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員工激勵機制的形式和原則
企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實(shí)際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，進(jìn)行針對性極強的有效激勵，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗。
一、員工激勵機制的主要形式
簡(jiǎn)單來(lái)講激勵機制的形式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個(gè)方面，具體包括以下內容。
1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動(dòng)者的“勞”掛鉤，集中體現了組織對員工的物質(zhì)激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動(dòng)者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時(shí)，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，更包括了一種組織對員工勞動(dòng)價(jià)值的肯定和非凡才能的認同。
2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補充，越來(lái)越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿(mǎn)足員工的彈性需求。無(wú)論是傳統的勞動(dòng)保護，社會(huì )保險，帶薪休假等法定福利，還是免費工作餐，交通、通訊補貼以及餐費補貼，組織的文化活動(dòng)等組織福利，都能讓員工體會(huì )到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強員工的歸屬感。
3.股權激勵。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩定，利用股權激勵，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)。股權激勵著(zhù)眼于未來(lái)，把激勵對象的可能收益和他對企業(yè)未來(lái)成績(jì)的貢獻聯(lián)系起來(lái)，是一種先進(jìn)的長(cháng)期激勵手段。
4.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)激勵也可以稱(chēng)作樹(shù)立典型。對在工作中取得卓越成績(jì)，為單位和社會(huì )做出較大貢獻的人給予認定和相應的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎?dòng)型怀鲐暙I的人員。這是我國各級各類(lèi)組織通常應用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽(yù)感往往會(huì )激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng )造力，同時(shí)對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。
5.提供發(fā)展空間。根據馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會(huì )有不同的需求。對于生活無(wú)憂(yōu)的員工來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟利益的滿(mǎn)足只能消除其不滿(mǎn)意，并不能引起員工的強烈興趣和推動(dòng)其繼續努力工作，他們追求的是更高層次的滿(mǎn)足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現”。組織要為員工制定以成長(cháng)與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計劃，推行內部晉升制度，為員工提供內部工作機會(huì )，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現。
6.給予培訓機會(huì )。培訓是開(kāi)發(fā)潛能，激勵人才積極進(jìn)取，開(kāi)拓創(chuàng )新的關(guān)鍵。著(zhù)名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯有句名言：?jiǎn)T工培訓是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰略性投資。從員工的角度，獲得培訓機會(huì )，一方面意味著(zhù)知識和技能會(huì )得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機會(huì )也將大大增加。
