我國員工團隊團隊問(wèn)題探究

　　信息時(shí)代到來(lái)，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，競爭日益激烈，企業(yè)要考慮的問(wèn)題已不僅僅只是產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，還有市場(chǎng)需求的日益多元化與個(gè)性化，這無(wú)疑對工業(yè)化時(shí)代在“科學(xué)管理”理念下產(chǎn)生的傳統組織結構提出了挑戰。

　　一、對“團隊精神”的認識誤區

　　中國員工到底缺不缺團隊合作精神?前文的機構研究結果已經(jīng)給出了答案。那么中國企業(yè)部門(mén)劃分明晰、員工分工清楚又如何解釋呢?這看似矛盾的局面實(shí)則顯示了中國員工對于“團隊精神”這個(gè)概念理解的偏差。

　　誤區一：團隊精神就是各司其職

　　認為團隊就是分工、各司其職的一隊成員的看法，混淆了“團隊”與傳統“工作組”這兩個(gè)概念。在傳統的工作組中，成員之間相互影響，共享信息，有時(shí)會(huì )有不同程度的共同決策，但仍是以各自完成職責內的任務(wù)為主。這種職責是根據分工原則在組織設計時(shí)以工作說(shuō)明書(shū)的形式確定的。而工作團隊的工作業(yè)績(jì)不是依賴(lài)于成員的分工基礎上，而主要建立在成員的協(xié)作之上，它是依靠成員的協(xié)調的努力所產(chǎn)生的協(xié)同力來(lái)進(jìn)行工作的。

　　傳統工作組與團隊的區別表現在以下幾個(gè)方面：從信息的角度看，工作組的成員共同分享來(lái)自外部的信息;而工作團隊的成員除此以外，相互之間還產(chǎn)生和傳遞大量信息。從協(xié)同作用來(lái)看，工作組的成員以分頭完成各自任務(wù)為主，即使需要成員之間的配合，也主要是簡(jiǎn)單配合，可以說(shuō)是一種中性的協(xié)同，若成員之間關(guān)系緊張，其協(xié)同則是負的，但作為工作單位仍可存在;工作團隊則是具有正的協(xié)同作用，其工作的開(kāi)展不是依靠簡(jiǎn)單分工來(lái)完成的，而是如同人體的動(dòng)作那樣需要各部分之間自如而高效地配合，如果不能協(xié)同一致地進(jìn)行工作，團隊的生命力就結束了。從責任方面看，工作組中主要是責任到人，以個(gè)人責任為主;而在工作團隊中，既有個(gè)人的責任也有共同的責任，更多的則是共同責任。從成員的技能要求來(lái)看，工作組成員的技能以能完成既定的工作為主，即以獨立工作能力為主;工作團隊成員的技能則要求技能之間的互補、搭配與整合(鄒宜民，2004)。

　　誤區二：團隊精神就是人多力量大

　　三個(gè)以上的成員在一起工作就可以稱(chēng)作“團隊”嗎?或者說(shuō)，團隊成員越多團隊績(jì)效就越好嗎?中國古語(yǔ)有：“夫乘眾人之智，則無(wú)不任;用眾人之力，則無(wú)不勝”，真的是只要人多成眾就可以無(wú)往不利了嗎?這種理解顯然是偏頗的。原因有三點(diǎn)：首先，這種理解只是機械地看到了團隊成員的數量，而忽視了成員之間的協(xié)作，而正如上文已經(jīng)闡述的，協(xié)作是工作團隊建立的基礎。其次，即使有了團隊協(xié)作，團隊中的成員數也并非越多越好。工作團隊的規模應該適當，以不超過(guò)10-12人為宜。團隊中人數過(guò)多，會(huì )給團隊開(kāi)展工作帶來(lái)困難，不利于團隊成員間的建設性的相互影響，不容易達成共識，也不容易增強團隊凝聚力和責任感，最終會(huì )阻礙團隊取得良好的業(yè)績(jì)。

