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對于危機公關(guān)的理解
由于企業(yè)的變化或是社會(huì )上特殊事件引發(fā)的,對于一個(gè)企業(yè)或一個(gè)品牌產(chǎn)生的不良影響,并且在很短時(shí)間內涉及很廣的社會(huì )層面,這種不良影響對于企業(yè)或品牌來(lái)講就是一種危機。公關(guān)是從發(fā)生到消除的階段:如建立強有力的危機處理班子,包括對危機發(fā)生和蔓延進(jìn)行監控;展開(kāi)制定的方針、政策,有步驟地實(shí)施危機處理策略;并能及時(shí)制止危機給企業(yè)造成的不良影響,盡快恢復企業(yè)或品牌形象,主動(dòng)恢復消費者、社會(huì )、政府對企業(yè)的信任;這些通過(guò)傳播、廣告、營(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)活動(dòng)等方式進(jìn)行處理的一系列手段都是危機公關(guān)。
危機公關(guān)是衡量企業(yè)公關(guān)綜合實(shí)力的標準,也是任何企業(yè)的立足之基、發(fā)展之本。國內外有許許多多的案例,企業(yè)在瞬間遭致危機毀滅,這就給我們所處的公關(guān)部門(mén)提出了更高的要求。但現今很多企業(yè)的公關(guān)部門(mén)(策劃部、市場(chǎng)部、新聞部、宣傳部)都停留在發(fā)布企業(yè)新聞通稿、接待媒體采訪(fǎng)等煩瑣的事務(wù)工作上,這樣企業(yè)公關(guān)部門(mén)最終淪落為企業(yè)和媒體的金錢(qián)交易部門(mén)。沒(méi)有良好的公關(guān)策劃能力、沒(méi)有對企業(yè)的全局把握和對外界洞察能力,所以當危機來(lái)臨的時(shí)候,也只能花錢(qián)去買(mǎi)通個(gè)別記者和花大價(jià)錢(qián)做廣告來(lái)彌補。而這種做法延續下去,最終會(huì )為企業(yè)的失敗埋下了伏筆。
危機該怎么公關(guān),這是擺在我們公關(guān)部門(mén)的一個(gè)重要問(wèn)題。“危機如火,水火無(wú)情”,可以說(shuō),每個(gè)企業(yè)的公關(guān)部門(mén)人員都會(huì )如此形容。而“公關(guān)部門(mén)人員好比消防隊員,解決公關(guān)危機就如消防隊員滅火”。所以企業(yè)也就要相應建立一套預警措施,還要有一種從容面對可能出現的危機心態(tài),更要有井然有序的解決之道。
“四重門(mén)”拷問(wèn)跨國公司危機公關(guān)能力
前言:短短一個(gè)月,國外跨國公司先后在華經(jīng)歷了谷歌退出門(mén),惠普質(zhì)量門(mén),豐田召回門(mén),肯德基秒殺門(mén),涉及領(lǐng)域涵蓋IT、餐飲、汽車(chē)制造三大產(chǎn)業(yè)。這“四重門(mén)”僅是各跨國公司在華發(fā)展的偶爾“串門(mén)”情況,還是其在華發(fā)展的“命門(mén)”?這“四重門(mén)”更多拷問(wèn)的是跨國公司的危機公關(guān)能力,還是企業(yè)的責任?是偶然還是必然?
采訪(fǎng)人:記者 祝輝 中國產(chǎn)經(jīng)新聞
采訪(fǎng)對象:危機管理專(zhuān)家王微 采訪(fǎng)形式:電話(huà)采訪(fǎng)
祝輝:這“四重門(mén)”僅是各跨國公司在華發(fā)展的偶爾“串門(mén)”情況,還是其在華發(fā)展的“命門(mén)”?這四重門(mén)是否會(huì )對所涉及的跨國公司在華形象造成致命的影響。
王微:跨國公司在華的環(huán)境發(fā)生了很多的變化,中國政府對來(lái)華投資產(chǎn)業(yè)的門(mén)檻提升了,而中國的消費者對跨國公司的視角也不是仰視了,而跨國公司如果依然是俯視看問(wèn)題,則必然出問(wèn)題。所以跨國公司必須調整視角看問(wèn)題,那就是平視。
惠普在行動(dòng),正在付出代價(jià),正在為預警機制沒(méi)有到位而做出努力?系禄且粋(gè)品牌危機,沒(méi)有什么大不了的。豐田擺平的理念是一個(gè)致命傷害,國內汽車(chē)召回的門(mén)檻可能要提高。谷歌涉及非市場(chǎng)因素,還有延伸的事情。
祝輝:您對跨國公司在這“四重門(mén)”中的危機公關(guān)舉措是否滿(mǎn)意,是否還需進(jìn)一步完善?
王微:肯定不滿(mǎn)意,中國的市場(chǎng)上處理與西方肯定不同,有一個(gè)中國特色在內。那就是西方強調調查事件——確立態(tài)度——采取行動(dòng),而中國呢,必須是確立態(tài)度——調查事件——采取行動(dòng),這是一小步、也是一大步。為什么呢?
