hr工作總結及計劃

　　每到年末，大家都要做一個(gè)工作總結和明年計劃，下面yjbys小編和你一起看看HR的工作總結和計劃范文，想了解的可以看看哦!

　　HR的工作總結和計劃范文

　　其實(shí)做總結的事情，大家應該從小的事情開(kāi)始做，從上班開(kāi)始就有不同的總結。我做過(guò)董事會(huì )的總結，曾經(jīng)給公司管理層做總結，包括代表人力資源部做總結。后來(lái)做集團公司的業(yè)務(wù)分析，做了很多，包括現在也在做一些總結。我覺(jué)得總結有三個(gè)層面，

　　第一是你個(gè)人的總結，我自己這一年下來(lái)業(yè)績(jì)做的好不好，完成效果如何會(huì )有一個(gè)評價(jià)。

　　第二是部門(mén)總結，我所在這個(gè)部門(mén)，有可能是你管這塊業(yè)務(wù)，有可能是部門(mén)經(jīng)理。

　　第三個(gè)總結是公司對人力資源的分析。

　　作為HR來(lái)說(shuō)，想起一做好總結的話(huà)，第三個(gè)總結特別重要，你一定要對公司現有人力資源的情況做總結和分析。這個(gè)難點(diǎn)在于，做的工作不僅是自己的HR部門(mén)，或者是人力資源層面的基礎總結，更多的是站在公司層面站在運營(yíng)角度來(lái)看待人力資源體系，看現在的人力資源狀態(tài)怎么樣，發(fā)展是什么，然后去改善。這些是總結部分的內容。

　　我們先來(lái)看如何做個(gè)人的總結，其實(shí)個(gè)人的總結更多的是自己工作一年下來(lái)，完成工作結果的評價(jià)，比如這一年下來(lái)，做的工作內容，這個(gè)做法要想做好也很簡(jiǎn)單，一個(gè)很簡(jiǎn)單的思想就是量化，沒(méi)有量化的總結很難，比如今年一年招了多少人做了多少培訓，有都是人參加，今年整個(gè)績(jì)效考核多少次，推了多少部門(mén)，要有一個(gè)分析。因為這是一個(gè)個(gè)人群，還有一個(gè)是個(gè)人能力成長(cháng)上要做一個(gè)評價(jià)，一年下來(lái)有沒(méi)有增長(cháng)，孩子跟以前一樣，或者說(shuō)有一些進(jìn)步，今年學(xué)了什么課程，個(gè)人收入是什么樣。

　　個(gè)人總結的核心思想是，我覺(jué)得中間是從自我發(fā)展的角度，來(lái)把這一年的得失做一個(gè)評估，年初的時(shí)候自己會(huì )有一些目標，這個(gè)目標指的是個(gè)人目標，個(gè)人對自己的工作和狀態(tài)有什么評價(jià)做一個(gè)總結分析。自己專(zhuān)業(yè)能力提升，包括自己做的工作、做的項目和個(gè)人學(xué)習做一個(gè)評估，這是個(gè)人的總結，公司層面上不太好拿給老板來(lái)看。我覺(jué)得做任何工作自己要強，當自己能力足夠強的時(shí)候工作效果才會(huì )好很多。

　　第二個(gè)總結是關(guān)于HR業(yè)務(wù)的總結，這里面一部分是如果我是一個(gè)HR主管，我對HR的業(yè)務(wù)進(jìn)行一個(gè)總結，或者說(shuō)我是一個(gè)HRM或HRD，你要對整個(gè)公司人力資源項目開(kāi)展做一些評價(jià)，今年做了什么事情，哪些模塊做的怎么樣，效果如何做一個(gè)評估，這塊我覺(jué)得它的核心思想是，把人力資源今年做的東西進(jìn)行一個(gè)評價(jià)，對照年初的目標看看自己做的怎么樣，一般年底述職的時(shí)候會(huì )講，這部分我覺(jué)得特別重要。

　　最難做的是第三個(gè)總結，也恰恰是公司老板最想看到的，是你要對一個(gè)公司人力資源現狀進(jìn)行分析。第一，你先要把現有的數據找到，第二個(gè)是把整個(gè)公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈理清楚，你要從公司各個(gè)角度，包括人力資源匹配的角度，對整個(gè)公司人力資源現狀進(jìn)行評價(jià)，到底有那些人，匹配度如何，各個(gè)部門(mén)如何對接，這要有一個(gè)評估。對現有的人效、組織發(fā)展，包括干部培養、招聘培訓等一系列做一個(gè)分析。

　　初步的分析是做內部的分析，比如一個(gè)公司足夠大，你可以做各個(gè)業(yè)務(wù)單元的分析做橫向對比，還可以跟歷史數據對比。最重要的數據是比標桿，假設我是一個(gè)地產(chǎn)公司，我的標桿是比我大20%-50%業(yè)績(jì)的公司，我要看跟他在一起的時(shí)候，他的人均產(chǎn)值、培訓占比、招聘等一系列情況進(jìn)行評價(jià)，這個(gè)溫度的總結是最有效果和價(jià)值的。這個(gè)很多老板不愿意做，如果做的再細一點(diǎn)是人力資源的盤(pán)點(diǎn)。一個(gè)是他們的專(zhuān)業(yè)能力，通過(guò)實(shí)際績(jì)效情況和工作態(tài)度、發(fā)展潛力多個(gè)角度分析，把每個(gè)人的狀態(tài)標出來(lái)。

