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關(guān)于員工的八種激勵
引導語(yǔ)：人因為夢(mèng)想而偉大，早日達到自己的目標。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的關(guān)于員工的八種激勵，希望對你有所幫助。
有很多管理者抱怨自己的員工沒(méi)有活力，缺乏激情，甚至認為員工滿(mǎn)足于現狀，不思進(jìn)取。但是，按馬斯洛需求層次理論來(lái)看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當我們認真去檢視這些管理者在企業(yè)中實(shí)施的激勵手段時(shí)，卻發(fā)現：他們的激勵手段并不全面。以下八種激勵模式應該為管理者同時(shí)運用，才能達到效果，否則，只靠一兩種激勵模式發(fā)力，只能成就一時(shí)，不能成就永久。 所謂激勵，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標時(shí)的愿意程度。 目標激勵
行為學(xué)家認為：人的動(dòng)機多起源于人的需求欲望，一種沒(méi)有得到滿(mǎn)足的需求是激發(fā)動(dòng)機的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因為未得到滿(mǎn)足的需求會(huì )造成個(gè)人的內心緊張，從而導致個(gè)人采取某種行為來(lái)滿(mǎn)足需求以解除或減輕其緊張程度。 目標激勵就是把企業(yè)的需求轉化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來(lái)的緊張，他會(huì )更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進(jìn)一步提高他們的目標。 運用目標激勵必須注意三點(diǎn)：
一是目標設置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當的獲得期望掛起鉤來(lái)，使激勵對象表現出積極的目的性行為。
二是提出的目標一定要明確。比如：“本月銷(xiāo)售收入要比上月有所增長(cháng)”這樣的目標就不如“本月銷(xiāo)售收入要比上月增長(cháng)10%”這樣的目標更有激勵作用。 三是設置的目標既要切實(shí)可行，又具有挑戰性。目標難度太大，讓人可望不可即;目標過(guò)低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無(wú)論目標客觀(guān)上是否可以達到，只要員工主觀(guān)認為目標不可達到，他們努力的程度就會(huì )降低。目標設定應當像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。正確的做法應將長(cháng)遠目標分解為階段目標。
物質(zhì)激勵
所謂物質(zhì)激勵，就是從滿(mǎn)足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調節，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，在目前社會(huì )經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。 情感激勵
情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問(wèn)候，一番安慰話(huà)語(yǔ)，都可成為激勵人們行為的動(dòng)力。
運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。
情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂(yōu)解難、慰問(wèn)家訪(fǎng)、交往娛樂(lè )、批評幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導者真正關(guān)心體貼、尊重、愛(ài)護激勵對象，通過(guò)感情交流充分體現出“人情味”，他就會(huì )把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導的自覺(jué)行動(dòng)。
負激勵
根據美國心理學(xué)家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說(shuō)的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個(gè)體的符合組織目標的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個(gè)體的積極性。所渭負激勵就是對個(gè)體的違背組織目標的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標方向轉移。
在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會(huì )直接作用于個(gè)人，而且會(huì )間接地影響周?chē)膫�(gè)體與群體。通過(guò)樹(shù)立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì )產(chǎn)生無(wú)形的正面行為規范，比枯燥的教條和規定更直觀(guān)、更具體、更明確，能夠使整個(gè)群體的行為導向更積極，更富有生氣。
差別激勵
人的需求包括：生理需求、安全需求、社會(huì )需求、尊重需求和自我實(shí)現需求等若干層次。當一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì )轉向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎勵措施可能對其他人就沒(méi)有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿(mǎn)意、舒適。
公平激勵
公平激勵源出于美國心理學(xué)家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動(dòng)機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會(huì )把自己的貢獻和報酬與一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時(shí)，就會(huì )有公平感，就心情舒暢，積極性高漲;反之，就會(huì )導致不滿(mǎn)，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現消極怠工的行為。
運用公平激勵，要做到努力滿(mǎn)足激勵對象的公平意識和公平要求。在現實(shí)社會(huì )中，不公平的現象較多。例如：由于地區、行業(yè)、單位、個(gè)人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。
公平激勵，就應積極減少和消除不公平現象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。
信任激勵
信任激勵就是領(lǐng)導者要充分相信下屬，放手讓其在職權范圍內獨立地處理問(wèn)題，使其有職有權，創(chuàng )造性地做好工作。古人說(shuō)“疑則勿任，任則勿疑”�，F代領(lǐng)導活動(dòng)中的用人不疑，更是重要用人原則。
應用信任激勵，要注意三點(diǎn)：
一是用人不疑的對象必須是德才兼備，在工作上能放心放手的人才。對那種投機鉆營(yíng)的“奸臣”和平庸無(wú)能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。 二是切忌輕信閑言碎語(yǔ)�，F實(shí)社會(huì )上，有愛(ài)才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng )造性發(fā)揮。 三是授以權職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴(lài)和授權。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵他們充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)作用。
心智激勵
哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒(méi)有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬(wàn)條建議，平均每人31條，它為公司帶來(lái)900億日元利潤，相當于當年總利潤的18%。
下屬的潛能不被激勵，藏著(zhù)就是無(wú)能。而下屬的潛能對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)是沒(méi)有用的，領(lǐng)導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導者應將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。
這種對心的激勵可以帶來(lái)智力、智慧和創(chuàng )造力的開(kāi)發(fā)，激勵心與激勵智要結合起來(lái)。
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