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員工激勵忽略了什么
激勵概念不止是獎勵，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴格執行，才能樹(shù)立起企業(yè)的威信。但在我國企業(yè)中，獎勵和懲罰偏離現象較為普遍，硬激勵和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。下面就來(lái)和小編一起看看員工激勵忽略了什么吧。
員工激勵是企業(yè)管理的一項重要職能，但是有不少企業(yè)的激勵措施運用不得當，沒(méi)有激發(fā)出員工的工作積極性，反而出現一些不良后果，包括目標、成本、文化、標準的忽略，并在激勵與需求、短期和長(cháng)期、獎勵和懲罰、個(gè)體與整體之間產(chǎn)生一定的偏離。企業(yè)管理者有必要認清這些誤區，使員工激勵回到正常軌道。
員工激勵忽略了什么?
忽略激勵目標
激勵目標是事先預定的大致能夠取得的成效，有較強的針對性。忽略激勵目標的情況主要有兩種：
▌一是只看重員工的工作表現，忽略其工作成果。例如員工甲的工作能力很強，有著(zhù)極高的工作效率，通常不需要太大的努力，就能夠輕松完成本職工作;員工乙的工作能力較低，工作效率也不高，經(jīng)常加班加點(diǎn)才能很吃力地完成本職工作。在很多企業(yè)中，員工甲類(lèi)型通常得不到表?yè)P，理由是工作不夠努力、隨意性強;員工乙類(lèi)型則容易得到表?yè)P，理由是工作勤奮、任勞任怨，符合先進(jìn)典型的范疇。之所以會(huì )產(chǎn)生這種截然相反的情況，主要是因為企業(yè)領(lǐng)導更看重員工是否勤奮工作，將工作表現作為激勵的評判標準，而忽略了工作成果。
▌二是評價(jià)指標的關(guān)聯(lián)性不強，甚至是相對獨立的，忽略了工作成果所依賴(lài)的不同條件，只單方面重視某一評價(jià)指標，或者只看重工作結果，這也存在較強的片面性。例如在一家企業(yè)內，某部門(mén)的基礎條件好，軟硬件設施齊全，在這種工作環(huán)境下，員工就更容易做出成績(jì);另一部門(mén)基礎條件欠缺，環(huán)境艱苦，即便是工作能力很強的員工，也需要加倍努力，才能取得好的成績(jì)。在實(shí)施激勵時(shí)，前者獲得表?yè)P或升遷的概率大，而后者則有所不及。究其原因，主要是片面地看重工作結果，而忽略了工作過(guò)程，這與激勵目標也是相違背的。
忽略激勵成本
員工激勵需要付出一定的成本，當激勵效果大于成本時(shí)，該項激勵可以看作是成功的。但從一定程度上看，激勵成本與效果通常成正比，即想要獲取多大的效果，就應投入多大的成本。如果激勵成本被忽略，就有可能造成不良后果。
▌一是員工激勵力度與頻率失調。在實(shí)施激勵的過(guò)程中，收效是屬于剛性的，還有邊際效益遞減以及邊際成本遞增等因素的影響，當某一項激勵措施的使用頻率逐步增加時(shí)，為了取得一定的激勵效果，則需要付出相應的成本，此時(shí)若忽略成本投入，就很難維持員工激勵力度與頻率的平衡。
▌二是激勵措施統一化，沒(méi)有做到靈活機動(dòng)，未根據員工的偏好不同，給予相應的激勵措施，在這種情況下，往往難以達到好的激勵效果。例如某一項激勵是獎勵健身卡，但有些員工并不需要，反而購物卡或者其他物質(zhì)激勵更讓他們感興趣。因人而異的激勵措施才能真正發(fā)揮成本優(yōu)勢，使各種獎勵用在“刀口”上，最大程度激發(fā)員工的工作積極性 。此外，員工獎勵如果兌付不及時(shí)，也會(huì )直接影響到激勵效果，任何的延后兌付都會(huì )降低企業(yè)的公信力，導致最后付出成本卻沒(méi)有收到應有效果。
忽略文化激勵
文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，如果缺少文化激勵，則很難形成長(cháng)效激勵的氛圍。
▌一是員工激勵以物質(zhì)為主，例如發(fā)獎金、發(fā)物品等，這在短期內確實(shí)可以提高員工的工作積極性，但從長(cháng)期看，員工忠誠度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質(zhì)激勵遠遠不夠，還需要將激勵機制融入企業(yè)文化，用文化激勵促進(jìn)員工正確價(jià)值觀(guān)的樹(shù)立。
例如通過(guò)各種企業(yè)文化活動(dòng)，在員工中間形成很強的凝聚力，讓員工感覺(jué)到企業(yè)是尊重人才、看重人才的，能夠為員工構建更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺。