　　每年年底的時(shí)候很多老板對這個(gè)是最有需求的，他們希望HR給他這樣的方案，如果做總結這是第一步，板這個(gè)部分要先做情況。這塊需要一個(gè)模板量化，通過(guò)一套計算方法把它呈現出來(lái)，這是HR做的第一項總結和分析。

　　下一項內容我們做的工作是發(fā)展問(wèn)題，把你的工作總結通過(guò)一些量化的表，把一些數據的東西確定下來(lái)，再結合HR價(jià)值鏈和各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)需求，再來(lái)評估目前的短板�，F在整個(gè)目前的問(wèn)題就是短板，這也可以從個(gè)人曾經(jīng)和公司層面來(lái)寫(xiě)，個(gè)人是目前自己欠缺的知識經(jīng)驗，包括個(gè)人的素質(zhì)能力發(fā)展做一個(gè)評估，短板一般都是負面的詞，做的不好有什么問(wèn)題要寫(xiě)出來(lái)。公司級的短板更多的是從公司運營(yíng)角度來(lái)寫(xiě)，這樣的話(huà)就能夠寫(xiě)的清楚。

　　企業(yè)短板怎么寫(xiě)?你把工作總結寫(xiě)完了，把業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值鏈做完之后，你就會(huì )從一個(gè)更高的角度來(lái)看，有哪些事可以做但沒(méi)有做到位。你做完之后就會(huì )把整個(gè)公司里所有的人力資源各個(gè)現狀進(jìn)行系統分析，我看過(guò)很多公司寫(xiě)的短板，不同的人高度是不一樣的，有的人是個(gè)人或HR部門(mén)的短板，有的可能到公司層面的短板。作為老板來(lái)說(shuō)，老板希望看到公司層面的東西，公司的人效如何，員工的流失率，員工凝聚力，看看哪比較欠缺哪比較好。

　　短板更多的是上面說(shuō)的部分，這塊就需要一個(gè)系統的梳理。知道自己做的不好的地方是特別重要的，這個(gè)部分需要把它寫(xiě)的特別清楚。這兩個(gè)部門(mén)加上前面的總結，再加上價(jià)值鏈構成了對今年業(yè)務(wù)的評價(jià)，到底實(shí)際情況完成怎么樣�？偨Y還有一個(gè)是量化結果的分析和項目推展情況，這要實(shí)事求是講，績(jì)效項目、薪酬項目等一系列項目推的怎么樣，把這些進(jìn)行分析。

　　當你的業(yè)務(wù)短板確定之后，就知道現在的現狀�？偨Y出來(lái)對今年績(jì)效會(huì )有一個(gè)結果，然后是怎么寫(xiě)明年的計劃。計劃有三個(gè)層面，一個(gè)是目標，一個(gè)是策略，一個(gè)是實(shí)施計劃。目標層面指的是年底達到什么樣的效果，我寫(xiě)年度總結的時(shí)候就是這樣，要有一個(gè)數據的東西，明年希望培訓數等等會(huì )有一個(gè)量化的評估，所有的目標都可以列入KPI的指標。

　　目標設定的時(shí)候越簡(jiǎn)單越個(gè)好，寫(xiě)的越復雜的話(huà)，很多時(shí)候很難執行。一個(gè)公司目標設出來(lái)之后有幾十項，這個(gè)做起來(lái)效果會(huì )差很多。一般我建議目標五項左右就夠了，要找到關(guān)鍵點(diǎn)，這樣做起來(lái)就比較容易，這就是目標的設定，需要把數字量化，這跟績(jì)效考核的KPI肯定有一定的關(guān)系。

　　當你把這三塊做完之后下面做的工作是什么?你要跟老板溝通，你要談現在你對部門(mén)的認識和總結結果，包括目標跟老板進(jìn)行溝通，看看他是不是這么想的，看他的邏輯是不是也是這樣，如果你們兩個(gè)考慮的點(diǎn)是一樣的，你的總結就是比較有效的。里面有一個(gè)難題，今年業(yè)務(wù)看到不好怎么辦?有的人就往中間寫(xiě)。其實(shí)我覺(jué)得自己能承認自己不好也是沒(méi)問(wèn)題的，自己能力不夠為什么要說(shuō)自己非常好?告訴別人自己能力不夠沒(méi)什么壞處。

　　這中間一個(gè)是對自己評價(jià)，一個(gè)是與老板溝通，再一個(gè)是和主要業(yè)務(wù)團隊的負責人溝通公司現狀是什么樣，項目推展情況是什么樣，人力資源有什么問(wèn)題，一般情況下HR只是站在自己的角度寫(xiě)，這個(gè)維度就很窄，我覺(jué)得真正要寫(xiě)好是放在公司層面，要對業(yè)務(wù)團隊里實(shí)際人力資源的狀態(tài)進(jìn)行評價(jià)，這樣你的高度才能夠，這時(shí)候才是OK的。歐的建議是，我們在寫(xiě)這些內容的時(shí)候，一定要站在公司層面來(lái)寫(xiě)清楚，關(guān)鍵就是核心業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題。

