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經(jīng)典企業(yè)文化故事
引導語(yǔ)：企業(yè)也可以匯編一些有關(guān)自己的文化故事，讓員工在潛移默化中深入體會(huì )企業(yè)文化。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的經(jīng)典企業(yè)文化故事，希望對你有所幫助。
企業(yè)文化故事之一：海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠(chǎng)時(shí)，張瑞敏因為質(zhì)量問(wèn)題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時(shí)，整個(gè)家電市場(chǎng)處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠(chǎng)維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒(méi)有道理。然而，冰箱確實(shí)砸了。不但砸了，而且砸出了滿(mǎn)城風(fēng)雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個(gè)海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴(lài)。
企業(yè)文化故事之二：海爾吃“休克魚(yú)”
從上個(gè)世紀 90 年代初開(kāi)始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。 在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權而不是買(mǎi)股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。
而海爾吃的是什么魚(yú)呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”?海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。
從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。
先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強強聯(lián)合”。
而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實(shí)依據。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè )，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì )讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì )鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。
企業(yè)文化故事之三：松下水庫理論
企業(yè)經(jīng)營(yíng)總有好有壞的時(shí)候，就像天氣一樣，有干旱也有洪澇的時(shí)候。水庫的作用是在下雨的時(shí)候可以蓄水，在干旱的時(shí)候可以放水灌溉。如果你沒(méi)有水庫的話(huà)，你就沒(méi)有辦法來(lái)調節天氣給你帶來(lái)的影響。所以，他認為，企業(yè)也像水庫一樣，市場(chǎng)好的時(shí)候，你要懂得積蓄，市場(chǎng)不好的時(shí)候，你可以把積蓄的力量放出來(lái)，這樣企業(yè)才可能應對危機。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，一定要建造水庫。
企業(yè)文化故事之四：埃爾德集團小鞋匠故事
瑞士的埃爾德集團，是目前全球最大的收銀機銷(xiāo)售公司。但在公司成立的最初幾年，因業(yè)務(wù)代表的消極心態(tài)，曾讓公司面臨全盤(pán)潰敗的窘境。在這關(guān)鍵時(shí)刻，是一個(gè)小鞋匠稚嫩的“演講”，激活了所有銷(xiāo)售代表頹廢的心境。從此，瀕臨倒閉的公司走上了強盛之路。
那年，公司陷入了空前的財務(wù)危機之中�？偛貌榉茽栂壬H自來(lái)到業(yè)務(wù)代表中間探訪(fǎng)。他深知業(yè)務(wù)代表是公司最重要的資產(chǎn)，而保護這些資產(chǎn)的最好辦法，就是要激發(fā)他們的活力。
查菲爾對這些神情沮喪的業(yè)務(wù)代表們說(shuō)：“我們的競爭對手，正在散布一些小道消息，說(shuō)我們公司出現了無(wú)法克服的財務(wù)危機;還盛傳謠言，說(shuō)我們將削減業(yè)務(wù)代表。這些都不是事實(shí)。我今天來(lái)，就是召集各位，請大家如實(shí)地為自己辯護，誠實(shí)地說(shuō)出自己的困惑。”
有位銷(xiāo)售代表說(shuō)：“我的銷(xiāo)售成績(jì)下降，是因為我負責的那個(gè)區域正遭逢干旱，大家的生意都受到影響，沒(méi)有人愿意購買(mǎi)收銀機。還有，今年是總統大選年，每個(gè)人都在關(guān)心選舉結果，大家的注意力都在總統身上，沒(méi)有人有興趣購買(mǎi)收銀機。”
話(huà)音未落，第二位業(yè)務(wù)代表就站了起來(lái)，他的理由甚至比第一位更消極，言詞中充滿(mǎn)了茫然和頹廢：“我感覺(jué)公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大廈，我承認我正準備跳槽。”此時(shí)，業(yè)務(wù)代表中的一半人都坦陳自己確實(shí)在另謀出路。
查菲爾“騰”地跳到了椅子上，他打斷了業(yè)務(wù)代表們的話(huà)，激動(dòng)地說(shuō)：“現在休會(huì )5分鐘，讓我來(lái)擦擦鞋子，但請大家仍各就其位，后面將有精彩的內容。”
一分鐘后，公司門(mén)口那個(gè)每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來(lái)了。查菲爾毫無(wú)顧忌地把鞋子伸了過(guò)去，并在大庭廣眾之下，與小鞋匠聊了起來(lái)。
“你幾歲了?在我們公司門(mén)口，擦鞋有多久了?”查菲爾問(wèn)他。
“我9歲，來(lái)了6個(gè)月了”小男孩回答。
“很好。你擦鞋一次賺多少錢(qián)?”
