員工激勵機制的主要形式及基本原則

　　企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實(shí)際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，進(jìn)行針對性極強的有效激勵，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗。員工激勵機制的主要形式及基本原則是怎樣的?下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!

　　一、提高員工激勵機制作用的有效途徑

　　激勵的過(guò)程就是管理者誘導并促進(jìn)員工產(chǎn)生有利于管理目標行為的過(guò)程。當個(gè)人目標與組織目標一致時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生巨大的激勵。在組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，合理運用激勵機制，充分發(fā)揮激勵機制對員工的引導作用，需要管理者不懈地努力。

　　1.以人為本，尊重激勵。人性化管理是現代化管理的需要，是提高員工激勵機制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標的執行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴和權利是平等的。組織要強調“以人為本”的管理理念，強調尊重人、塑造人、培養人，視一切員工為組織的巨大財富，只要員工履行了對組織的義務(wù)，就該得到相應的報酬，為組織發(fā)展做出了貢獻，就該得到相應的獎勵員工激勵機制的形式和原則員工激勵。

　　2.換位思考，工作到位。常常會(huì )有這樣的情形出現：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵機制形式多樣，可是員工卻沒(méi)滿(mǎn)意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒(méi)良心、不安分守己、好高騖遠”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應當明白，激勵者與被激勵者不是“舍予”關(guān)系，更不是對立關(guān)系，二者都為組織服務(wù)，在實(shí)現組織目標上具有高度的統一性。人是感情動(dòng)物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場(chǎng)思考問(wèn)題，體驗他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽(tīng)他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵工作做到位，使員工感覺(jué)到在組織的工作中得到了心理的滿(mǎn)足和價(jià)值的體現，為組織防范了可能出現的人力資源管理風(fēng)險。

　　3.客觀(guān)明確，連貫進(jìn)行�，F代組織多采用競爭機制，通過(guò)競爭來(lái)比較員工績(jì)效的高低，再決定組織的經(jīng)濟分配結果。因此僅僅建立激勵機制，確定激勵形式遠遠不夠，必須制定規范的業(yè)績(jì)考核標準，要盡可能的設定出具體的量化目標，用質(zhì)量、數量和效益來(lái)說(shuō)明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時(shí)，要保證這種制度在合理的周期內連續執行，便于員工根據業(yè)績(jì)考核標準和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵機制納入組織戰略，貫穿于整個(gè)人力資源管理過(guò)程，貫穿于員工整個(gè)職業(yè)生涯，確保本組織對其他組織的競爭優(yōu)勢。

　　二、員工激勵機制的主要形式

　　簡(jiǎn)單來(lái)講激勵機制的形式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個(gè)方面，具體包括以下內容。

　　1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動(dòng)者的“勞”掛鉤，集中體現了組織對員工的物質(zhì)激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動(dòng)者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時(shí)，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，更包括了一種組織對員工勞動(dòng)價(jià)值的肯定和非凡才能的認同。

　　2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補充，越來(lái)越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿(mǎn)足員工的彈性需求員工激勵機制的形式和原則員工激勵機制的形式和原則。無(wú)論是傳統的勞動(dòng)保護，社會(huì )保險，帶薪休假等法定福利，還是免費工作餐，交通、通訊補貼以及餐費補貼，組織的文化活動(dòng)等組織福利，都能讓員工體會(huì )到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強員工的歸屬感。

　　3.股權激勵。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩定，利用股權激勵，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)。股權激勵著(zhù)眼于未來(lái)，把激勵對象的可能收益和他對企業(yè)未來(lái)成績(jì)的貢獻聯(lián)系起來(lái)，是一種先進(jìn)的長(cháng)期激勵手段。

　　4.榮譽(yù)激勵員工激勵機制的形式和原則。榮譽(yù)激勵也可以稱(chēng)作樹(shù)立典型。對在工作中取得卓越成績(jì)，為單位和社會(huì )做出較大貢獻的人給予認定和相應的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎?dòng)型怀鲐暙I的人員。這是我國各級各類(lèi)組織通常應用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽(yù)感往往會(huì )激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng )造力，同時(shí)對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。

