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如何建設一個(gè)團隊？
引導語(yǔ)：下面小編就來(lái)給大家帶來(lái)建設一個(gè)團隊方法，希望能夠幫助到您，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、團隊建設
1、營(yíng)造相互信任的組織氛圍
有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個(gè)月盡管去花錢(qián)營(yíng)銷(xiāo)。有人擔心那些人會(huì )亂花錢(qián)，可事實(shí)上，員工并沒(méi)有亂花錢(qián)，反而維護了許多客戶(hù)，其業(yè)績(jì)成為業(yè)內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢(qián)看得很?chē)�，生怕別人亂花錢(qián)，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營(yíng)環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開(kāi)放的大廳中，每個(gè)普通雇員站起來(lái)都能看見(jiàn)總經(jīng)理在做什么。員工出去購買(mǎi)日常辦公用品時(shí)，除了正常報銷(xiāo)之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會(huì )到相互信任的對于組織中每個(gè)成員的影響，尤其會(huì )增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個(gè)組織最堅實(shí)的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個(gè)人發(fā)展的舞臺。
2、態(tài)度并不能決定一切
劉備是個(gè)非常注重態(tài)度的人，三顧茅廬請孔明，與關(guān)羽和張飛結成死黨，關(guān)系很鐵，但最后卻是一個(gè)失敗者。曹操不管態(tài)度，唯人是舉，成就大業(yè)。因為贏(yíng)得利潤不僅僅靠態(tài)度，更要依靠才能。那些重視態(tài)度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態(tài)度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態(tài)度，在評估一個(gè)人的能力時(shí)，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒(méi)有顧及雇員的?是不是覺(jué)得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
3、在組織內慎用懲罰
從心理學(xué)的角度，如果要改變一個(gè)人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動(dòng)的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動(dòng)的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過(guò)度懲罰是無(wú)效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能長(cháng)久。懲罰是對雇員的否定，一個(gè)經(jīng)常被否定的雇員，有多少工作熱情也會(huì )蕩然無(wú)存。雇主的激勵和肯定有利于增加雇員對企業(yè)的正面認同，而雇主對于雇員的頻繁否定會(huì )讓雇員覺(jué)得自己對企業(yè)沒(méi)有用，進(jìn)而雇員也會(huì )否定企業(yè)。
4、建立有效的溝通機制
理解與信任不是一句空話(huà)，往往一個(gè)小誤會(huì )反而給管理帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。有一個(gè)雇員要辭職，雇主說(shuō)：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你!”可是，雇員卻認為是一句鬼話(huà)，他廢寢忘食地工作，反而沒(méi)馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個(gè)想重用人才，一個(gè)想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經(jīng)聽(tīng)到一個(gè)高級雇員說(shuō)：“如果老板早一點(diǎn)告訴我真相，我就不會(huì )離開(kāi)公司了。”
二、制度安排
團隊精神與企業(yè)制度的關(guān)系應當體現在幾個(gè)方面：
1、企業(yè)方針、制度的決策和形成應當溶入團隊精神
按照現代公司法原理，形成公司的各股東或利益集團均由公司以法人的身份進(jìn)入市場(chǎng)從事各種商業(yè)行為，從企業(yè)的方針、戰略的制定到具體措施的實(shí)施均體現企業(yè)的整體利益，因此在相當程度上，公司法人具有了商事人格權。作為法人授權的具體的執行者及其領(lǐng)導的團隊也就應當以一整體的姿態(tài)出現在商場(chǎng)，這是現代企業(yè)制度原理和市場(chǎng)運作規律對企業(yè)的必然要求，團隊精神的溶入和滲透無(wú)疑是符合這一內在規律的。