　　如何來(lái)診斷這些問(wèn)題是一個(gè)挑戰，我們表面上看到的現象都是一些和他們實(shí)際干的情況，里面有幾個(gè)維度，一個(gè)是實(shí)際績(jì)效，看他們實(shí)際干的怎么樣，用一個(gè)人均產(chǎn)值，或者用勞動(dòng)效率的比會(huì )看出來(lái)。第二要評估現有員工人力資源實(shí)際水平如何，你會(huì )發(fā)現很多公司業(yè)績(jì)出問(wèn)題，很多時(shí)候都是因為人力資源能夠不夠，在崗的人員不能達到要求，員工只能做到1、2級的水平，達不到3、4級的要求，這樣的公司突破起來(lái)就比較痛苦，這時(shí)候需要有一個(gè)正視，需要把這些問(wèn)題進(jìn)行綜合評價(jià)。如果里面有系統的工具可以做一個(gè)初步評估，但是需要跟老板溝通好，業(yè)務(wù)部門(mén)負責人要同意。

　　當你這些都達到共識之后，下一個(gè)工作就是要寫(xiě)我們具體的策略。實(shí)現我們目標，把我們短板解決掉的具體方面，比如說(shuō)我們的短板可能是公司人效不高，某個(gè)部門(mén)的流失率不高，我們希望明年幫他們招多少人，給現有員工進(jìn)行現有的培訓。

　　這時(shí)候你會(huì )發(fā)現，你要做到這個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作這就是策略，策略往往是需要綜合分析設計的，做的好會(huì )設計，比如今年要提高人效，提高儲備干部的數量，降低人工成賓，要去把整個(gè)員工能力進(jìn)行提升。這里面用的往往都是動(dòng)詞，首先策略有很多維度，大的維度里特別需要有方向，我要把我的業(yè)務(wù)重點(diǎn)找到，把核心業(yè)務(wù)短板找到，然后從這里出手，把業(yè)務(wù)的問(wèn)題一點(diǎn)一點(diǎn)寫(xiě)清楚，先把大的方向搞定。

　　基于這些策略再去梳理下面的具體執行方案，我的任務(wù)是提高現有員工能力的水平，第一是可以招聘人，可以吸引一些高手使團隊能力強化。第二是可以通過(guò)培訓，通過(guò)人才培養項目解決這個(gè)問(wèn)題。這時(shí)候你會(huì )發(fā)現有兩條線(xiàn)，然后你再研究對于現在公司來(lái)說(shuō)是招聘重要還是培訓重要，招什么人，從什么渠道招人，這就是你的工作。如果是培養的話(huà)，重點(diǎn)的人是哪些，怎么做培養方案，里面涉及具體的實(shí)施動(dòng)作，大的是方向，小的是具體實(shí)施項目，要把這些項目找到。

　　這樣做完之后你會(huì )發(fā)現工作就有了方向，干的這些工作從頭到尾是什么樣都要做清楚，從最基礎的開(kāi)始，比如今年業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是需要做的工作里面，假設我的策略是需要降低人工成本，這個(gè)事情看起來(lái)很大，其實(shí)這里面很復雜，第一部分是減掉一些不合適的人。再有一個(gè)方案，剛才我說(shuō)了是通過(guò)調整一些人提高效率，再有一種辦法是招一些好的人，招好的人帶來(lái)更好的業(yè)績(jì)，他的人均產(chǎn)值會(huì )高，這樣會(huì )把人工比降下來(lái)，我說(shuō)的是降低比例而不是具體的數額。

　　這個(gè)策略需要花很多心思去想，而且要跟公司級業(yè)務(wù)目標配合，如果作為一些核心業(yè)務(wù)項目，還需要業(yè)務(wù)老大們來(lái)配合。你會(huì )發(fā)現HR項目得不到業(yè)務(wù)老大支持，很多項目都很難落地，這時(shí)候就需要你把整個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，包括跟業(yè)務(wù)部門(mén)之間的需求匹配到位，當你匹配到位之后，HR工作就很容易獲得老板或業(yè)務(wù)老板的支持，如果沒(méi)有他們的支持，HR團隊只是自己在忙活，你下一年的工作計劃也只是一個(gè)方向，達不到實(shí)際上的效果。

　　這是關(guān)于策略部分，因為策略部分需要花很多時(shí)間去思考和研究，每個(gè)業(yè)務(wù)都有很多講究。你要真正的研究，到底用什么方法可以改變現狀實(shí)現目標，這個(gè)是最難的，在所有企業(yè)里以個(gè)是知道現在的問(wèn)題，第二是目標定清楚，第三是策略定出來(lái)，再組織團隊完成，這是在公司層面上需要解決的問(wèn)題，這也是人力資源要做的活，把這些拿到自己的工作里的話(huà)，這就是績(jì)效考核要干的工作。

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