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深度剖析萬(wàn)科人力資源實(shí)踐
很多企業(yè)的人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專(zhuān)家的事，而不是管理者的職責。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的深度剖析萬(wàn)科人力資源實(shí)踐，希望對你有所幫助。
深度剖析萬(wàn)科人力資源實(shí)踐 篇1
萬(wàn)科人力資源部聞名于業(yè)界。多年之前，江湖上就流傳這樣的故事：王石賦予時(shí)任萬(wàn)科人力資源負責人的解凍一個(gè)“特殊”的權力，在論證一個(gè)項目是否該拿時(shí)，如果解凍認為沒(méi)有合適的項目總經(jīng)理，他可以行使一票否決權。
這個(gè)一票否決權，讓很多HR魂牽夢(mèng)繞，羨慕不已。萬(wàn)科人力資源部被冠以“強勢”、“權威”等定語(yǔ)，甚至被認為是萬(wàn)科成功的關(guān)鍵因素。一位HR總監告訴我，他的老板對他只有一個(gè)要求，“造一個(gè)萬(wàn)科那樣的人力資源部”。
大部分人都誤解了萬(wàn)科的人力資源實(shí)踐。
一、人力資源部：最佳戰略伙伴
萬(wàn)科發(fā)展過(guò)程中，人力資源部得到了足夠的重視，王石也給予人力資源部足夠的信任和支持。除賦予解凍“一票否決權”(當然從來(lái)沒(méi)用過(guò))，在萬(wàn)科總部搬遷之前，王石曾放言，未來(lái)的大梅沙總部，人力資源部要有最大的辦公室。
最高層的重視激勵了人力資源部。2001年5月，萬(wàn)科人力資源部全體人員在深圳浪騎游艇會(huì )的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會(huì )議，明確了人力資源部的使命和定位：管理層的戰略合作伙伴、公司變革的推動(dòng)者、方法論的專(zhuān)家。以此為標志，萬(wàn)科開(kāi)啟戰略性人力資源管理工作。2006年萬(wàn)科宣布“均好中加速”戰略，人力資源部則將自身使命進(jìn)一步調整為“在萬(wàn)科邁向千億級公司過(guò)程中，成為管理層的最佳戰略伙伴”。
在這樣的定位下，萬(wàn)科的人力資源實(shí)踐充分吸收了國際優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(比如惠普)。萬(wàn)科的新動(dòng)力是地產(chǎn)行業(yè)最早的應屆畢業(yè)生系統招聘和培養項目;萬(wàn)科的領(lǐng)導力發(fā)展實(shí)踐在全國范圍內都是領(lǐng)先的;萬(wàn)科是最早導入平衡計分卡，強調均衡發(fā)展的公司;萬(wàn)科的優(yōu)才管理則成功地塑造了人才梯隊……
更為難得的是，萬(wàn)科人力資源部在發(fā)揮戰略性?xún)r(jià)值的同時(shí)，對自身在員工管理中的角色有著(zhù)正確的把握。
二、直線(xiàn)經(jīng)理：帶好隊伍
萬(wàn)科人力資源部在明晰自身“變革推動(dòng)者、戰略伙伴和方法論專(zhuān)家”定位的同時(shí)，也明確了直線(xiàn)經(jīng)理在員工管理中的主角角色。早在十年前，萬(wàn)科就已經(jīng)將蓋洛普敬業(yè)度評估工具Q12引入到組織環(huán)境評估中，建立起“員工敬業(yè)與否的關(guān)鍵是主管”理念，并不斷強化管理者的帶隊伍意識和能力。
早些年，Q12的評估結果回顧和改善計劃甚至是管理層年終述職的三大內容之一。經(jīng)過(guò)多年的建設，主管是員工管理的主角意識，在萬(wàn)科已經(jīng)深入人心。
隨著(zhù)集團管理體系的完善、優(yōu)才管理機制的建立及平衡計分卡的推進(jìn)，萬(wàn)科將團隊管理和人才培養的責任通過(guò)KPI指標落實(shí)到各級管理人員的業(yè)績(jì)合同當中。如城市公司總經(jīng)理的業(yè)績(jì)合同當中，就曾包括“優(yōu)才成長(cháng)指數”、“員工敬業(yè)度與滿(mǎn)意度”等多項指標。通過(guò)對各級管理者帶隊伍意識和能力的持續提升，萬(wàn)科建立了“管理者培養管理者”的氛圍和機制，促進(jìn)了人才的加速培養。