企業(yè)制度的形成應當是一個(gè)科學(xué)、民主的決策過(guò)程，是一個(gè)集思廣益、發(fā)揮眾人智慧和力量的過(guò)程，是綜合指揮員的經(jīng)驗和眾多戰斗員的豐富實(shí)踐的過(guò)程，很難想像在一個(gè)寧靜的港灣潛心研究出的企業(yè)制度能夠自如地應對瞬息萬(wàn)變、暗礁密布的市場(chǎng)狀況。我們的企業(yè)往往各種規章制度并不少見(jiàn)，但常常是束之高閣，究其原因，其中很重要的一點(diǎn)就是制度本身嚴重脫離實(shí)際，自然就形同虛設。
2、企業(yè)目標的實(shí)現需要有團隊精神
索尼公司是世界上著(zhù)名企業(yè)，其之所以能有今天的巨大成就，與其“家庭式”的管理方法是分不開(kāi)的。在索尼公司，每一個(gè)員工都被視為大家庭的一份子，每個(gè)員工都能夠發(fā)表自己獨特的觀(guān)點(diǎn)，但是，又強調員工之間要像在一個(gè)家庭中生活一樣互相配合、協(xié)調。公司的每一位員工由于受到了充分的尊重，才華得到充分的發(fā)揮。最后，公司得到了員工們同等的回報——積極工作并對公司忠誠，于是索尼公司獲得了巨大的、可持續的事業(yè)成功。
成功的團隊并非以壓抑個(gè)性為代價(jià)，相反，成功的團隊十分尊重成員的個(gè)性，重視成員的不同想法，真正使每一個(gè)成員參與到團隊工作中，風(fēng)險共擔，利益共享，相互配合，完成團隊工作目標。
團隊精神可以通過(guò)各種形式進(jìn)行倡導，但以制度形式將其固定或者在制度中體現團隊精神的要義則必不可少，以達到二者之間的良性互動(dòng)�；氐奖疚拈_(kāi)頭提到的例子，財務(wù)部、辦公室、及專(zhuān)賣(mài)股的人員，他們最大的錯誤在于，他們只看到了自己在公司中所處的位置，而對客戶(hù)而言，他們的一言一行代表公司，他們未能對公司的利益承擔起責任，當然也就損害了企業(yè)的對外形象，另一方面也說(shuō)明了企業(yè)在公司管理的制度設計上顯然忽視了人的因素，忽視了團隊精神在制度執行過(guò)程中所起到的作用。
3、團隊精神是制度創(chuàng )新的巨大動(dòng)力
人是各種資源中唯一具有能動(dòng)性的資源。企業(yè)的發(fā)展必須合理配置人、財、物，而調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性是資源配置的核心，團隊精神就是將人的智慧、力量、經(jīng)驗等資源進(jìn)行合理的調動(dòng)，使之產(chǎn)生最大的規模效益，用經(jīng)濟學(xué)的公式表述即為：1+1>2模式。
談及團隊精神，我們往往只認識到團隊精神所體現凝聚力對企業(yè)制度、企業(yè)文化的影響力，然而在全球知識經(jīng)濟和中國加入WTO直接融入國際市場(chǎng)的背景下，我們尤其要認識到團隊精神對企業(yè)制度創(chuàng )新的巨大意義。
4、制度建設是團隊精神的有力體現和保障
一方面，我們要把在新形勢下團隊精神的具體內涵反映到制度上來(lái)，不斷進(jìn)行充實(shí)、修正。
另一方面，我們要重新檢討獎懲機制、分配機制，確定是不是真正做到了權、責、利相統一。
比如說(shuō)，通暢、透明、多向、經(jīng)常性的信息交流體現了一個(gè)企業(yè)團結一致、信息共享的良好團隊精神，這種信息交流機制在日本已成為企業(yè)極為重要的管理制度，可是在我們的不少企業(yè)中，信息交流并沒(méi)有形成有效機制，無(wú)論是領(lǐng)導外出參觀(guān)、交流，還是業(yè)務(wù)人員因公出差或后勤職能部門(mén)外出履行職責時(shí)，因而采集到與企業(yè)有關(guān)的有價(jià)值的信息，大多未形成書(shū)面報告，分類(lèi)歸檔，更難談得上橫向交流和支持相應的調研，久而久之，一些有價(jià)值的信息就漸漸從記憶中流失了，決策的依據有時(shí)就只剩下了“好像”、“大概”甚至是偽證，同樣是一次觀(guān)摩，一次學(xué)習，—次差旅，一次談判，我們能為企業(yè)所作的貢獻遠遠小于日本人;再比如，自律精神是團隊精神的精髓之一，在我們的商業(yè)應酬中，考慮到下午仍有工作，午間應當禁止飲酒，而往往我們的不少領(lǐng)導和業(yè)務(wù)員仍喝得大醉，自然影響到下午的工作，而我們的制度對此依然竟告闕如。
三、矛盾管理
團隊工作不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過(guò)程�；仡櫼幌聢F隊工作過(guò)程中的五個(gè)沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。
1.容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標
第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀(guān)點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權——表達的過(guò)程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來(lái)了開(kāi)放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過(guò)多的沖突和競爭會(huì )導致一個(gè)“勝負”的問(wèn)題，而不是合作解決問(wèn)題的方法。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。
