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沙盤(pán)模擬對抗的常見(jiàn)問(wèn)題
RP沙盤(pán)模擬課程意在讓學(xué)生對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有一個(gè)整體的認知，同時(shí)體驗企業(yè)各個(gè)部門(mén)的崗位職責和相互關(guān)系。該課程在模擬對抗過(guò)程中，普遍存在著(zhù)一些問(wèn)題，具體有哪些?我們一起來(lái)看看!
一、沒(méi)有戰略意識，完全哥倫布式的管理方式
哥倫布式的管理簡(jiǎn)而言之就是：走的時(shí)候不知道去哪，到了不知道在哪，回來(lái)的時(shí)候不知道去過(guò)哪?比如：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，走一步算一步，對企業(yè)沒(méi)有長(cháng)遠的打算，經(jīng)營(yíng)結束的時(shí)候，不知道自己都做了些什么。最突出的問(wèn)題是，企業(yè)對于市場(chǎng)的規劃沒(méi)有戰略意識，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)初期沒(méi)有進(jìn)行戰略規劃，而是走到哪說(shuō)到哪?導致市場(chǎng)空間不足，就算是研發(fā)速度再快，產(chǎn)能再大，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，都無(wú)法讓銷(xiāo)售額和利潤獲得更快的提升。
二、有戰略但是不知道戰術(shù)該如何匹配戰略的實(shí)現
有的小組市場(chǎng)開(kāi)拓比較迅速，三年的時(shí)間里已經(jīng)擁有了四個(gè)市場(chǎng)，本地、區域、國內、亞洲，但是在戰術(shù)層面，產(chǎn)品研發(fā)緩慢，生產(chǎn)線(xiàn)也比較落后，導致可銷(xiāo)售的產(chǎn)品類(lèi)型單一，產(chǎn)能也比較低，因此雖然市場(chǎng)空間越來(lái)越大，卻無(wú)法在訂貨會(huì )上拿到更多的訂單，影響了銷(xiāo)售收入，從而影響企業(yè)利潤增長(cháng)。
三、本位主義，不重視部門(mén)之間溝通與協(xié)調
1.財務(wù)部過(guò)多的關(guān)注資金不能斷流，從而對市場(chǎng)部的市場(chǎng)開(kāi)拓計劃、對生產(chǎn)部的生產(chǎn)線(xiàn)更新計劃不能給與資金的支持，而不是站在市場(chǎng)和生產(chǎn)的角度去考慮如何做好融資計劃來(lái)提升公司的內部競爭力，反之亦然。
2.對于研發(fā)部研發(fā)成功的產(chǎn)品，生產(chǎn)部沒(méi)有提前做好生產(chǎn)線(xiàn)的規劃，導致研發(fā)成功的產(chǎn)品不能快速的形成銷(xiāo)售，占領(lǐng)市場(chǎng)。
3.營(yíng)銷(xiāo)總監在參加訂貨會(huì )之前，沒(méi)有和生產(chǎn)總監做好充分的溝通，不清楚自己的產(chǎn)能，從而導致拿單量過(guò)大，形成違約�；蛘咴谶@個(gè)過(guò)程張中，雖然和生產(chǎn)總監做了充分溝通，但是生產(chǎn)部和采購部溝通不到位，從而導致生產(chǎn)計劃受到采購計劃的影響，無(wú)法按期上線(xiàn)產(chǎn)品，導致原計劃的產(chǎn)能縮水。
四、財務(wù)部不做預算，不敢貸款，如履薄冰
財務(wù)部沒(méi)有編制現金預算的意識，不清楚自己哪里該用錢(qián)，用多少錢(qián)，錢(qián)是否夠用，不夠用如何融資能最大程度的降低融資成本?只是在如履薄冰的用自有資金艱難的維持企業(yè)運行，不敢做大的投資，也不敢貸款。其實(shí)，健康的現金流就是企業(yè)的血液與氧氣，現金通過(guò)業(yè)務(wù)與融資流入企業(yè)，又通過(guò)各種投資和花費流出企業(yè)，這是一個(gè)正常的過(guò)程，因此企業(yè)不一定因為虧損和負債而倒閉，但一定會(huì )由于現金斷流而死亡。財務(wù)部的職責不僅僅是控制眼前的錢(qián)，還要控制影響企業(yè)發(fā)展的持續的現金流，做好現金預算和融資規劃，保證現金不會(huì )斷流從而讓企業(yè)良性運轉。
五、采購計劃編制不合理，超前采購或滯后采購頻繁發(fā)生