事實(shí)上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵可以劃分為：內容型激勵理論、過(guò)程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強化激勵等。此外還有體現短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現長(cháng)期激勵的企業(yè)年金等激勵形式。近年來(lái)，更有體現人際關(guān)系的人脈激勵理論出現。
二、設定員工激勵機制應遵循的原則
激勵員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵系統可以使組織用同樣的代價(jià)收到更好的效益，同時(shí)更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應該注意到，激勵機制還有其特殊性――更大的風(fēng)險。激勵機制如果不給組織帶來(lái)正面的影響，就很可能帶來(lái)負面的影響。在制定和實(shí)施激勵政策時(shí)，一定要謹慎，需要考慮多方面的因素。
1.強調公平。激勵機制要體現公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀(guān)點(diǎn)�，F代研究發(fā)現，員工關(guān)心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關(guān)心。中國發(fā)展研究基金會(huì )發(fā)布“中國國家地位觀(guān)”調查結果顯示，對于中國未來(lái)最迫切需要達到的社會(huì )目標，中國公眾和在華外國人士都首選“社會(huì )財富分配更均衡”，分別為42.3%和30.7%�？梢�(jiàn)，體現激勵的價(jià)值分配上強調公平的重要性。因此，制定激勵政策時(shí)，要廣泛征求員工意見(jiàn)，制度性的激勵機制更要通過(guò)“職代會(huì )”討論產(chǎn)生。激勵目標設置充分考慮內外各種因素。對外，要達到本地區同行業(yè)相當水平;對內，要求組織按績(jì)效和貢獻決定激勵程度。
2.講求差異性。人具有自然屬性和社會(huì )屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個(gè)體的差異也不會(huì )因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀(guān)存在性，實(shí)時(shí)調整和運用激勵機制。對不同崗位的員工應采用不同的激勵辦法;對相同的員工，時(shí)間和環(huán)境發(fā)生變化時(shí)激勵辦法也隨之變化。需要激勵員工時(shí)，在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項目;對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標準;對崗位變動(dòng)者執行新的薪酬;好人好事給予表?yè)P;超額完成任務(wù)給予獎勵等等。
3.適度激勵。首先，設定激勵標準時(shí)，每種激勵形式都要以激勵對象中大多數員工能達到或通過(guò)努力達到為宜，但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻者除外。其次，設定多層次、多渠道的激勵機制。適度拉開(kāi)激勵層次可以鼓勵不同層次的員工，勉勵先進(jìn)，鼓勵后進(jìn)。再次，堅持物質(zhì)與精神激勵相結合。在強化物質(zhì)激勵的同時(shí)，要重視精神激勵的作用。
4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強化和補充。管理者要做到有獎?dòng)辛P，獎罰分明。在對員工進(jìn)行激勵時(shí)，不能光憑表?yè)P獎勵等正面措施，對組織中出現的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機制中要包括明確的處罰內容，設定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開(kāi)除等懲戒的標準。這些方法在激勵理論中通常被稱(chēng)為負激勵(對員工獎勵的激勵稱(chēng)為正激勵)。負激勵一方面可以及時(shí)糾正員工的錯誤，同時(shí)警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實(shí)踐中，正負激勵有時(shí)出現交叉：?jiǎn)T工既有功又有過(guò)，是獎是懲?既無(wú)功又無(wú)過(guò)該如何處理?這些情形在設定激勵機制時(shí)都是要充分考慮的。在應用激勵機制時(shí)，獎罰分明原則最能體現領(lǐng)導藝術(shù)，因而備受員工關(guān)注。
三、提高員工激勵機制作用的有效途徑
激勵的過(guò)程就是管理者誘導并促進(jìn)員工產(chǎn)生有利于管理目標行為的過(guò)程。當個(gè)人目標與組織目標一致時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生巨大的激勵。在組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，合理運用激勵機制，充分發(fā)揮激勵機制對員工的引導作用，需要管理者不懈地努力。