2.鼓勵團隊成員之間的支持和對抗
如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀(guān)點(diǎn)被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽(tīng)到并且區分談?wù)摰膬热�。他們愿意接受其他具有�?zhuān)長(cháng)、信息或經(jīng)驗和當前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導和影響。但是，如果團隊成員太過(guò)于互相支持，他們會(huì )停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見(jiàn)時(shí)，保護和諧與友好關(guān)系的強硬的規范會(huì )發(fā)展成為“整體思想”。成員將會(huì )抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會(huì )再互相批評對方的決策和行動(dòng)，這時(shí)需要付出相當大的個(gè)人成本。團隊決策時(shí)將不會(huì )出現不同意見(jiàn)，因為沒(méi)有一個(gè)人想制造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問(wèn)題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。
3.注意業(yè)績(jì)、學(xué)習和發(fā)展
第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當前的業(yè)績(jì)和學(xué)習。管理者不得不在“正確的決策”和未來(lái)的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學(xué)習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。
4.在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡
第四個(gè)矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業(yè)績(jì)最終的責任，授權并不意味著(zhù)放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時(shí)不必討論、也不必解釋。相反，無(wú)效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無(wú)關(guān)緊要的建議，團隊成員都要提出疑問(wèn)。
5.維護關(guān)系三角
對于管理者來(lái)說(shuō)，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團隊管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團隊，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個(gè)團隊成員個(gè)體的關(guān)系;他們和作為整體的團隊的關(guān)系;每一個(gè)團隊成員個(gè)體和團隊整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當管理者不能很好地管理這個(gè)關(guān)系三角求得平衡時(shí)，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
6.團隊管理的挑戰
由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理者必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過(guò)程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會(huì )更有效。如果所有團隊成員齊心協(xié)力，將取得有效的團隊業(yè)績(jì)。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實(shí)可以依賴(lài)的工具。一位優(yōu)秀的團隊管理者發(fā)現：“我最終認識到我的責任包括把優(yōu)秀的人員集合起來(lái)，創(chuàng )造良好的環(huán)境，然后制定出解決問(wèn)題的方案。”當然，在事情進(jìn)展過(guò)程中，這個(gè)責任說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。
四、推行方案
1.確立明確的目標。明確具體可行的企業(yè)發(fā)展目標，是員工最好的航船方向，目標方向越明確越具體，由此激發(fā)團隊效力也就越大。
(1)將公司發(fā)展方針、發(fā)展目標、發(fā)展計劃，告訴所有員工，讓員工有工作的熱情和動(dòng)力。