　　糾偏：真正的團隊精神

　　真正的團隊精神到底應該是什么樣的?用中國海洋石油天津分公司鉆井部經(jīng)理董星亮的話(huà)來(lái)說(shuō)：“團隊精神要求角色責任與整體意識有機結合，僅有角色意識，盡職盡責只能達到一般境界。有了整體觀(guān)念，人人心里都裝著(zhù)整個(gè)優(yōu)快鉆井，盡職盡責就進(jìn)入了一個(gè)嶄新境界”(丁宏，2002)。為降低海上打井的高額成本，中海油引進(jìn)國外先進(jìn)的“優(yōu)質(zhì)快速鉆井技術(shù)”，該技術(shù)的關(guān)鍵，在于一批擁有高度團隊合作精神的項目組成員。為此，中海油天津分公司特地租借了素質(zhì)拓展基地，安排員工進(jìn)行熔煉團隊、挑戰自我、互相幫助、共渡難關(guān)的拓展培訓。公司1998年末開(kāi)鉆的綏中36-1二期工程，在項目組成員奮戰下，以平均建井周期3.22天的優(yōu)異成績(jì)，比原計劃提前141天，安全無(wú)事故地完成了186口井，節約成本7000多萬(wàn)元;若按未使用優(yōu)快鉆井技術(shù)時(shí)的指標計算，共節約開(kāi)支8.33億元。

　　二、中國社會(huì )缺少團隊精神的原因

　　(1)中國傳統文化缺少“無(wú)私的”團隊思想

　　表面看來(lái)，這一點(diǎn)似乎很難令人信服。中華文明幾千年，團隊合作的故事及由此衍生出來(lái)的成語(yǔ)、俗語(yǔ)太多了：《三國演義》、《西游記》、“眾人拾柴火焰高”、“眾志成城”……但是，這些故事、俗語(yǔ)反映出來(lái)的是真正的團隊精神嗎?前文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，僅有分工、僅靠人多的隊伍是稱(chēng)不上真正的團隊的。而更重要的一點(diǎn)是，《三國演義》、《西游記》體現出的團隊精神是建立在著(zhù)名社會(huì )學(xué)家費孝通所謂的“差序格局”基礎之上的。

　　公與私，自家與公家，在中國社會(huì )中有著(zhù)游移的邊界。著(zhù)名社會(huì )學(xué)家、人類(lèi)學(xué)家費孝通說(shuō)，“所謂‘私’的問(wèn)題卻是個(gè)群己、人我的界線(xiàn)怎樣劃清的問(wèn)題”，即是說(shuō)中國因為家這個(gè)基本的私的單位可以伸縮，而使中國人行動(dòng)會(huì )視情境而定，這種以可以伸縮的群己界線(xiàn)來(lái)構成的社會(huì )結構，就是一種“差序結構”(賀雪峰，2006)。通俗的理解，就是說(shuō)中國人的集體主義講層次、講結構――最內層是親人，第二層是熟人，最外層是外人。對于親人、“自家人”，中國人不需要也不會(huì )進(jìn)行理性算計，而是依據個(gè)人的文化本能來(lái)盡義務(wù);而對于自家以外的事情，則一定會(huì )精于理性算計，以避免所有可能的損失、獲取可能的利益。以唐僧為“創(chuàng )造愿景的領(lǐng)導者”、孫悟空為“指揮控制的管理者”的卓越西游團隊，是建立在四人“師徒”情分上的，“一日為師、終生為父”，這是圣人古訓，取經(jīng)四人，實(shí)質(zhì)上就類(lèi)似一個(gè)老父親帶著(zhù)三個(gè)兒子上前線(xiàn)。而《三國演義》就是一部忠義史――對主公忠、對兄弟義。無(wú)論是師徒還是兄弟，都是“自家人”，失去這個(gè)范圍的限定，所謂卓越團隊的凝聚力將大打折扣。

　　中國幾千年的封建史，在思想文化方面最簡(jiǎn)練的概括就是“儒表法里”。儒家孔孟之道，浸染了國人兩千多年，至今仍在潛移默化地影響著(zhù)國人的言語(yǔ)行動(dòng);而近乎苛刻的法家“天朝律例”則實(shí)實(shí)在在地管制了國人兩千多年。儒法思想文化傳統，是缺少現代意義上的團隊精神的。