例如，2008年萬(wàn)科在全集團優(yōu)才范圍內推廣實(shí)施PDP(個(gè)人發(fā)展計劃)，把管理者放到最重要的位置，全面貫徹上級培養下屬、管理者發(fā)展管理者的文化。從2009年開(kāi)始，萬(wàn)科優(yōu)才發(fā)展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：
4次季度面談——由直屬上司和優(yōu)才溝通計劃完成狀況;3次課堂學(xué)習：由直屬上司和優(yōu)才共同選擇合適課程，并制定學(xué)習計劃;2次在職歷練——由直屬上司和優(yōu)才共同制定行動(dòng)學(xué)習計劃，可包括完成挑戰性任務(wù)，交叉任職，總部交流等;1位教練——由直屬上司作為優(yōu)才的教練輔導優(yōu)才完成PDP。
同時(shí)，萬(wàn)科為教練也設置了“高壓線(xiàn)”：如下屬優(yōu)才在培養期內累計兩季度PDP完成率低于50%，之后半年內該教練被凍結晉升資格。
1.不要用工具取代經(jīng)理
萬(wàn)科的人力資源管理達到了良好的平衡：一方面，人力資源部門(mén)扮演著(zhù)重要的角色;另一方面，直線(xiàn)經(jīng)理切實(shí)承擔起人才管理的主要責任。
在《首先，打破一切常規》中，蓋洛普的研究者發(fā)現，企業(yè)試圖讓HR用工具取代管理者的做法非常普遍。隨著(zhù)時(shí)間的推移，員工管理變成了HR部門(mén)集中負責的專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)，管理者被要求放下人員管理的職責，以便能“集中精力搞業(yè)務(wù)”。
雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反�！懊獬�(jīng)理們管理下屬的職能，最終會(huì )使公司失去生氣。健康的公司會(huì )在每個(gè)經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒(méi)有發(fā)言權，如果他不對員工當前的成功和未來(lái)的成長(cháng)投資，那么，這種紐帶就會(huì )枯萎�！�
因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點(diǎn)是教會(huì )經(jīng)理們使用專(zhuān)業(yè)工具，而不是用這些工具來(lái)取代經(jīng)理。差之毫厘，謬以千里。
在《管理的實(shí)踐》中，德魯克就曾一陣見(jiàn)血地指出：很多企業(yè)的人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專(zhuān)家的事，而不是管理者的職責。
2.HR工作的起點(diǎn)是管理者
德魯克在批評之外，也為HR部門(mén)提供了建設性的`意見(jiàn)：“企業(yè)人事組織的討論起點(diǎn)不能是普通的雇員和他們的工作，無(wú)論他們的數量何其之多，該起點(diǎn)必須是對管理者的管理�！惫芾碚呤墙M織的天然組成部分，是組織的器官。企業(yè)的戰略、結構、激勵、協(xié)作等基本問(wèn)題，都必須通過(guò)管理者隊伍的管理來(lái)解決。
德魯克將“管理管理者”與“管理企業(yè)”、“管理員工和工作”并列，作為最高層的三項核心工作，并且將管理者的管理作為第一要務(wù)�！熬烤鼓懿荒芄芾砗霉芾碚�，決定了企業(yè)是否能達到目標，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作�！焙玫腍R，在制定政策時(shí)“以管理者為軸”。實(shí)際上，這也是優(yōu)秀企業(yè)人力資源實(shí)踐的共同特征。寶潔的招聘政策中有這樣一條：確保招聘置于高績(jì)效的直線(xiàn)經(jīng)理控制之下。IBM有一個(gè)基本的理念，那就是每一位經(jīng)理人要為后繼人才的培養負直接的責任。直線(xiàn)經(jīng)理對優(yōu)秀的下屬負責。如果一個(gè)優(yōu)秀人才要從IBM離職，其主管必須向人力資源部做出詳細的解釋和說(shuō)明，并且分析其背后的原因，以供公司改進(jìn)和借鑒。(你的企業(yè)是否正好相反?)
