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中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問(wèn)題
引導語(yǔ)：經(jīng)營(yíng)者對員工的薪酬水平依據個(gè)人的主觀(guān)判斷，經(jīng)常隨意變動(dòng)，在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問(wèn)題，希望對你有所幫助。
引言
據統計我國中小企業(yè)約占全國企業(yè)總數的九層以上，在滿(mǎn)足人們多層面需求、實(shí)現社會(huì )化專(zhuān)業(yè)協(xié)作、增加社會(huì )就業(yè)總量、緩解了社會(huì )壓力等方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用，對國民經(jīng)濟的貢獻率越來(lái)越高。由于中小企業(yè)在資金、規模、穩定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢，往往導致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理，在企業(yè)管理中對員工沒(méi)有起到激勵作用。
薪酬是一般員工主要的經(jīng)濟收入來(lái)源，直接關(guān)系到其生活水平和和質(zhì)量，也是員工地位和成功的重要標志之一，對于員工的態(tài)度和行為有著(zhù)重要的影響。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門(mén)的重要職能，應服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰略，根據企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，設計制定出科學(xué)的薪酬制度，通過(guò)薪酬制度的貫徹和落實(shí)，來(lái)調整企業(yè)內部勞動(dòng)關(guān)系，穩定員工隊伍，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設、經(jīng)營(yíng)管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。
中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題
薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實(shí)現其經(jīng)營(yíng)和管理目標。但是一些企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計的過(guò)程中，薪酬管理理念相當滯后，薪酬設計缺乏戰略思考，只是就薪酬論薪酬，沒(méi)有考慮如何發(fā)揮薪酬的功能和作用，或只對與生產(chǎn)相關(guān)方面具有投資熱情，對提高員工薪酬水平卻很不情愿，認識不到員工個(gè)人目標與組織目標的統一關(guān)系。
目前很多中小企業(yè)仍舊沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，欠缺現代薪酬管理方法與技術(shù)，薪酬制度很不規范，薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學(xué)的方法，員工無(wú)法通過(guò)薪酬制度來(lái)了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少、工資體系中與員工績(jì)效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少、員工之間的工資差距較小、員工的工資起伏小等現象，薪酬自然就沒(méi)有起到激勵作用。隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們面對瞬息萬(wàn)變復雜市場(chǎng)，如果采用創(chuàng )業(yè)初期方式方法來(lái)劃分員工績(jì)效等級，隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時(shí)宜，急需專(zhuān)業(yè)人才為其提供系統的現代薪酬設計方案。
薪酬與績(jì)效掛鉤是制定科學(xué)合理薪酬制度的基本原則，薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業(yè)工資的分配主要依據工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)、行政級別等，而沒(méi)有以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場(chǎng)等為綜合依據的工作評價(jià)。這種制度看上去似乎很公平，但因為沒(méi)有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實(shí)現企業(yè)目標貢獻大小的區別，影響到薪酬的內在公平性。薪酬與工作績(jì)效的關(guān)聯(lián)度太低，實(shí)際上是對工作價(jià)值的否定，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績(jì)效考核制度，但在執行過(guò)程中摻入很多主觀(guān)因素進(jìn)去，導致員工極不滿(mǎn)意。
一個(gè)企業(yè)所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì )直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力的能力強弱。薪酬調查是了解市場(chǎng)工資水平的手段，即調查本地區、本行業(yè)、尤其是競爭對手的薪酬狀況，對調查的結果進(jìn)行統計和分析后，為企業(yè)制定和調整薪酬福利政策提供有效依據。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問(wèn)題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場(chǎng)總體薪酬水平，薪酬設計并未考慮市
任何企業(yè)都有自己的戰略規劃、行業(yè)特征、用人機制、企業(yè)文化
等特殊情況。企業(yè)薪酬體系構建首先應與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，并與企業(yè)的中長(cháng)期目標相一致。由于企業(yè)的戰略發(fā)展決定了要開(kāi)發(fā)人力資源，吸引優(yōu)秀人才，因此，薪酬體系的規劃就必須符合這一要求。為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí)，還應設計出有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，以更好的實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。