　　孔子認為，君子的修為境界應該是“修身齊家治國平天下”――先修身齊家，而后才治國平天下，這其中的先后層次關(guān)系，和費孝通的“差序結構”在根本上是契合的。孟子講“親親而仁民，仁民而愛(ài)物”，認為“親親(愛(ài)自己的親人)”是其他一切的基礎。孟子在這里并不鼓勵人們自私自利，而是認為，孝敬父母親人乃是人的天性，我們應該尊重這種天性，真正有心造福萬(wàn)民、奉獻社會(huì )的人必定是先從愛(ài)親人做起的，這本質(zhì)上也是一種“差序結構”的思想。而更講究實(shí)際的法家，則干脆假設“人性本惡”，認為人都是自私自利的，必須要靠規則、靠嚴刑峻法去約束。

　　無(wú)論是儒家思想還是法家思想，都對國人團隊精神的培養帶來(lái)了一定的負面影響。幾千年的儒法思想熏陶，造成的結果是：中國人只有在“家”里，或者只有在規矩制度的高壓下，才能進(jìn)行有效地團隊合作。

　　(2)改革開(kāi)放后西方文化思潮的影響

　　改革開(kāi)放后，隨西方的物質(zhì)文明一同涌入的西方影視、書(shū)籍、網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始沖擊國人的思想，越拉越多的中國人開(kāi)始重新審視自己的世界觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，人們更加真切地意識到了自由和個(gè)體價(jià)值的重要性。個(gè)人主義、人文主義并不是貶義詞，也并一定與我國傳統所提倡的集體主義相悖，人的基本權利應該得到滿(mǎn)足，人的個(gè)性也應該受到尊重;但不可否認的是，改革開(kāi)放后成長(cháng)起來(lái)的新一代，在追求自我價(jià)值的同時(shí)，卻漸漸淡化了對國家、對集體的責任感，從而使得個(gè)人主義在實(shí)際上變得與集體主義相對。對自身權益過(guò)分關(guān)注，而忽視與他人的互動(dòng)、忽視團隊的共同利益，這是中國人缺乏團隊精神的又一個(gè)原因。

　　而西方注重實(shí)效和功利的文化，也使越來(lái)越多的中國員工開(kāi)始把工作的重心放在那些可以在短期內實(shí)實(shí)在在地產(chǎn)生對自己有利結果的任務(wù)上面，而對那些看似比較“務(wù)虛”的合作精神、團隊協(xié)作，則不愿意花時(shí)間和精力來(lái)關(guān)注。

　　(3)錯誤理解“團隊精神”的概念

　　關(guān)于中國員工對“團隊精神”在理解上存在的誤區，前文已經(jīng)詳細的闡述過(guò)，這里不再贅述。正是由于這種認識誤區，讓很多中國員工誤以為自己所在的群體已經(jīng)是一個(gè)“團隊”、已經(jīng)擁有“團隊精神”，從而忽視了真正有效的團隊建設工作。

　　三、怎樣培養中國員工的團隊精神

　　(1)構建企業(yè)的“家庭”氛圍

　　存在于中國人身上幾千年的“差序格局”思想，并非一朝一夕就能改變，所以企業(yè)要培養員工的團隊精神，當務(wù)之急不是去改變這種思想，而是去利用這種思想。

　　初任微軟大中華區技術(shù)中心總經(jīng)理的唐俊發(fā)現公司浮動(dòng)著(zhù)一股狂躁之氣，嚴重影響了公司的效率和業(yè)績(jì)。在妻子的啟發(fā)下，唐駿開(kāi)始嘗試用家庭模式管理微軟，他組織運動(dòng)會(huì )、拓展訓練、假日旅游，并努力改善辦公環(huán)境的舒適度。微軟大中華區的總部辦公區看起來(lái)像是一個(gè)溫暖的起居室，這里提供無(wú)限量免費食品的餐飲室和舒適的休息室，各種生活用品一應俱全走廊上貼滿(mǎn)了涂鴉水筆畫(huà)，員工桌子上擺著(zhù)玩具、盆栽或者親友照片。當時(shí)微軟上海的400多名員工，每一位都由唐俊親自面試后錄用;當員工試用期滿(mǎn)后，他會(huì )抽出時(shí)間發(fā)郵件表示祝賀。唐俊可以叫出所有員工的名字，能夠說(shuō)出該名員工的畢業(yè)院校、家鄉和業(yè)余愛(ài)好。唐俊的努力，使上海微軟的員工流失率僅為3%，而中國IT業(yè)的平均員工流失率是17%。