(2)將員工的薪金增長(cháng)計劃、方案、職位開(kāi)遷方案明確，讓員工覺(jué)得自己在公司有所作為，有發(fā)展的前途。
有這樣一個(gè)目標，就可以使員工們看到希望，從而勁往一處使，產(chǎn)生向目標奮進(jìn)的力量源泉。
2.培育共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。企業(yè)制度、企業(yè)規范，只能在有限和常規情況下，告訴員工“干什么”和“不干什么”，因此，利用價(jià)值觀(guān)來(lái)作為員工的行為準則可以利用各種方式：
(1)培養員工的良好道德規范，道德修養。
(2)培養員工的個(gè)人修養。
(3)培養員工的正確人生價(jià)值、社會(huì )價(jià)值觀(guān)念。
3.公司的管理層起表率作用。公司的決策者、各級管理者是團隊的龍頭，是團隊的核心，管理人員的表率作用體現在：
(1)給各部門(mén)制定相關(guān)的評估，考核機制。沒(méi)有各部門(mén)的評估，考核機制，就不能看到領(lǐng)導起表率作用的成績(jì)。
(2)給管理者一定的激勵機制：通過(guò)獎勵方式，才能保證管理階層的帶頭作用。
4.要激發(fā)員工的參與熱情。企業(yè)的精神有賴(lài)于員工的參與，只有員工全方位地參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，把個(gè)人的命運與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展捆綁在一起，員工才會(huì )真心真意地關(guān)心企業(yè)，才會(huì )與企業(yè)結成利益共同體和命運共同體，因此，必須建立“以人為本”的管理機制。
(1)制定相應的激勵機制，如生產(chǎn)改進(jìn)的激勵、質(zhì)量改進(jìn)的激勵、員工為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的激勵等等。
(2)將激勵機制落實(shí)，只有這樣員工才會(huì )覺(jué)得其真實(shí)性。
(3)要關(guān)心員工生活，關(guān)心員工的思想狀態(tài)，對于員工反映的實(shí)際問(wèn)題，要及時(shí)解決，條件不夠、不能滿(mǎn)足的，要給員工一個(gè)答復。
(4)用人性的手段激勵員工，如制訂夫妻同在公司服務(wù)的激勵，夫妻團聚的關(guān)心，關(guān)心員工生日，給久未歸家員工的父母問(wèn)候，對員工家人或員工的身體狀況不幸表示關(guān)注等方式。
5.要積極發(fā)現員工的共同領(lǐng)域。團隊的默契，源于團隊成員之間自覺(jué)的了解和熟悉，而彼此之間的了解、熟悉又以共同的生活為基礎，也是形成團隊精神的必要條件，因此，按公司的實(shí)際情況要：
(1)語(yǔ)言的統一。在團隊內部用統一的語(yǔ)言有利于員工員工語(yǔ)言的溝通，也有利于團隊的團結。
(2)服裝統一。統一的服裝是團隊精神的表現。
(3)禮儀、禮節的統一。這是公司文化修養的表現，也是公司一個(gè)形象的體現。
(4)當然，還要有其他的如：利害關(guān)系的統一;大體匹配的文化層次;共同的興奮點(diǎn)、興趣等。
6.喚醒危機意識和憂(yōu)患意識。危機意識和憂(yōu)患意識是團隊精神形成的外在客觀(guān)條件，沒(méi)有團隊的覺(jué)悟，沒(méi)有大家的奮起，沒(méi)有危機的心態(tài)，一旦危機到來(lái)，就會(huì )措手不及。
(1)市場(chǎng)分析。將市場(chǎng)的挑戰性、困難性、競爭性，同行的壓力分析給員工。
(2)技術(shù)改進(jìn)上的壓力。
7.要保持經(jīng)常性的溝通。員工與企業(yè)之間持續，有效深度雙向的溝通，能使員工知己知彼，動(dòng)態(tài)掌握自己在團體行動(dòng)網(wǎng)絡(luò )中的坐標。因此建議要：
(1)組織經(jīng)常性的座談會(huì )，或者以意見(jiàn)箱的形式，建議員工積極反映對企業(yè)的一些看法、觀(guān)點(diǎn)、以及有益的建議。
(2)組織文化、文藝演出，讓員工與公司進(jìn)行感情上的溝通。
(3)部門(mén)之間要進(jìn)行溝通，不要因溝通不足工作而造成隔閡，溝通方式是多樣的，但不能流于形式，一定要落于實(shí)處。
8.團隊精神需要一個(gè)培育的過(guò)程。一支具有良好的團隊精神的團隊，就具有以下特點(diǎn)：在團隊風(fēng)氣上，能夠容忍不同的觀(guān)點(diǎn);支持在可能接受常駐范圍內進(jìn)行不同試驗;對公司忠誠;共同的價(jià)值觀(guān)并愿意付出努力;在合作上能坦城交流，但是，這樣的團隊要有一個(gè)長(cháng)期的培育和合作過(guò)程，公司領(lǐng)導必須在組織上為團隊建設提供如下支持：
(1)明確團隊的目標。團隊的目標只能用決策階層提出，才能讓員工、管理人員明確。
(2)給予一定的資源。包括人力資源、物資資源、資金資源、信息資源。
(3)提供可靠的信息。要給予策劃者提供如：市場(chǎng)最新動(dòng)向、國際國內情況、人員培訓信息、培訓最新動(dòng)態(tài)等。
(4)不斷的培訓和教育。要對員工進(jìn)行不斷的培訓和教育，對企業(yè)文化的策劃者也要不斷的培訓與教育。
(5)定期的技術(shù)和方法的指導。
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