3.從根本上講，人力資源管理是直線(xiàn)經(jīng)理的責任
人力資源咨詢(xún)公司一貫是專(zhuān)業(yè)化的狂熱鼓吹者。它們喜歡在HR部門(mén)前面加上“戰略性”等修飾語(yǔ)，給HR的工作鍍上金光閃閃的亮邊。但最近由它們推出的研究結果也越來(lái)越多地表明：讓責任回歸到直線(xiàn)經(jīng)理手上，是企業(yè)人力資源水平提升的關(guān)鍵因素。
翰威特研究結果顯示，最佳雇主通過(guò)“對管理層的充分授權”，從而獲得更多的執行回報。合益集團一份“重量級”研究成果揭示：在對1200家組織進(jìn)行研究之后，他們發(fā)現，薪酬制度的成功實(shí)施，應該依靠一線(xiàn)經(jīng)理而非HR部門(mén)。一線(xiàn)經(jīng)理是組織內部推動(dòng)薪酬制度實(shí)施的關(guān)鍵。
埃森哲在一份研究報告中指出，員工敬業(yè)度得分差異的80%可以歸因于直接主管的支持度不同，以及與直接主管關(guān)系的親疏。在報告中，埃森哲強調，“人員管理是直線(xiàn)經(jīng)理的事，這是個(gè)常識”。
深度剖析萬(wàn)科人力資源實(shí)踐 篇2
一、萬(wàn)科集團概括
萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專(zhuān)業(yè)住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)。1985年萬(wàn)科進(jìn)入住宅行業(yè)，1986年將大眾住宅開(kāi)發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2016年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長(cháng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點(diǎn)的二十多個(gè)城市。經(jīng)過(guò)多年努力，萬(wàn)科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬(wàn)科”成為行業(yè)第一個(gè)全國馳名商標。
以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬(wàn)科的最大特色。萬(wàn)科認為，堅守價(jià)值底線(xiàn)、拒絕利益誘惑，堅持以專(zhuān)業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報，致力于規范、透明的企業(yè)文化建設和穩健、專(zhuān)注的發(fā)展模式是萬(wàn)科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準則上的表現，萬(wàn)科載譽(yù)不斷。
近年來(lái)，隨著(zhù)中國經(jīng)濟的持續發(fā)展，政府政策的不斷支持，各項法規的逐步完善，住宅消費群體的日益成熟，中國的住宅產(chǎn)業(yè)日漸繁榮。面臨良好的市場(chǎng)機遇，未來(lái)5年，憑借一貫的創(chuàng )新精神及專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢的科將以上海、深圳、廣州、為核心城市，選擇以上海為龍頭的長(cháng)江三角洲地區和廣州為龍頭的珠江三角洲地區進(jìn)行區域重點(diǎn)發(fā)展，同時(shí)集團還將選擇以沈陽(yáng)為中心的東北地區，北京、天津等核心城市和成都、武漢等腹地區域經(jīng)濟中心城市作為發(fā)展目標，進(jìn)一步擴大集團在各地的市場(chǎng)份額，實(shí)現成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標。
二、萬(wàn)科的人力資源戰略思想
1、1克拉文化
萬(wàn)科一克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬(wàn)科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發(fā)展的空間和機會(huì )；倡導簡(jiǎn)單人際關(guān)系，致力于營(yíng)造能充分發(fā)揮員工才干的.工作氛圍。通過(guò)不斷的探索和努力，萬(wàn)科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專(zhuān)業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理團隊，形成了追求創(chuàng )新、不斷進(jìn)取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。
2、人才是萬(wàn)科的資本
(1)熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
(2)尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng )造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的首要因素。