“擦一次5分錢(qián)。”男孩回答，“但有的時(shí)候，我會(huì )得到一些小費。”
“在你來(lái)之前是誰(shuí)在這里擦鞋?他為什么離開(kāi)?”
“是一位叫比爾斯的男孩，他已經(jīng)17歲了。我聽(tīng)說(shuō)，他覺(jué)得擦鞋無(wú)法維持生活而離開(kāi)了。” “那你擦鞋一次只賺5分錢(qián)，有辦法維持生活嗎?”
業(yè)務(wù)代表們都驚異地聽(tīng)著(zhù)男孩下面的回答。
“可以的，先生。我每個(gè)星期五給我的媽媽10元錢(qián)，存5元到銀行，再留下2元做零花錢(qián)。我想我再干一年，就可以用銀行里的錢(qián)買(mǎi)輛腳踏車(chē)了，但媽媽并不知道這件事，我要給她一個(gè)驚喜。”小男孩一邊賣(mài)力地擦著(zhù)鞋子，一邊微笑著(zhù)回答問(wèn)題。
看著(zhù)油光锃亮的皮鞋，查菲爾掏出5分錢(qián)給了蕭鞋匠，男孩高興地說(shuō)：“謝謝您，先生。”查菲爾又掏出1元小費遞給男孩，男孩面露迷人的微笑，還是那樣歡快地說(shuō)：“謝謝您，先生。”
查菲爾感慨地摸著(zhù)男孩的頭，說(shuō)：“小家伙，謝謝你，你給我們做了一次很好的演講。”接著(zhù)，查菲爾轉向業(yè)務(wù)代表們說(shuō)：“這位男孩現在做的T作過(guò)去是由一個(gè)比他大8歲的男孩負責的。他們的工作相同，索取的費用相同，服務(wù)的對象也相同。”
“但是，”查菲爾十分激動(dòng)地說(shuō)：“兩個(gè)人的結局不一樣!這個(gè)小鞋匠內心充滿(mǎn)著(zhù)對生活的希望，當他工作時(shí)，他臉上總是面帶微笑。他期待成功，所以成功也就走向他。而原來(lái)那個(gè)男孩性情非常冷漠，悲觀(guān)失望，心情不穩定。而且，當顧客給他5分錢(qián)時(shí)，他也不會(huì )說(shuō)聲‘謝謝’，因此，他的顧客也不會(huì )再給他小費，自然也就不愿再看到他冷淡的臉„„所以，他的生意越來(lái)越慘淡，當然無(wú)法賴(lài)此為生。” 這時(shí)，小男孩搶著(zhù)說(shuō)：“我相信，我的努力會(huì )讓很多人需要我„這時(shí)，第一位演講過(guò)的業(yè)務(wù)代表頓悟了，他說(shuō)：“我明白了，我們之所以銷(xiāo)售得不好，就是因為我們光接受了別人的困難，被對方的困難嚇退了，而沒(méi)有在銷(xiāo)售收銀機的時(shí)候，用我們的快樂(lè )和勝利的信念感染對方并消除他的恐懼心理。其實(shí)，不管對方有多少困難，當你把自己的樂(lè )觀(guān)和自信帶給他時(shí)，他自然就會(huì )接受你。”
企業(yè)文化故事之五：青島雙星集團“雙星貓”的故事
青島雙星集團是我國制鞋業(yè)的旗艦企業(yè)，也是當今世界上生產(chǎn)規模最大的制鞋業(yè)企業(yè)。在青島雙星集團總部、十大生產(chǎn)基地和遍布全國的2000多家雙星連鎖店的大門(mén)15，你會(huì )看到兩座雕塑。這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻著(zhù)這樣一副對聯(lián)，上聯(lián)是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。
對雙星人來(lái)說(shuō)，這兩副對聯(lián)就是他們的經(jīng)營(yíng)理念和座右銘。它表明的具體內涵是，“市場(chǎng)是企業(yè)的最高領(lǐng)導
企業(yè)文化故事之六：聯(lián)想的“稱(chēng)呼”變化
聯(lián)想創(chuàng )業(yè)之初，許多創(chuàng )業(yè)者都把柳傳志叫做“小柳”、“傳志”。領(lǐng)導者的威信是由權力、威嚴與尊重這三部分構成，如果這樣稱(chēng)呼，領(lǐng)導者的威信如何能樹(shù)立起來(lái)，又如何能開(kāi)展業(yè)務(wù)呢?所以，聯(lián)想許多的老同志都經(jīng)歷過(guò)一個(gè)改稱(chēng)謂的過(guò)程，最后柳傳志終于被稱(chēng)為了“柳總”。當楊元慶任聯(lián)想電腦總裁的時(shí)候，已經(jīng)很有規則的聯(lián)想，將一個(gè)29歲的年輕人稱(chēng)為“楊總”便順理成章了，屬下哪個(gè)員工如果冒然把他稱(chēng)做“小楊”或“元慶”，就顯得很沒(méi)有規矩。