　　對中國員工進(jìn)行家庭式管理的益處，已經(jīng)被一些管理理念較先進(jìn)的企業(yè)所認知。比如，珠海移動(dòng)公司通過(guò)打造“幸福之旅”來(lái)讓員工體會(huì )到源自工作的幸福。這里的幸福不僅指收入、福利等物質(zhì)層面的幸福感，還包括工作環(huán)境和成長(cháng)平臺等精神層面的幸福感。在“幸福之旅”的基礎上，公司還建立了一個(gè)虛擬的“幸福城社區”。公司的15個(gè)部門(mén)各自組建成一個(gè)家庭，員工以經(jīng)營(yíng)家庭的理念和感情來(lái)經(jīng)營(yíng)各自的部門(mén)，最終自己也變成“幸福的一家”中幸福的一員。珠海移動(dòng)這么做的目的，就是要讓員工感覺(jué)企業(yè)不僅僅是軍隊和學(xué)校，同時(shí)也是家庭(王婷，2009)。

　　需要注意的是，讓企業(yè)變成家不僅是一句口號，也不僅是形式上建立“家庭”那么簡(jiǎn)單。“企業(yè)如家”，需要真正體現在員工與企業(yè)、與部門(mén)的“共存”上。美國B(niǎo)lessingWhite咨詢(xún)公司在其《2008員工敬業(yè)度狀況：亞太地區綜述》中指出，使員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)、目標、抱負和組織的價(jià)值觀(guān)、目標、抱負相一致，是組織保持高敬業(yè)度、從而達成既定目標的最佳方法。只有當工作滿(mǎn)意度最大化(“我喜歡我的工作，并且能把它做好”)和工作貢獻最大化(“我幫助組織達成了目標”)達到一致時(shí)，員工敬業(yè)度才能達到100%。要建立一個(gè)“家”，企業(yè)或部門(mén)要做的第一件事就是要確立一個(gè)目標愿景，并且要讓員工切實(shí)感覺(jué)到自己與該目標的關(guān)系――自己是組織達成該目標的努力中不可缺少的重要部分，同時(shí)組織目標的達成也有助于個(gè)人自身的成長(cháng)。有了這樣的一個(gè)目標愿景，“家庭成員”才有了共同奮斗、一致向前的“奔頭”，愿意和“家人”團結協(xié)作，為自己的“家”付出。

　　(2)適時(shí)引入外部壓力，強化團隊成員的“家庭歸屬感”

　　許多實(shí)例都證明，中國人在民族大災難面前可以展現出驚人的團結，原因與前文提到的“差序格局”不無(wú)關(guān)系，當面對諸如日本帝國主義侵略那樣的外來(lái)壓力時(shí)，中國人心目中的“家”的范圍就突破了原先的血緣關(guān)系圈而擴展到了整個(gè)中華民族。同樣道理，組織適時(shí)適度地引進(jìn)外部壓力，可以使組織內部的員工增強整體意識，在“外敵”面前變得更加團結。

　　需要指出的是，這里的外部壓力不僅指來(lái)自企業(yè)外部行業(yè)環(huán)境、上下游價(jià)值鏈方面的壓力，還包括存在于企業(yè)內部、團隊外部的壓力。企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng )造這種“企業(yè)內團隊外”壓力來(lái)強化團隊成員的“家庭歸屬感”。廣東移動(dòng)從化分公司采取的“外部壓力”引入方式，就是讓員工跨部門(mén)、跨崗位自組虛擬項目團隊，在競標成功后與公司簽訂商業(yè)合同，由公司分配相關(guān)資源給團隊，而團隊承諾在一定期限內完成項目指標。

