn)，通過(guò)縮短碳陽(yáng)極焙燒曲線(xiàn)時(shí)間，提高產(chǎn)能7%，兩年內技術(shù)創(chuàng )新邁出了三大步，使產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量有了一個(gè)大的飛躍。在20，又對現有的168小時(shí)曲線(xiàn)進(jìn)行了優(yōu)化，使中鋁河南分公司碳素廠(chǎng)成為國內獨家掌握此項技術(shù)的生產(chǎn)廠(chǎng)家，數字說(shuō)明一切。年1至12月份，焙燒一車(chē)間兩臺焙燒爐臺時(shí)產(chǎn)能分別比20同期提高11.7%、40.2%、和14.9%;產(chǎn)品質(zhì)量電解塊平均合格率96.82%、國內塊平均合格率98.45%、美國塊、俄羅斯塊、@iran@塊、澳大利亞塊等出口產(chǎn)品平均合格率97.78%，分別較年同期平均提高0.22%、0.97%、10.4%、10.4%，創(chuàng )歷史同期最高水平，噸產(chǎn)碳陽(yáng)極重油消耗95.7公斤，比2002年同期降低5.86公斤，年創(chuàng )經(jīng)濟效益62.27萬(wàn)元， 2003年完成碳陽(yáng)極總量11萬(wàn)噸，其中出口碳陽(yáng)極62363噸，創(chuàng )匯2100多萬(wàn)美元;相繼有多種規格的預焙碳陽(yáng)極打入美國、俄羅斯、印度、土耳其等國市場(chǎng)，碳陽(yáng)極出口量居國內同行業(yè)之首。
這樣的速度和高效益是從哪里來(lái)的?奧秘是：一是以主題活動(dòng)為載體，全面深化“號”“手”活動(dòng);二是工序青工積極投身崗位創(chuàng )新創(chuàng )效實(shí)踐，憑著(zhù)過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，搶占國內外市場(chǎng)。該工序以“學(xué)技術(shù)、求上進(jìn)、多奉獻、創(chuàng )一流”為活動(dòng)主題，以“強化成本意識，確保安全生產(chǎn)，實(shí)現三檔指標，爭創(chuàng )一流業(yè)績(jì)”為主題的班組達標勞動(dòng)競賽，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，緊貼生產(chǎn)重點(diǎn)、難點(diǎn)和薄弱環(huán)節開(kāi)展勞動(dòng)競賽，積極鼓勵員工操作創(chuàng )新、指標創(chuàng )新、目標創(chuàng )新，把提高生產(chǎn)質(zhì)量、降低成本作為勞動(dòng)競賽的主攻方向。面對繁重的生產(chǎn)任務(wù)，調溫工序克服困難，積極推行管理制度創(chuàng )新，目標創(chuàng )新，科技創(chuàng )新，工序在青工中開(kāi)展“青年安全監督崗”、“創(chuàng )建青工無(wú)泄漏示范崗”、設備管理“四達標”擂臺賽以及“導師帶徒”、“崗位練兵”和“技術(shù)比武”、“五小”科技創(chuàng )新活動(dòng)，服務(wù)于生產(chǎn)建設主戰場(chǎng)，使“青年文明號”和“青年崗位能手”活動(dòng)日漸成為廣大團員青年展現風(fēng)采、服務(wù)生產(chǎn)的窗口和舞臺。在“青年文明號”活動(dòng)中，該工序開(kāi)展了以?shī)Z“五小”活動(dòng)智慧杯、“雙增雙節貢獻杯”、“優(yōu)質(zhì)服務(wù)文明杯”為主要內容的青工科技創(chuàng )新創(chuàng )效活動(dòng)。去年3月份，該工序有計劃、有步驟地對1#、2#爐個(gè)別損壞、變形嚴重的火道墻組織力量，在不影響正常生產(chǎn)的情況下進(jìn)行搶修。共搶修火道墻89條，回收舊磚70噸左右，為廠(chǎng)部節約資金37.5萬(wàn)余元。去年該工序積極參與公司、廠(chǎng)部缺陷管理工程工作，調溫工序共查處缺陷53條，工序組織員工開(kāi)展合理化建議活動(dòng)，去年工序員工共提合理化建設39條，已實(shí)施12條，其中《爐出爐時(shí)整爐出爐減少出爐制品氧化》和《焙燒爐燃燒系統供油方式的改進(jìn)》分別創(chuàng )經(jīng)濟效益20.675萬(wàn)元和32萬(wàn)元。