但是，現在聯(lián)想要回歸自然，強調家庭和諧、親情平等的獨特企業(yè)文化，這樣，才能有利于創(chuàng )造出上下通氣、無(wú)拘無(wú)束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡他的員工叫他“元慶”。他和副總們經(jīng)常掛著(zhù)與所有員工一樣僅寫(xiě)著(zhù)名字的胸卡，在大門(mén)口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來(lái)賺幾個(gè)“元慶你好”的回應。他的員工也在節日的時(shí)候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車(chē)推出一個(gè)叫做“楊元慶”的大娃娃。 企業(yè)文化故事之七：華為與港灣
稱(chēng)華為為港灣的“父親”不是信口開(kāi)河。港灣的創(chuàng )始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱(chēng)任正非待李一男象父親對待兒子。當年李一男按華為的規矩帶著(zhù)一批重要員工提出內部創(chuàng )業(yè)(內部創(chuàng )業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結算股權換來(lái)的一千多萬(wàn)元設備在北京創(chuàng )辦了港灣。最初銷(xiāo)售華為的產(chǎn)品，后來(lái)開(kāi)始與華為展開(kāi)了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場(chǎng)份額已逼近華為，業(yè)內外人士普遍看好港灣的未來(lái)，稱(chēng)之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險投資的青睞。
李一男的離開(kāi)讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無(wú)情。我一直覺(jué)得愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。 李一男離開(kāi)最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著(zhù)港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開(kāi)始與西門(mén)子等國外廠(chǎng)商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專(zhuān)門(mén)的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí)，華為通過(guò)系列手段破壞港灣與其他國外廠(chǎng)商的合作，在港灣走投無(wú)路要賣(mài)給西門(mén)子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘的交易泡湯。
2006年，春暖花開(kāi)的時(shí)節里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳說(shuō)港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候，很多人更熱衷猜測李一男是否會(huì )重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說(shuō)，這種收購更象是勝利者的故作姿態(tài)，因為此時(shí)的港灣已被華為打壓得沒(méi)有什么真正的值得收購的價(jià)值了。不過(guò)，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現。
--企業(yè)文化故事之八：蒙牛的“獅子與羚羊”
清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢(mèng)中醒來(lái)，它知道新的比賽就要開(kāi)始，對手仍然是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過(guò)最快的羚羊，命運都是一樣，當太陽(yáng)升起時(shí)，為了生存下去，最好還是快跑吧!
