- 相關(guān)推薦
員工激勵機制的主要形式有哪些
激勵機制的形式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個(gè)方面，具體包括以下內容。以下是小編幫大家整理的員工激勵機制的主要形式有哪些，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
員工激勵機制的主要形式
1.薪酬激勵。
在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動(dòng)者的“勞”掛鉤，集中體現了組織對員工的物質(zhì)激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動(dòng)者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時(shí)，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，更包括了一種組織對員工勞動(dòng)價(jià)值的肯定和非凡才能的認同。
2.福利激勵。
福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補充，越來(lái)越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿(mǎn)足員工的彈性需求員工激勵機制的形式和原則員工激勵機制的形式和原則。無(wú)論是傳統的勞動(dòng)保護，社會(huì )保險，帶薪休假等法定福利，還是免費工作餐，交通、通訊補貼以及餐費補貼，組織的文化活動(dòng)等組織福利，都能讓員工體會(huì )到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強員工的歸屬感。
3.股權激勵。
股權激勵主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩定，利用股權激勵，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)。股權激勵著(zhù)眼于未來(lái)，把激勵對象的可能收益和他對企業(yè)未來(lái)成績(jì)的貢獻聯(lián)系起來(lái)，是一種先進(jìn)的長(cháng)期激勵手段。
4.榮譽(yù)激勵員工激勵機制的形式和原則。
榮譽(yù)激勵也可以稱(chēng)作樹(shù)立典型。對在工作中取得卓越成績(jì)，為單位和社會(huì )做出較大貢獻的人給予認定和相應的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎?dòng)型怀鲐暙I的人員。這是我國各級各類(lèi)組織通常應用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽(yù)感往往會(huì )激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng )造力，同時(shí)對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。
5.提供發(fā)展空間。
根據馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會(huì )有不同的需求。對于生活無(wú)憂(yōu)的員工來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟利益的滿(mǎn)足只能消除其不滿(mǎn)意，并不能引起員工的強烈興趣和推動(dòng)其繼續努力工作，他們追求的是更高層次的滿(mǎn)足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現”。組織要為員工制定以成長(cháng)與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計劃，推行內部晉升制度，為員工提供內部工作機會(huì )，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現。
6.給予培訓機會(huì )。
培訓是開(kāi)發(fā)潛能，激勵人才積極進(jìn)取，開(kāi)拓創(chuàng )新的關(guān)鍵。著(zhù)名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯有句名言：?jiǎn)T工培訓是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰略性投資。從員工的角度，獲得培訓機會(huì )，一方面意味著(zhù)知識和技能會(huì )得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機會(huì )也將大大增加。
事實(shí)上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵可以劃分為：內容型激勵理論、過(guò)程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強化激勵等。此外還有體現短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現長(cháng)期激勵的企業(yè)年金等激勵形式。近年來(lái)，更有體現人際關(guān)系的人脈激勵理論出現。
內容
誘導因素集合
誘導因素就是用于調動(dòng)員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個(gè)人需要進(jìn)行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時(shí)期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過(guò)工作設計來(lái)達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。
行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價(jià)值觀(guān)的規定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì )朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀(guān)也不一定與組織的價(jià)值觀(guān)相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價(jià)值觀(guān)。行為導向一般強調全局觀(guān)念、長(cháng)遠觀(guān)念和集體觀(guān)念，這些觀(guān)念都是為實(shí)現組織的各種目標服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會(huì )做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì )干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：
�。�1）獎勵徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應急措施。
�。�2）獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。
�。�3）獎勵使用可行的創(chuàng )新，而不是盲目跟從。
�。�4）獎勵果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。
�。�5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
�。�6）獎勵簡(jiǎn)單化，反對不必要的復雜化。
�。�7）獎勵默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對嘩眾取寵。
�。�8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。
�。�9）獎勵忠誠，反對背叛。
�。�10）獎勵合作，反對內訌。
行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎酬與一定的績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎酬與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì )對員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì )帶來(lái)迅速的、非常高而且穩定的績(jì)效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來(lái)非常高的績(jì)效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
行為時(shí)空制度
它是指獎酬制度在時(shí)間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績(jì)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內發(fā)生。
行為歸化制度
行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統的過(guò)程。它包括對新成員在人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、工作態(tài)度、合乎規范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當的處罰的同時(shí)，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習的過(guò)程，對組織具有十分重要的意義。
作用性質(zhì)
激勵機制一旦形成，它就會(huì )內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著(zhù)組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(cháng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵機制對組織具有助長(cháng)作用和致弱作用。
助長(cháng)作用
激勵機制的助長(cháng)作用之一是定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(cháng)。我們稱(chēng)這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長(cháng)作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標的實(shí)現有效的結合起來(lái)。
致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒(méi)有表現出來(lái)。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過(guò)激勵機制的運行，能有效的調動(dòng)員工的積極性，實(shí)現組織的目標。但是，無(wú)論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會(huì )對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個(gè)組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長(cháng)期起主導作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì )受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
【員工激勵機制的主要形式有哪些】相關(guān)文章：
員工激勵機制的形式和原則07-07
插花的形式有哪些03-21
員工激勵的主要方式有哪些03-17
有哪些漂亮的插花形式03-20
攀登有哪些形式-攀登的四大形式10-27
拓展訓練挑戰形式有哪些03-13
拓展訓練的挑戰形式有哪些02-27
古典舞的舞蹈形式有哪些？03-20
古典舞有哪些舞蹈形式11-23