梅花香自苦寒來(lái)，百尺竿頭更進(jìn)一步。隨著(zhù)工序創(chuàng )新意識、誠信意識、成本意識、質(zhì)量意識和團隊意識的增強，帶動(dòng)了員工的整體素質(zhì)的提高。工序有50%的員工通過(guò)培訓考試取得了調溫工高級工資格證書(shū)。去年5月份，該工序在管理制度上大膽進(jìn)行創(chuàng )新，建立、啟動(dòng)“調溫主副調競爭上崗機制”，即每個(gè)班組設主副、副調各四名，對主調實(shí)行競爭上崗，每月獎金分配拉大40%，形成了“主調有壓力，副調有信心”的良好競爭氛圍。極大地調動(dòng)了工序員工的工作積極性、主動(dòng)性，使一批青年員工在各自的崗位上脫穎而出，挑起了生產(chǎn)重任。該工序在輪班之間展開(kāi)了“質(zhì)量在我心中，效益在我手中”的勞動(dòng)競賽，效果顯著(zhù)。同時(shí)在各班之間開(kāi)展了“誰(shuí)英雄、誰(shuí)好漢，勞動(dòng)競賽比比看”為主題的勞動(dòng)競賽，在生產(chǎn)中不斷加大技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng )新力度，對生坯裝爐采取混裝新方法，每爐可增產(chǎn)量5.887噸，月增產(chǎn)達441.53噸。僅此一項，每年即可創(chuàng )造經(jīng)濟效益一百多萬(wàn)元，與此同時(shí)，為了確�！斑_三檔、創(chuàng )一流”勞動(dòng)競賽的深入開(kāi)展，全面提高調溫工序員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和實(shí)際操作技術(shù)水平，進(jìn)一步提高、中級工技術(shù)素質(zhì)、培養一流員工隊伍，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步為目的，使一批優(yōu)秀技工脫穎而出，去年12月初，廠(chǎng)部對該工序29名員工進(jìn)行了一年一度的理論和實(shí)操考試，結果全體員工均以?xún)?yōu)異成績(jì)通過(guò)。
青年是祖國的未來(lái)，青年是企業(yè)的希望。如今的調溫工序青年員工在實(shí)現產(chǎn)品“國內稱(chēng)王、國際稱(chēng)優(yōu)”的榮譽(yù)聲中，以更加朝氣逢勃的青春力量，昂首闊步，去創(chuàng )造企業(yè)更加美好的明天。
兵頭將尾的故事
現年43歲的河南分公司碳素廠(chǎng)員工范xx，工作了25年，當班長(cháng)就當了。就在這小小的兵頭將尾的位置上，范xx孜孜求索，寫(xiě)下了動(dòng)人的篇章。他先后歷任碳素廠(chǎng)焙燒一車(chē)間裝出爐班班長(cháng)、值班長(cháng)、填充料班班長(cháng)、工序長(cháng)。榮獲河南省冶金建材系統勞動(dòng)模范，并曾多次獲公司雙文明職工、先進(jìn)生產(chǎn)者、標兵和優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等稱(chēng)號。被中鋁公司授予優(yōu)秀共產(chǎn)黨員光榮稱(chēng)號。
1978年10月，剛剛高中畢業(yè)的范xx，懷著(zhù)對未來(lái)的美好憧憬和向往來(lái)到了碳素廠(chǎng)。在分配工種時(shí)，他選擇了最艱苦的裝出爐崗位。來(lái)，他在這個(gè)高溫、臟、累、險的環(huán)境里默默無(wú)聞、任勞任怨地工作著(zhù)，因而員工們都親切地稱(chēng)他“老黃�！�。1994年他光榮地入了黨，領(lǐng)導考慮到他在裝出爐崗位上工作時(shí)間長(cháng)了，又是個(gè)班長(cháng)，想給他調個(gè)相對好點(diǎn)的工種，他總是婉言謝絕：“臟點(diǎn)、累點(diǎn)、苦點(diǎn)的活總要有個(gè)干，我干這活順手了，等下次機會(huì )再說(shuō)吧�！本瓦@樣把幾次機會(huì )毫不猶豫地讓給了別人。他還有個(gè)犟脾氣就是：別人不愿干的他愿意干。