　　5.提供發(fā)展空間。根據馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會(huì )有不同的需求。對于生活無(wú)憂(yōu)的員工來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟利益的滿(mǎn)足只能消除其不滿(mǎn)意，并不能引起員工的強烈興趣和推動(dòng)其繼續努力工作，他們追求的是更高層次的滿(mǎn)足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現”。組織要為員工制定以成長(cháng)與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計劃，推行內部晉升制度，為員工提供內部工作機會(huì )，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現。

　　6.給予培訓機會(huì )。培訓是開(kāi)發(fā)潛能，激勵人才積極進(jìn)取，開(kāi)拓創(chuàng )新的關(guān)鍵。著(zhù)名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯有句名言：?jiǎn)T工培訓是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰略性投資。從員工的角度，獲得培訓機會(huì )，一方面意味著(zhù)知識和技能會(huì )得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機會(huì )也將大大增加。

　　事實(shí)上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵可以劃分為：內容型激勵理論、過(guò)程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強化激勵等。此外還有體現短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現長(cháng)期激勵的企業(yè)年金等激勵形式。近年來(lái)，更有體現人際關(guān)系的人脈激勵理論出現。

　　三、設定員工激勵機制應遵循的原則

　　激勵員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵系統可以使組織用同樣的代價(jià)收到更好的效益，同時(shí)更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應該注意到，激勵機制還有其特殊性――更大的風(fēng)險。激勵機制如果不給組織帶來(lái)正面的影響，就很可能帶來(lái)負面的影響。在制定和實(shí)施激勵政策時(shí)，一定要謹慎，需要考慮多方面的因素。

　　1.強調公平。激勵機制要體現公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀(guān)點(diǎn)�，F代研究發(fā)現，員工關(guān)心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關(guān)心。中國發(fā)展研究基金會(huì )發(fā)布“中國國家地位觀(guān)”調查結果顯示，對于中國未來(lái)最迫切需要達到的社會(huì )目標，中國公眾和在華外國人士都首選“社會(huì )財富分配更均衡”，分別為42.3%和30.7%�？梢�(jiàn)，體現激勵的價(jià)值分配上強調公平的重要性。因此，制定激勵政策時(shí)，要廣泛征求員工意見(jiàn)，制度性的激勵機制更要通過(guò)“職代會(huì )”討論產(chǎn)生。激勵目標設置充分考慮內外各種因素。對外，要達到本地區同行業(yè)相當水平;對內，要求組織按績(jì)效和貢獻決定激勵程度。

　　2.講求差異性。人具有自然屬性和社會(huì )屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個(gè)體的差異也不會(huì )因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀(guān)存在性，實(shí)時(shí)調整和運用激勵機制。對不同崗位的員工應采用不同的激勵辦法;對相同的員工，時(shí)間和環(huán)境發(fā)生變化時(shí)激勵辦法也隨之變化員工激勵機制的形式和原則員工激勵機制的形式和原則。需要激勵員工時(shí)，在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項目;對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標準;對崗位變動(dòng)者執行新的薪酬;好人好事給予表?yè)P;超額完成任務(wù)給予獎勵等等。

　　3.適度激勵。首先，設定激勵標準時(shí)，每種激勵形式都要以激勵對象中大多數員工能達到或通過(guò)努力達到為宜，但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻者除外。其次，設定多層次、多渠道的激勵機制。適度拉開(kāi)激勵層次可以鼓勵不同層次的員工，勉勵先進(jìn)，鼓勵后進(jìn)。再次，堅持物質(zhì)與精神激勵相結合。在強化物質(zhì)激勵的同時(shí)，要重視精神激勵的作用。

　　4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強化和補充。管理者要做到有獎?dòng)辛P，獎罰分明。在對員工進(jìn)行激勵時(shí)，不能光憑表?yè)P獎勵等正面措施，對組織中出現的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機制中要包括明確的處罰內容，設定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開(kāi)除等懲戒的標準。這些方法在激勵理論中通常被稱(chēng)為負激勵(對員工獎勵的激勵稱(chēng)為正激勵)。負激勵一方面可以及時(shí)糾正員工的錯誤，同時(shí)警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實(shí)踐中，正負激勵有時(shí)出現交叉：?jiǎn)T工既有功又有過(guò)，是獎是懲?既無(wú)功又無(wú)過(guò)該如何處理?這些情形在設定激勵機制時(shí)都是要充分考慮的。在應用激勵機制時(shí)，獎罰分明原則最能體現領(lǐng)導藝術(shù)，因而備受員工關(guān)注。

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