其次要不斷優(yōu)化公司薪酬管理體制，規范員工薪酬標準，達到有法可依，并與市場(chǎng)接軌。中小企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調查來(lái)確定具有競爭力的薪酬政策，企業(yè)應合理分配有限的人工成本，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術(shù)人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場(chǎng)水平之上;對于一般工作崗位的人員，由于人數多，替代成本低，則薪酬水平可與市場(chǎng)平均水平相近或略低，以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場(chǎng)競爭力的薪酬水平。根據企業(yè)的支付能力、生活費用和物價(jià)指數、地區、行業(yè)間薪酬水平及勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況來(lái)確定薪酬標準i以務(wù)實(shí)為前提，以個(gè)人技能、崗位能力需求和工作貢獻為配置，本著(zhù)激發(fā)工作熱情、提高工作效率的原則，合理、公平、公正地進(jìn)行利益分配：打破固定薪酬制度，將崗位津貼、績(jì)效工資從固定工資中分離出來(lái)。加強績(jì)效考核，制定一套完備而科學(xué)的績(jì)效評價(jià)系統公正地將報酬與績(jì)效掛鉤引導和激勵員工的行為，根據員工的自身素質(zhì)和能力、所在的崗位和職務(wù)、個(gè)人的技術(shù)、水平、工作環(huán)境與強度、工作責任、工作業(yè)績(jì)和貢獻等綜合因素來(lái)確定薪酬分配依據。
再有中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場(chǎng)薪酬調查的基礎上，結合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個(gè)考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。
另外在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該在重視外在薪酬的同時(shí)，給予內在薪酬更多的關(guān)注。在生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)日益提高的今天，薪酬制度的重心理應轉移到滿(mǎn)足較高層次需要的精神激勵上。目前，勞動(dòng)力市場(chǎng)上出現了一些愿意進(jìn)入中小企業(yè)，尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能給予他們更多的發(fā)展機會(huì )和挑戰感、責任感，就會(huì )吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。如果領(lǐng)導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須對員工的需要有充分的了解，看重他們的需求，并做出積極的反應，并針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工自我價(jià)值的實(shí)現。真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引人才，留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案應該公開(kāi)讓員工了解自己得到的利益，并且了解所得利益與其貢獻、能力、表現的聯(lián)系，以基于契合度的企業(yè)員工敬業(yè)度研究。
維度的構思，描述了個(gè)體在工作中的情感和動(dòng)機。以Kahn的研究為基礎，之后的研究人員對員工敬業(yè)度的概念給出了以下一些解釋。Rothbard(2001)把敬業(yè)定義為個(gè)體在心理上的投入。在工作倦怠的研究方面頗有建樹(shù)的學(xué)者M(jìn)aslach等人(2001)將工作敬業(yè)視為工作倦怠的直接對立面。Saks(2006)在他對員工敬業(yè)度所做的前因變量和結果變量的研究中明確提出了組織敬業(yè)度的概念，把員工敬業(yè)度定義成雙維度概念：工作敬業(yè)度和組織敬業(yè)度。
在國內關(guān)于敬業(yè)度的研究方面。學(xué)者劉雪梅(2003)認為敬業(yè)度是員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入，他們會(huì )努力地工作，表現出一系列的行為來(lái)對公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行正面影響。員工的態(tài)度導致這些行為方式，雇主和員工的關(guān)系又影響員工的態(tài)度。謝文輝(2006)認為敬業(yè)是一種職業(yè)的責任感。不是對某個(gè)公司或者個(gè)人的敬業(yè)，而是一種職業(yè)的敬業(yè)，是承擔某一責任或者從事某一職業(yè)所表現出來(lái)的敬業(yè)精神。楊玲(2006)認為員工的敬業(yè)還應包括員工對所在企業(yè)的認同。由此，可總結為員工敬業(yè)度是一個(gè)包括：行為，認知和感情三維度在內的一個(gè)多維度概念。
1.2契合度理論
契合度理論又稱(chēng)為個(gè)人一環(huán)境契合理論，關(guān)于它的研究最初來(lái)源干心理學(xué)，它是指個(gè)人和環(huán)境互相得到供給和需要的平衡。人們發(fā)現他對企業(yè)員工的一些個(gè)體行為變量，如尋找工作意向、工作滿(mǎn)意度、離職傾向等有重要影響。在契合理論中，有兩個(gè)重要的概念：個(gè)人一組織契合度和個(gè)人一工作契合度。
20世紀50年代，組織學(xué)家把“個(gè)人與組織契合度”這一觀(guān)念引入管理學(xué)。個(gè)人與組織契合是指個(gè)人人格特性、信仰、目標、價(jià)值觀(guān)與組織文化、策略性需求、組織規范、組織目標及組織價(jià)值觀(guān)的一致性程度。個(gè)人與組織契合度的結果變量主要有以下幾個(gè)：組織公民行為、組織承諾、離職意愿及離職率、壓力等。此外，個(gè)人一組織契合度己經(jīng)被驗證出和員工的績(jì)效，組織認同，工作滿(mǎn)意度，缺席率，參與度有顯著(zhù)相關(guān)。
與此同時(shí)，對個(gè)人一工作契合度測量的研究也日益成熟起來(lái)，并取得一些新的進(jìn)展。組織行為學(xué)家在20世紀后期把“個(gè)人一工作契合度”這一觀(guān)念引入管理學(xué)。個(gè)人一工作契合度(Person—Jobfit。
摘要：?jiǎn)T工敬業(yè)度是當前各行業(yè)組織所關(guān)注的焦點(diǎn)，是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。當前，企業(yè)之間人才競爭日趨激烈，如何有效激勵員工并使之表現出較高的敬業(yè)度，積極努力為企業(yè)的發(fā)展目標做出貢獻是企業(yè)管理中的重要課題。目前關(guān)于員工敬業(yè)度的研究大多將影響員工敬業(yè)度的各個(gè)維度分別進(jìn)行研究，但卻忽略了各個(gè)維度之間的相互作用，因此，本文提出基于契合度來(lái)
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