　　(3)儒家思想的啟發(fā)：個(gè)性張揚與制度約束

　　前文提到，儒家思想的熏陶造就了中國人對待團隊的“差序格局”態(tài)度，這是中國員工團隊精神缺乏的重要因素之一;但這并不意味著(zhù)在培養團隊精神時(shí)儒家思想就毫無(wú)價(jià)值，恰恰相反，在一貫教導國人做“君子”的儒家思想中，有許多的精華理念可以被用來(lái)促進(jìn)團隊精神的培養。

　　比如，孔子的“和而不同”思想：“君子和而不同，小人同而不和”。意思是說(shuō)，君子善于協(xié)調、統一各種不同的分歧意見(jiàn)，從而形成新的意見(jiàn)，達成共識，但決不盲目附和;而小人卻不能正確對待不同的分歧意見(jiàn)，只會(huì )去追求表面的統一，其實(shí)是毫無(wú)原則地盲從附和，達成的所謂意見(jiàn)、共識對解決問(wèn)題毫無(wú)幫助。“和而不同”的思想，對于發(fā)揮團隊成員的積極性，避免團隊決策中的群體思維具有指導意義(夏道輝，2003)。近一步地，如果員工可以勇敢不受束縛地發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)、在團隊中張揚自我價(jià)值，那么他們也就更加愿意在團隊中積極與人合作。

　　“和而不同”體現在團隊精神方面就是要給員工展現自我的舞臺，但這并不意味著(zhù)員工就可以毫無(wú)章法、肆意妄為�？鬃诱f(shuō)“克己復禮”，教導人們要克制自己，使自己的語(yǔ)言行動(dòng)符合規范制度。“家有家法，廠(chǎng)有廠(chǎng)規”，任何組織和團隊都要有自己的行為規范;對于現在許多企業(yè)采用的自我管理團隊，嚴密的管理制度跟合理的管理流程尤其重要(田輝鵬，2006)。只有在統一的規劃約束下，團隊成員才能步調一致地協(xié)作，也才能保證培養出來(lái)的團隊精神真正帶來(lái)團隊高效率，而不僅僅是一股激情肆意而橫沖直撞的蠻勁。用杰克・韋爾奇的話(huà)來(lái)形容，團隊精神主要體現在“在團隊目標決策的參與性和民主性、個(gè)人價(jià)值實(shí)現的公平機會(huì )和個(gè)人作用的發(fā)揮余地、以及團隊成員之間的情誼與信息溝通和交流深度”。

　　(4)向西方公司學(xué)習團隊精神培養

　　西方人崇尚個(gè)人主義，強調對個(gè)性和個(gè)人價(jià)值的尊重，但是為什么西方員工在企業(yè)和組織中卻能夠遵循個(gè)人服從團隊的原則，很好地發(fā)揮團隊精神呢?面對著(zhù)一群受到西方個(gè)人主義思潮影響而缺乏團隊精神的中國員工，中國企業(yè)可以從世界領(lǐng)先的西方企業(yè)那里獲得一些借鑒。

　　物質(zhì)精神雙激勵。激勵是激發(fā)員工才能和奉獻的好辦法，激勵可以使員工與組織之間形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的利益共同體(張愛(ài)景，2009)。沃爾瑪一直把員工當作公司的“合伙人”和“同事”。沃爾瑪對員工利益的關(guān)心并不停留在標語(yǔ)式的企業(yè)文化理念上，而是有一套詳細而具體的實(shí)施方案。沃爾瑪通過(guò)三個(gè)相互補充的計劃來(lái)把“員工是合伙人”的理念具體化：利潤分享計劃、雇員納股計劃、降耗獎勵計劃。三個(gè)計劃把員工利益與公司發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起，既調動(dòng)了員工的工作積極性、促進(jìn)了員工彼此之間的信任，又降低了損耗，增加了公司的銷(xiāo)售額。沃爾瑪還重視對員工的精神鼓勵，總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著(zhù)先進(jìn)員工的照片，對于特別優(yōu)秀的管理人員授予“山姆・沃爾頓企業(yè)家”的稱(chēng)號。為了鼓勵員工與管理層的雙向溝通，公司發(fā)動(dòng)了“給總經(jīng)理寫(xiě)信的運動(dòng)”，以表明公司注意傾聽(tīng)來(lái)自基層的聲音，讓員工真切體會(huì )到了自己的個(gè)人價(jià)值，從而大大調動(dòng)了員工的積極性(蔡恩澤，2002)。