商場(chǎng)上從來(lái)就不講究什么循規蹈矩,效率和利益最大化才是終極的目標。出了問(wèn)題先是調查,一切事情統統弄得清清楚楚之后,再給公眾一個(gè)自認為完滿(mǎn)的交待,是自己的錯誤,就認錯道歉,勇于承擔;不是自己的錯,就據理力爭,決不背別人的黑鍋。這樣的思維太過(guò)于理性,更過(guò)于理想。全世界不可能沉寂下來(lái)什么話(huà)也不說(shuō)而去等待企業(yè)的最終調查結果。當危機爆發(fā)的那一瞬間,確實(shí)可能事態(tài)不明,到底問(wèn)題出在什么地方也難馬上明白,采取積極的措施去調查澄清是必須的,但不是企業(yè)唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點(diǎn)燃,就有迅速蔓延的可能性,控制形勢的發(fā)展是當務(wù)之急。在西方公關(guān)管理教案中,往往強調危機爆發(fā)的第一時(shí)間如何處理,因為那對企業(yè)來(lái)說(shuō)是黃金時(shí)間,企業(yè)必須發(fā)出自己的聲音。傳播學(xué)上沉默的螺旋原理同樣在這里得到印證,當一個(gè)企業(yè)忙于調查事件忙于開(kāi)會(huì )商討策略時(shí),公眾卻可能根本沒(méi)有半點(diǎn)等待這個(gè)馬拉松式的結論的耐心。如果有一家媒體說(shuō)企業(yè)態(tài)度不夠端正,那么流行的聲音在一夜之間將淹沒(méi)企業(yè)今后任何聲音的表達,對于一個(gè)“不負責任的企業(yè)”的稱(chēng)號,當事企業(yè)是無(wú)法承擔的。一些公眾消費者被情緒化后,也很容易將情緒“傳染”給更多的公眾,企業(yè)的“問(wèn)題”將被無(wú)限地傳遞。
其次嘛,跨國公司在危機公關(guān)上的決策要縮短、要加快。
祝輝:通過(guò)這“四重門(mén)”事件,我們發(fā)現跨國公司傳統意義的危機公關(guān)程序已不太奏效,你認為不湊效的原因在哪,應如何改進(jìn)?傳統意義的危機公關(guān)程序應是怎樣?新形勢下的危機公關(guān)程序應是怎樣?
王微:出現問(wèn)題→召集媒體(告知媒體)→給出問(wèn)題公司問(wèn)題出現的官方原因→官方表態(tài):雖然問(wèn)題的主要責任不在己方,但還是愿意真誠道歉→尋找幾個(gè)典型的問(wèn)題相關(guān)人解決問(wèn)題→向媒體展示公司的積極態(tài)度→大事化小
對于應對危機駕輕就熟的各跨國公司公關(guān)部門(mén)的員工,也許已將該危機公關(guān)流程銘記于心。也許相對于其他國家的顧客來(lái)說(shuō),這些公關(guān)部門(mén)的員工們對于中國的顧客可以省去流程中的一些環(huán)節。而且這一個(gè)月多來(lái)跨國公司在華“四重門(mén)”事件后的行動(dòng),也近一步印證了此流程的統一性、簡(jiǎn)潔性和標準性。
其實(shí)現在無(wú)論是國內企業(yè)還是跨國公司都有一個(gè)理念上的錯誤,經(jīng)常遇到危機會(huì )產(chǎn)生一種以不變應萬(wàn)變的‘擺平’的想法,而我一直提倡危機管理這一塊,其實(shí)很多事情是擺不平的。你比如說(shuō)豐田事件,兩年前想擺平事件,但兩年后問(wèn)題爆發(fā)后,影響更大。”
關(guān)于擺平的理念對于企業(yè)處理危機是非常有害的,我在以前多次談過(guò),無(wú)需贅言。
祝輝:危機公關(guān)的后時(shí)期,企業(yè)應該繼續做哪些工作?
王微:成功危機的必要條件4+1,即4個(gè)條件、一個(gè)時(shí)機。這4個(gè)條件是一個(gè)好的預警、一個(gè)成熟的團隊、一個(gè)正確的策略、一個(gè)強有力的公共關(guān)系,包括政府關(guān)系、媒體關(guān)系、行業(yè)消費的關(guān)系。
危機處理需要及時(shí)而有針對性的措施,但卻不是一個(gè)頭痛醫頭、腳痛醫腳的簡(jiǎn)單問(wèn)題,而是一個(gè)絕對的系統工程,雖然在這個(gè)系統中可能因具體情況而對某個(gè)方面有所側重(當然這也是必須的)。從橫向上,危機處理包括與政府部門(mén)、媒體、消費者相處調和的三位一體的內容;在縱向上,則包括危機前的預警、危機時(shí)的應對準備,以及危機恢復、危機過(guò)后的回顧總結等一系列的過(guò)程以上三者,或成功或失敗,但它們的經(jīng)歷并不是沒(méi)有意義的,我們不難得出一個(gè)結論,對于危機處理這一系統工程,政府部門(mén)媒體消費者、市場(chǎng)環(huán)境是有機聯(lián)系的整體,任何旨在以一個(gè)突破口為目標的單方面的措施行動(dòng),或者一次危機公關(guān)代替危機管理的賭注,想要收獲全面的成功,是不現實(shí)的。
打個(gè)比方說(shuō),開(kāi)車(chē)只有油門(mén)、離合、方向盤(pán),剎車(chē)4個(gè)鍵一樣,要想熟練駕駛,還需要在高速路上與更多的時(shí)間去磨合。危機管理不過(guò)是預警、團隊建設、危機策略、執行力的有機組合與使用,正因為如此跨國企業(yè)在危機的處理、恢復、預警、應對中還有很長(cháng)的路要走要去探索去實(shí)踐。
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