1910月他從裝出爐班班長(cháng)的位置上調到填充料班任班長(cháng)。剛到填充料班，望著(zhù)占全車(chē)間70%以上的設備，范xx深知沒(méi)有一個(gè)良好的設備運轉狀態(tài)，就不會(huì )有正常的生產(chǎn)運行，由于碳素廠(chǎng)是一個(gè)1958年建廠(chǎng)的老企業(yè)，設備陳舊，隨著(zhù)生產(chǎn)規模的擴大，填充料供應日趨緊張，只好讓設備超負荷運轉。有的設備帶病作業(yè)，三天兩頭出問(wèn)題，這真讓他犯愁。因其開(kāi)始不懂機械，對設備性能琢磨不透，只能“望機興嘆”。他堅信沒(méi)有做不好的事。于是從去填充料班的那天起，他就立志把填充料所有的設備馴服。他發(fā)揚螞蟻啃骨頭的精神，一邊鉆研機械原理，一邊虛心向有經(jīng)驗的同志學(xué)習請教，對填充料幾十臺設備的性能和維護保養方法逐臺進(jìn)行摸索，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的潛心鉆研，對所有設備的分布和“脾氣”都了如指掌，還時(shí)常為他們切脈診斷，對癥下藥。
震動(dòng)篩是填充料班組保證供應合格料篩料的重要設備之一，下層篩網(wǎng)由于工作量大，易磨易破。篩網(wǎng)一破，裝爐用料就含有大料，直接影響到碳陽(yáng)極的質(zhì)量，處理起來(lái)工時(shí)長(cháng)，又影響到裝爐進(jìn)度，經(jīng)常出現因篩網(wǎng)更換焊補而影響產(chǎn)品質(zhì)量和裝爐進(jìn)度的現象。為減輕職工的勞動(dòng)強度，提高設備運轉率，為生產(chǎn)提供更多的合格填充料，他決心對篩網(wǎng)裝置系統進(jìn)行改造。他一邊查閱有關(guān)資料，一邊向有關(guān)工程技術(shù)人員請教，當改造方案確定后付諸實(shí)施時(shí)，個(gè)別有“經(jīng)驗”的同志抱著(zhù)傳統觀(guān)念不放，極力反對，潑冷水，說(shuō)他瞎折騰，他不顧別人的譏諷，認準是科學(xué)的東西就認真去干。有的同志不配合，他就自己找來(lái)焊工，一趟、二趟、七趟、八趟上樓下樓將所需材料找齊，對有關(guān)設備改造焊接。改造后的篩網(wǎng)及附件及試車(chē)一次成功，換篩網(wǎng)時(shí)間由原來(lái)的2―3小時(shí)縮短到40分鐘，篩網(wǎng)使用壽命由原來(lái)的一個(gè)多月，提高到3個(gè)多月，膠管使用壽命延長(cháng)3倍，填充料合格率達95%以上，大大減輕了職工勞動(dòng)強度，提高了設備運轉率。
改造震動(dòng)篩網(wǎng)的成功極大地增強他徹底改變填充料臟亂差面貌的信心。過(guò)去的填充料，設備表層粉塵積厚、皮帶漏料嚴重，一開(kāi)車(chē)，粉塵彌漫，能見(jiàn)度低，隔兩天就要清理一次，三個(gè)人不停地清理皮帶要花費3―4個(gè)小時(shí)，嚴懲侵襲著(zhù)職工的身體健康。他認為保持設備的清潔，僅靠投入大量的人力去清掃，只是不得已而為之，想改善勞動(dòng)環(huán)境，減少粉塵對人體的危害必須標本兼治，關(guān)鍵在治本，這個(gè)本就是泄漏點(diǎn)，于是他帶領(lǐng)全班同志利用停機和節假日時(shí)間對每臺設備管網(wǎng)動(dòng)靜密封點(diǎn)進(jìn)行普查，逐個(gè)進(jìn)行治理，對粉塵進(jìn)行堵源截流，減少粉塵泄漏率，經(jīng)過(guò)一年多的努力這個(gè)班組已達到無(wú)泄漏標準，告別了臟亂差環(huán)境面貌有了較大的改觀(guān)。在無(wú)泄漏工廠(chǎng)創(chuàng )建驗收中，范xx所在的填充料班曾受到原中國長(cháng)城鋁業(yè)公司有關(guān)領(lǐng)導的高度贊揚：“我公司主要污染源能達到無(wú)泄漏真是個(gè)奇跡!”
功夫不負有心人。在范xx的領(lǐng)導下，填充料這個(gè)班實(shí)現了兩大轉變，人的精神面貌變了，過(guò)去人心散、紀律差、不團結、不干活，現在是人心齊，組員團結友愛(ài)，有活大家爭著(zhù)干;設備環(huán)境面貌變了，過(guò)去因為它臟，粉塵污染嚴重，沒(méi)個(gè)敢去，現在窗明幾凈，設備見(jiàn)本色，去學(xué)習取經(jīng)的多了。
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