超前采購影響現金周轉，采購不及時(shí)導致生產(chǎn)線(xiàn)停工待料，影響產(chǎn)能，或者采購計劃沒(méi)有考慮生產(chǎn)組織的調整，導致在生產(chǎn)計劃有所調整的情況下，原材料供應不足。
六、生產(chǎn)部對于生產(chǎn)線(xiàn)的更新和產(chǎn)品的生產(chǎn)組織沒(méi)有規劃
1.生產(chǎn)線(xiàn)更新緩慢，新購生產(chǎn)線(xiàn)對于先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的體現程度有限，甚至出現了大量新購落后的手工線(xiàn)的情況，普遍出現新購半自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)的情況，其實(shí)只要計算一下這些生產(chǎn)線(xiàn)的購買(mǎi)價(jià)格、產(chǎn)能、折舊、維護費等投資與費用的額度，就能明顯的看出越先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)對企業(yè)發(fā)展才是越有利的，比如：買(mǎi)兩條全自動(dòng)價(jià)格是16，等于買(mǎi)一條全自動(dòng)價(jià)格，而且兩條半自動(dòng)和一條全自動(dòng)產(chǎn)能相同，但是兩條半自動(dòng)折舊為4，一條全自動(dòng)折舊為3，兩條半自動(dòng)維護費為2，一條全自動(dòng)維護費為1。
2.生產(chǎn)組織不合理，用先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)高端產(chǎn)品和用落后生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)低端產(chǎn)品這兩種生產(chǎn)組織，在產(chǎn)品全部賣(mài)出去的情況下，只能保證銷(xiāo)售不會(huì )虧損，但是萬(wàn)一賣(mài)不完，或者其他成本增加，虧損也是必然的。另外，幾乎所有組都做了生產(chǎn)線(xiàn)轉產(chǎn)的操作，但不一定都是必須的，因為轉產(chǎn)不僅耽誤生產(chǎn)，還要增加經(jīng)營(yíng)費用，所以，合理組織產(chǎn)品生產(chǎn)是非常重要的。其實(shí)，生產(chǎn)線(xiàn)的終極目標就是用最低的生產(chǎn)成本生產(chǎn)出更高利潤的產(chǎn)品。
七、營(yíng)銷(xiāo)部忽視市場(chǎng)調研，跟著(zhù)感覺(jué)走
營(yíng)銷(xiāo)總監在進(jìn)行市場(chǎng)廣告投放的時(shí)候，不做市場(chǎng)調研，不分析市場(chǎng)預測圖，跟著(zhù)感覺(jué)走，導致廣告費用過(guò)多，甚至投放了廣告拿不到訂單，或者因為沒(méi)有拿單能力(產(chǎn)能不足)而放棄拿單，廣告的投入產(chǎn)出比過(guò)低，影響企業(yè)發(fā)展。另外，營(yíng)銷(xiāo)總監們對產(chǎn)品生命周期認識不足，沒(méi)有快速進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，產(chǎn)品類(lèi)型單一，企業(yè)發(fā)展緩慢。
為了規避這些問(wèn)題，需要教師在教學(xué)過(guò)程中引導學(xué)生從以下幾個(gè)方面入手進(jìn)行解決：
1.樹(shù)立戰略意識，重視科學(xué)管理
(1)企業(yè)要想發(fā)展，必須擁有足夠的市場(chǎng)，足夠的生產(chǎn)能力，因此，在企業(yè)發(fā)展初期，就應該制定戰略規劃，市場(chǎng)開(kāi)拓全部進(jìn)行(因為不是一下子就能開(kāi)拓完成的，不同的市場(chǎng)開(kāi)拓周期不同，所以必須從一開(kāi)始就著(zhù)手這項工作，否則等競爭者已經(jīng)開(kāi)拓出來(lái)了你再進(jìn)駐，就已經(jīng)失去的先機)，當然，產(chǎn)品研發(fā)必須跟進(jìn)，生產(chǎn)線(xiàn)必須更新。