1.以人為本，尊重激勵。人性化管理是現代化管理的需要，是提高員工激勵機制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標的執行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴和權利是平等的。組織要強調“以人為本”的管理理念，強調尊重人、塑造人、培養人，視一切員工為組織的巨大財富，只要員工履行了對組織的義務(wù)，就該得到相應的報酬，為組織發(fā)展做出了貢獻，就該得到相應的獎勵。
2.換位思考，工作到位。常常會(huì )有這樣的情形出現：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵機制形式多樣，可是員工卻沒(méi)滿(mǎn)意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒(méi)良心、不安分守己、好高騖遠”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應當明白，激勵者與被激勵者不是“舍予”關(guān)系，更不是對立關(guān)系，二者都為組織服務(wù)，在實(shí)現組織目標上具有高度的統一性。人是感情動(dòng)物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場(chǎng)思考問(wèn)題，體驗他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽(tīng)他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵工作做到位，使員工感覺(jué)到在組織的工作中得到了心理的滿(mǎn)足和價(jià)值的體現，為組織防范了可能出現的人力資源管理風(fēng)險。
3.客觀(guān)明確，連貫進(jìn)行�，F代組織多采用競爭機制，通過(guò)競爭來(lái)比較員工績(jì)效的高低，再決定組織的經(jīng)濟分配結果。因此僅僅建立激勵機制，確定激勵形式遠遠不夠，必須制定規范的業(yè)績(jì)考核標準，要盡可能的設定出具體的量化目標，用質(zhì)量、數量和效益來(lái)說(shuō)明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時(shí)，要保證這種制度在合理的周期內連續執行，便于員工根據業(yè)績(jì)考核標準和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵機制納入組織戰略，貫穿于整個(gè)人力資源管理過(guò)程，貫穿于員工整個(gè)職業(yè)生涯，確保本組織對其他組織的競爭優(yōu)勢。
四、優(yōu)化設計的原則
1、堅持公平性原則
員工對工作的積極性不僅取決于工作薪酬回報的高低，同時(shí)還取決于對于工作薪酬回報分配是否感覺(jué)到足夠公平。人們常常會(huì )將自己的付出與回報跟其他同行業(yè)同崗位的人進(jìn)行對比，以此來(lái)判斷自己是否得到了公平。
2、個(gè)人及組織目標相結合原則
公司戰略目標的制定要充分地考慮到員工的個(gè)人目標，若個(gè)人目標和公司目標產(chǎn)生了沖突，那么兩者的利益就會(huì )出現沖突，員工們會(huì )更加傾向于個(gè)人目標的實(shí)現，這將不利于企業(yè)的發(fā)展。所以在優(yōu)化員工激勵制度時(shí)，必須要將個(gè)人目標和組織目標進(jìn)行結合，讓員工們實(shí)現個(gè)人價(jià)值、追求個(gè)人利益的同時(shí)完成企業(yè)的戰略目標。
3、物質(zhì)和精神激勵并重原則
根據馬斯洛的需求層次理論來(lái)看，物質(zhì)需求必然重要，但在物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足后，人們更加傾向于追求精神方面的需求，在優(yōu)化激勵制度時(shí)必須要堅持兩者并重的原則，物質(zhì)激勵和精神激勵缺一不可，滿(mǎn)足員工們各階段的不同需求。
4、正負激勵相結合原則
正激勵是指鼓勵和嘉獎優(yōu)秀的員工，而負激勵則是指懲罰那些表現不好或犯錯的員工。正激勵能夠起到鼓勵的作用，促使員工們向更好的方向發(fā)展，而負激勵則發(fā)揮著(zhù)重要的約束作用，杜絕員工們出現不符合公司目標的行為�！ �
五、具體的優(yōu)化方案
1、拓展晉升渠道
對于那些工作能力較強的員工來(lái)說(shuō)，他們的技術(shù)能力較高，且具備較高的業(yè)務(wù)管理能力，但不能交叉競聘。對于那些要求業(yè)務(wù)水平精湛的管理崗位，比如說(shuō)財務(wù)人員，在他們入職后就很難去其他崗位學(xué)習和鍛煉。員工是否能夠得到晉升，很大程度上取決于員工的工作年限和社會(huì )關(guān)系，晉升制度的公平性不足。
2、完善薪酬福利激勵
薪酬激勵是最重要的員工激勵手段，薪酬的高低直接關(guān)系到員工的生活質(zhì)量，對此，公司必須要對薪酬福利體系進(jìn)行優(yōu)化。薪酬結構主要包括兩個(gè)方面，一方面是基本工資，另一方面是績(jì)效獎金。公司薪酬體系必須要以績(jì)效考核結果為主要參考依據，根據員工對公司貢獻的高低分配薪酬，對現有工資薪酬計算進(jìn)行優(yōu)化，具體如下：企業(yè)崗位工資=績(jì)效工資+員工基本工資系數+工齡工資+職稱(chēng)工資+年終獎+各項獎金+福利
3、工資制度的優(yōu)化