(3)萬(wàn)科尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會(huì )面前人人平等；萬(wàn)科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導簡(jiǎn)單而真誠的人際關(guān)系。
(4)持續培養專(zhuān)業(yè)化、富有激情和創(chuàng )造性的員工隊伍，是萬(wàn)科創(chuàng )立和發(fā)展的一項重要使命。
(5)萬(wàn)科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來(lái)快樂(lè )和成就感。在工作之外，萬(wàn)科鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內容的極大豐富。
(6)學(xué)習是一種生活方式。
3、培養可持續發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊伍
萬(wàn)科認為，職業(yè)經(jīng)理是現代企業(yè)生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業(yè)家才能。為此，萬(wàn)科于1998年就提出“職業(yè)經(jīng)理年”，對職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行培訓和開(kāi)發(fā)，以實(shí)現職業(yè)經(jīng)理在萬(wàn)科的可持續發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力于規范化的管理，通過(guò)合理授權等一系列措施，為將職業(yè)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)直接轉化為生產(chǎn)力創(chuàng )造了廣闊空間，提供了制度保障。
萬(wàn)科充滿(mǎn)理想主義色彩的企業(yè)文化為職業(yè)經(jīng)理人的培養提供了一個(gè)理想的平臺。萬(wàn)科對人才的基本要求都是圍繞“職業(yè)經(jīng)理”這一理念展開(kāi)的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊伍，職業(yè)經(jīng)理承擔了公司的主要管理任務(wù)。 萬(wàn)科的人力資源管理模式表明，職業(yè)經(jīng)理是萬(wàn)科發(fā)展的依托。
三、萬(wàn)科人力資源戰略目標
�。�1） 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內外部環(huán)境，發(fā)現問(wèn)題和潛在的人員流失風(fēng)險，提出應對措施。
�。�2） 合理預測企業(yè)中長(cháng)期人力資源需求和供給，規劃和控制各部門(mén)人力資源發(fā)展規模，建立完善的人力資源管理體系。
�。�3） 規劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢，持續培養專(zhuān)業(yè)化、富有激情和創(chuàng )造性的職業(yè)經(jīng)理隊伍，加強對專(zhuān)業(yè)性人才的培養和引進(jìn)。
�。�4） 規劃員工隊伍發(fā)展，提高員工綜合素質(zhì)，培養最出色的專(zhuān)業(yè)和管理人才，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇。
�。�5） 提出人力資源管理政策和制度的改進(jìn)建議，提升整體管理水平，努力做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。
�。�6）改善員工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激勵和獎懲機制，提高員工敬業(yè)度和工作滿(mǎn)意度。
四、萬(wàn)科未來(lái)五年人力資源需求預測
由于社會(huì )經(jīng)濟的高速發(fā)展，人們對于住宅的不同種需求近幾年呈現上升態(tài)勢，萬(wàn)科結合市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的因素，加大了市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)力度，近幾年的員工數量呈現上升態(tài)勢。
五、萬(wàn)科的部門(mén)體系及人員招聘
在未來(lái)五年，由于市場(chǎng)投資環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，職員可能需要承受的各方面壓力加大，為了幫助員工更好的調節自己，企業(yè)需要設立員工心理咨詢(xún)協(xié)會(huì )等類(lèi)似部門(mén)，而市場(chǎng)又是不能完全預測的，為了規避不必要的風(fēng)險獲取更大的利潤，企業(yè)可能會(huì )成立投資管理部，企業(yè)發(fā)展部等類(lèi)似部門(mén)，新增部門(mén)的人員或多或少的會(huì )得不到滿(mǎn)足。這些空缺的職位首先向集團內職員提供，以此滿(mǎn)足職員個(gè)性化的發(fā)展要求，鼓勵職員流動(dòng)到更能發(fā)揮自己能力的崗位，其次通過(guò)招聘等一系列工作來(lái)填補崗位的空缺。
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