多么奇妙的事情，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，差別不可謂之不大，然而在物競天擇的廣闊天地里，兩者面臨的源自求生欲望的壓力卻是平等的。
可見(jiàn)，在動(dòng)物世界里，動(dòng)物的對手說(shuō)道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要戰勝自己，它必須越跑越快，因為稍一松懈便會(huì )成為他人的戰利品，決無(wú)重賽的機會(huì )。
最大的敵人是自己，對人來(lái)說(shuō)又何嘗不是這樣?不管你是總裁，還是小職員，為了保住自己的職位，不都要盡心盡責，全力以赴嗎?要知道總有人盯著(zhù)你的職位，躍躍欲試�？偛玫母呶蛔匀粺衢T(mén)，不必多說(shuō);小職員也不例外，因為公司門(mén)外總是有不少新人等著(zhù)進(jìn)來(lái)。這樣看來(lái)，大家的選擇都是一樣，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天來(lái)臨時(shí)，可不要拿鬧鐘出氣了，還是對自己叫一聲
--企業(yè)文化故事之九：賣(mài)車(chē)發(fā)年終獎的老板
那時(shí)剛從學(xué)校出來(lái)，因為沒(méi)有工作經(jīng)驗，應聘是屢應屢敗，屢敗屢應。功夫不負有心人，終于有一位年紀比我們大不了多少的年輕老板慧眼識人，招了我們這一批剛從學(xué)校出來(lái)的人跟著(zhù)跑業(yè)務(wù)。因為年輕所以大家都很有干勁，工作起來(lái)沒(méi)得說(shuō)，同事們也開(kāi)心得很，可惜工資不高，所以成了名副其實(shí)的“月光族”。只有盼星星盼月亮地盼過(guò)年，盼一個(gè)“紅包”讓我們過(guò)年時(shí)可以盡一點(diǎn)孝心，也可以與同學(xué)們開(kāi)心地去玩一次。
小時(shí)候總盼過(guò)年，是因為過(guò)年有新衣穿，還有長(cháng)輩們發(fā)的壓歲錢(qián)可以供自己買(mǎi)喜歡的東西。如今出來(lái)工作了，沒(méi)想到盼過(guò)年的愿望比以前更強烈了。每天上班第一件事就是掰著(zhù)手指算日子，也在悄悄地打聽(tīng)紅包的事。有老板身邊的人說(shuō)，今年紅包一定不會(huì )少。因為老板生意好，所以那段時(shí)間我們上班別提有多快樂(lè )了，好像有使不完的勁。然而，月有陰晴圓缺，畢竟老板過(guò)于年輕了，一著(zhù)不慎全盤(pán)皆輸，一筆款子追不回，原先的成本投入太大，一下子連日常運轉都有困難了，眼見(jiàn)要關(guān)門(mén)大吉了。
有一天，老板終于把大家叫到一起說(shuō)話(huà)了，說(shuō)公司已經(jīng)無(wú)法經(jīng)營(yíng)下去了，勸大家趁年底工作比較好找，趕快散了另謀出路。我們心里一下子涼了，想必紅包一定是泡湯了，沒(méi)想到老板最后一句話(huà)卻讓我們都感動(dòng)了。老板從口袋里拿出十幾個(gè)“紅包”說(shuō)：“我今天把我的車(chē)賣(mài)了，換回了這些，我不能讓大家辛苦了一年卻失望地去過(guò)年。如果我一人不舒暢就能換回大家的快樂(lè )，我覺(jué)得我這件事做得是有意義的。”
老板讓大家去找新的工作，然而大家都沒(méi)走，覺(jué)得跟著(zhù)這樣的老板就是喝西北風(fēng)也要堅持下去，大家不約而同地把“紅包”湊到一起，讓老板繼續經(jīng)營(yíng)下去�？上攵�，在這樣精神的支撐下，公司終于渡過(guò)難關(guān)走向正常的軌道。那年，我們那些年輕人過(guò)年都過(guò)得很寒酸，但那個(gè)年卻是過(guò)得最難忘的。
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