　　對員工的無(wú)限尊重。IBM公司對其員工實(shí)行一種獨特的“溫情管理”。這種感情化的管理最大限度地減少了公司內部人際關(guān)系的緊張程度，增進(jìn)員工之間、上下級之間及員工與企業(yè)間的信任。IBM一直推行“尊重人的經(jīng)營(yíng)方法”，除了在日常管理中啟發(fā)員工自己尊重自己之外，還要求企業(yè)和部門(mén)做到：企業(yè)遇到困難、環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，對每個(gè)員工也盡量繼續留用;員工在工作中發(fā)生了差錯，盡量不開(kāi)除，而是創(chuàng )造機會(huì )使其改正并將功補過(guò);員工對某項工作遇到了困難，企業(yè)應設法調換一種能發(fā)揮他積極性的工作，而不能以解雇相威脅。正是這種對員工的無(wú)限尊重，培養了IBM員工忠于企業(yè)、獻身團隊的精神。

　　別具一格的用人策略。英特爾公司堅定樹(shù)立“每個(gè)英特爾人都可以成長(cháng)”的觀(guān)念，大膽為新人提供機會(huì )。英特爾常常在新人還未完全做好準備前就賦予其重大使命。由于新人上任時(shí)沒(méi)有很大的精神壓力，而且同事們也都樂(lè )于給他提供真誠的建議，因此新員工成功的機率遠遠大于失敗率(李瑋、黃瑞玲，2001)。英特爾大膽的用人策略，可以激發(fā)員工的自信和成就感，覺(jué)得自己在團隊中能夠受到尊重和重用、能夠發(fā)揮自己的價(jià)值，從而有助于新員工迅速融入團隊。

　　充分自由的工作環(huán)境。微軟公司給與員工充分的自由，公司充滿(mǎn)著(zhù)開(kāi)放和相互忠誠的氣氛，員工可以自行決策，可以隨時(shí)向公司的任何人發(fā)進(jìn)電子郵件，提出建議或探討問(wèn)題而不論他們的地位高低。正是這種民主團結、自由開(kāi)放的文化氛圍，讓員工消除了個(gè)人與公司間的隔閡，自然而然地融入公司，做出貢獻。

　　結語(yǔ)

　　在當今競爭日益激烈的商業(yè)社會(huì )，工作團隊對于企業(yè)的作用日益凸顯，擁有良好團隊合作精神的團隊是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而，中國員工卻較為普遍地表現出了團隊精神缺乏的現象，缺乏的原因深入到思想文化層面，一是因為中國傳統的儒法思想造成了中國人對待集體的“差序格局”態(tài)度，主觀(guān)上不愿意與家庭成員之外的團隊成員合作;二是因為當代的年輕員工受西方個(gè)人主義思想的影響，在企業(yè)中往往過(guò)于關(guān)心自我價(jià)值，而忽略了團隊的整體利益;第三個(gè)原因則是因為中國員工不能夠正確理解“團隊精神”真正的含義。

　　針對以上這些原因，本文提出了四點(diǎn)建議。首先，針對中國人愿意為家奉獻的“差序格局”思想，企業(yè)應該努力創(chuàng )建組織中的家庭氛圍，嘗試以家庭式管理方式管理公司，真正實(shí)現員工與企業(yè)、與部門(mén)的“共存”。在此基礎上，公司可以通過(guò)適度適時(shí)地創(chuàng )造和引入外部壓力，來(lái)強化團隊成員的“家庭成員”意識。除此之外，儒家文化中“和而不同”、“克己復禮”等許多精華思想都可以被用來(lái)指導團隊的構建。最后，世界領(lǐng)先企業(yè)在團隊建設方面的成功實(shí)踐，也可以為中國企業(yè)的團隊建設提供借鑒。

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