結合公司實(shí)際情況，建議從以下7個(gè)方面來(lái)調整現有的薪酬結構。
�。�1）普通員工崗位工資。崗位工資的設定主要是為員工提供基本生活的保障，滿(mǎn)足員工日常的生活需求。
�。�2）工齡工資。根據實(shí)際情況來(lái)設計工齡工資，按照工齡每增加 1 年，月薪增加 100元來(lái)發(fā)放，增強員工隊伍的穩定性，避免人才的流失，提高員工們對公司的歸屬感。
�。�3）職稱(chēng)工資。在公司員工中，特別是技術(shù)崗位的員工，他們都擁有著(zhù)不同的通信專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)，包括正研級高工、副研級高工、工程師及助理工程師，不同職稱(chēng)代表著(zhù)一名員工的價(jià)值，也決定了他們對公司發(fā)展所能作出的貢獻。
�。�4）績(jì)效工資。當前，公司員工績(jì)效工資的計算公式為：績(jì)效工資=崗位基礎工資x工作績(jì)效系數x個(gè)人工作能力系數，公司員工的個(gè)人工作能力系數根據員工崗位進(jìn)行評定，將目前的管理崗位設置績(jì)效系數為 1，技術(shù)崗位設置績(jì)效系數為 0.9，銷(xiāo)售服務(wù)崗位設置績(jì)效系數為 0.8，同時(shí)銷(xiāo)售服務(wù)崗位根據每年業(yè)務(wù)的完成程度，在完成業(yè)務(wù)之后，按一定數量的比例提成，給予績(jì)效獎金的發(fā)放。
�。�5）年終獎金。公司在設定年終獎金時(shí)，需要考慮到當前公司的實(shí)際發(fā)展情況，設定管理、技術(shù)及服務(wù)崗位的年終獎平均值，在獎金分配中要應用員工的年度考核結果。
�。�6）各種福利。包括國家規定的各種福利以及公司自己提供的福利。
�。�7）專(zhuān)項獎金。公司針對于那些同學(xué)領(lǐng)域取得豐碩研究成果的員工設定專(zhuān)項獎金，鼓勵他們再接再厲，取得更加豐碩的研究成果，提高他們對工作的積極性，這類(lèi)員工可以說(shuō)是公司的財富。
4、福利措施優(yōu)化
除了工資激勵以外，福利措施的激勵作用也不能忽視。公司應該設計出一種具有彈性的福利制度。彈性的福利制度分為兩個(gè)部分，一部分是不可變部分，包括國家規定的一些福利措施，比如五險一金、帶薪休假等等；另一部分則是可變部分。員工們可以根據自己的實(shí)際情況，選擇自己需要的福利措施，比如說(shuō)商業(yè)保險項目、旅游項目、交通補貼、飯補、子女教育補貼、培訓機會(huì )等等。
5、構建完備的培訓制度
伴隨知識時(shí)代的到來(lái)，科學(xué)知識的更新周期在不斷地縮短當中。若想要實(shí)現企業(yè)的長(cháng)久持續性發(fā)展，就必須要加強對員工的培訓，及時(shí)地更新員工們的知識結構和儲備，提高員工的工作效率，從而實(shí)現員工自我價(jià)值的追求，為員工自我發(fā)展提供更多的幫助。
6、加強公司人性化管理
�。�1）有針對性的人性化管理
對于那些技術(shù)管理崗位的員工，給予他們更加彈性的上班制，在不影響公司日常工作和任務(wù)的前提下，讓他們有充足的時(shí)間和精力去協(xié)調好工作、業(yè)余愛(ài)好及家庭這三者之間的關(guān)系。公司還需要加強對女性員工的人性化管理。女性員工自尊心較強，心理抗壓能力相對男員工可能較差一些，女性員工在犯錯誤時(shí)，管理者不能當著(zhù)別人的面過(guò)分指責，而應該是更加注重對他們的引導，幫助他們改正自己的錯誤，讓她們感受到公司對自己的重視和尊重，多多舉辦一些邀請家屬的活動(dòng)，比如旅游、看電影等等，可以更大程度的提高他們的歸屬感。
�。�2）改善辦公環(huán)境
很多員工對公司的工作環(huán)境滿(mǎn)意度不高，因此多在辦公室中置辦一些綠色植物，比如綠蘿、仙人掌等，這些綠色植物能夠凈化空氣和輻射。在辦公室內調整門(mén)窗結構和燈光，打造出敞亮的辦公室，在條件允許的情況下，還應該在辦公室內安裝空氣凈化設備。
�。�3）關(guān)懷員工
管理者要加強對員工的人文關(guān)懷和尊重。管理者不能擺領(lǐng)導架子，特別是對于那些非合同制員工，要將他們當做公司的主人而不是奴隸，要尊重他們的勞動(dòng)成果，并對優(yōu)秀的員工給予肯定，充分的信任員工。
六、重視數字化工具的應用
員工激勵是一個(gè)長(cháng)久和持續的過(guò)程，在應用的過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生很多數據，為了能更好地把握激勵方案的實(shí)施情況，需要將所有的激勵行為數字化，做到數據可追述可量化，可視化。今天推薦一款企業(yè)文化落地工具-微認可，微認可以獨創(chuàng )“五重積分體系”，將員工全方位的工作行為、工作結果以積分的方式進(jìn)行量化，根據積分累計結果進(jìn)行分層分類(lèi)匯總排名、把員工的各種夢(mèng)想、需求、期望和積分串聯(lián)在一起，將員工彈性福利、年終調薪、評優(yōu)評先與人才池建立等方面進(jìn)行掛鉤，形成新的長(cháng)短效評價(jià)及分配機制，從而幫助企業(yè)即時(shí)表彰員工突出業(yè)績(jì)、認可員工積極行為、支持企業(yè)文化落地、塑造無(wú)邊界組織和發(fā)掘培養高潛員工。
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