(2)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，學(xué)會(huì )用數據說(shuō)話(huà)，不能跟著(zhù)感覺(jué)走，比如：企業(yè)想進(jìn)入哪些市場(chǎng)?企業(yè)想開(kāi)發(fā)哪些產(chǎn)品?企業(yè)想投資什么樣的生產(chǎn)線(xiàn)?企業(yè)是否需要進(jìn)行ISO認證?企業(yè)的融資策略是什么?企業(yè)今年的市場(chǎng)投入(廣告)策略是什么?這些密切相關(guān)的經(jīng)營(yíng)決策，如果可以綜合考慮，做到目標量化，就具備了科學(xué)管理的意識。
2.關(guān)注戰略與戰術(shù)的配合
在ERP模擬中，主要是企業(yè)市場(chǎng)戰略和財務(wù)、生產(chǎn)、采購的配合。比如市場(chǎng)空間小的就不要大力發(fā)展產(chǎn)能，不要在新產(chǎn)品研發(fā)上過(guò)多投入(最多研發(fā)一種)，否則會(huì )出現產(chǎn)品過(guò)剩;市場(chǎng)空間大的，必須做好生產(chǎn)線(xiàn)的調整和新產(chǎn)品的研發(fā)，以提高產(chǎn)能，快速占領(lǐng)市場(chǎng);當然，無(wú)論是哪種情況，都必須在融資渠道上做好規劃，以?xún)?yōu)質(zhì)的現金流支撐戰略目標的實(shí)現。
3.部門(mén)之間加強溝通與合作
避免因本位主義，各自為政帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機，比如營(yíng)銷(xiāo)部分析市場(chǎng)需求、提供市場(chǎng)開(kāi)拓、質(zhì)量認證和新產(chǎn)品研發(fā)策略，同時(shí)和生產(chǎn)部溝通企業(yè)的市場(chǎng)情況，生產(chǎn)部根據企業(yè)市場(chǎng)空間大小規劃生產(chǎn)線(xiàn)組織，并和采購部溝通生產(chǎn)計劃，最終采購部落實(shí)采購計劃以匹配生產(chǎn)計劃。當然，在整個(gè)過(guò)程中，都需要財務(wù)部參與，做好現金預算和融資策略，一旦資金出現問(wèn)題，各部門(mén)計劃必須一起做出改變，來(lái)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)配稱(chēng)均衡。
4.財務(wù)部每年都要做財務(wù)預算
要清楚企業(yè)一年的經(jīng)營(yíng)規劃，在經(jīng)營(yíng)之前做出現金流量預算，提前做好融資策略，以避免因錯過(guò)合理的融資時(shí)機，導致融資成本增加，影響企業(yè)利潤。運用財務(wù)杠桿效應，合理借貸，用別人的錢(qián)去掙錢(qián)。
5.生產(chǎn)部做好生產(chǎn)線(xiàn)規劃和生產(chǎn)組織
要在一年之內盡量淘汰掉至少兩條手工生產(chǎn)線(xiàn)，并新購先進(jìn)的全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)提升企業(yè)產(chǎn)能，同時(shí)研發(fā)新產(chǎn)品以快速占領(lǐng)市場(chǎng)，并保證產(chǎn)品研發(fā)和新生產(chǎn)線(xiàn)安裝速度匹配，研發(fā)成功即能上線(xiàn)生產(chǎn)，以最快的速度形成銷(xiāo)售。另外，合理進(jìn)行生產(chǎn)組織，盡量不要轉產(chǎn)。
6.采購計劃的編制必須和生產(chǎn)計劃匹配
尤其是在產(chǎn)品類(lèi)型較多、市場(chǎng)空間較大的情況下，采購在和生產(chǎn)匹配的同時(shí)，也要保證萬(wàn)一生產(chǎn)計劃作出調整，原材料也能保證產(chǎn)品正常上線(xiàn)。
7.營(yíng)銷(xiāo)總監在進(jìn)行市場(chǎng)廣告投放前一定要做市場(chǎng)調研
透徹了解市場(chǎng)，根據企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況，盡量做到分散投資，重點(diǎn)突出。在搶單的時(shí)候清楚產(chǎn)能和生產(chǎn)線(xiàn)情況，做到心中有數，萬(wàn)一市場(chǎng)和自己計劃的有所差別，也能做出適當的調整，比如P2原計劃可以賣(mài)掉6個(gè)，實(shí)際上只能搶到3個(gè)，這樣就可以考慮是否可以多搶幾個(gè)P1?當然，在做出這樣的變化之前，必須知道生產(chǎn)線(xiàn)和原材料是否可以滿(mǎn)足生產(chǎn)計劃的變更。
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