▌二是員工的精神激勵沒(méi)有上升到文化層次，只是簡(jiǎn)單的發(fā)獎狀、給榮譽(yù)稱(chēng)號，這顯然不能滿(mǎn)足員工的心理需求。根據馬斯洛需求層次理論，人的最高需求是自我實(shí)現需求，當員工真正擁有自我實(shí)現感時(shí)，激勵措施才能發(fā)揮出最大的效用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)員工營(yíng)造出一種長(cháng)效激勵機制，不斷鼓勵員工實(shí)現自我需求，真正按照自己喜歡的方式去工作和生活。
當精神激勵上升到文化層次，員工對職業(yè)前景會(huì )更充滿(mǎn)信心，如果被忽略，員工激勵將僅僅是短期行為，難以形成穩定的、可持續的長(cháng)效激勵機制。
忽略激勵標準的公平性
任何的激勵都會(huì )設立一定的標準線(xiàn)，當超過(guò)該標準時(shí)，則會(huì )給予相應的獎勵。但是如果忽略了激勵標準的公平性，將引發(fā)一系列的不良后果。
▌一是激勵標準缺少公開(kāi)性和透明度，通常是由管理層內部制定，員工并沒(méi)有參與權和修訂權，其制定依據主要是為了照顧小團體利益，或者是部門(mén)領(lǐng)導按照主觀(guān)意愿及個(gè)人好惡設立標準線(xiàn)，員工激勵往往掌握在個(gè)別人手中，且存在很大的彈性，讓人難以捉摸。
▌二是在激勵標準執行的過(guò)程中，有暗箱操作問(wèn)題，這對于激勵公平是一個(gè)很大的打擊。例如員工可以或明或暗地通過(guò)關(guān)系網(wǎng)獲得獎勵，走后門(mén)成為一種常見(jiàn)的方式，在這種情況下，激勵標準顯得可有可無(wú)，誰(shuí)的關(guān)系硬，就能夠脫穎而出，這種情況嚴重影響到員工的工作積極性，使得激勵標準成為一種擺設，沒(méi)有公信力可言。激勵標準的公平性是維持激勵措施正常落實(shí)的最基本前提，所以有必要公開(kāi)標準，杜絕暗箱操作。
員工激勵偏離了什么?
激勵和需求的偏離
激勵是因人而異的，當人的需求不同，激勵方式也應該有所不同，這樣才能最大程度促進(jìn)對方的工作動(dòng)力。有效的激勵通常能夠做到對癥下藥，例如美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇用“為榮譽(yù)而戰”激發(fā)員工的工作動(dòng)力，取得了較好成效。日本企業(yè)則將激勵方式融入企業(yè)文化，不斷培養員工的忠誠度和歸屬感。我國大慶油田的鐵人精神，也曾經(jīng)激勵了許多當代建設者。
激勵和需求相統一，凸顯出激勵方式的多樣性，無(wú)疑能夠起到事半功倍的效果，因為物質(zhì)激勵固然重要，精神激勵也必不可少。我國的許多企業(yè)缺乏有效激勵，主要是激勵和需求有較大偏離，而不只是物質(zhì)激勵薄弱。員工的成長(cháng)包括多個(gè)方面，人才的選拔和使用機制也同樣重要，甚至是員工的最大需求，當該需求得不到滿(mǎn)足，人才流失現象就會(huì )嚴重。
雖然社會(huì )在不斷發(fā)展和進(jìn)步，但即便在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問(wèn)題，何況有不少企業(yè)承擔著(zhù)“企業(yè)辦社會(huì )”的包袱，物質(zhì)利益刺激遠沒(méi)有優(yōu)勢可言。據相關(guān)調查，一些優(yōu)秀人才之所以會(huì )義無(wú)反顧地離開(kāi)原企業(yè)，其中一個(gè)非常重要的原因就是企業(yè)里論資排輩的體制既僵化又低效，不能很好地尊重人才。所以企業(yè)要重視員工激勵和需求的偏離問(wèn)題，盡量做到雙管齊下，既要給予員工物質(zhì)利益刺激，也不能忽視其他激勵模式所發(fā)揮的重要作用。
短期和長(cháng)期的偏離
企業(yè)員工激勵有長(cháng)期和短期之分，一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵屬于短期，而文化激勵、事業(yè)激勵、股權激勵屬于長(cháng)期，這兩者應該和諧統一。當然，如何維持企業(yè)激勵的長(cháng)期有效是一個(gè)世界性的難題，在西方發(fā)達國家，最早是通過(guò)提高工資來(lái)解決這一問(wèn)題，但這也增加了企業(yè)的短期壓力，并影響到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
上世紀七十年代開(kāi)始，股權激勵在西方逐漸流行，即給員工一定的持股比例，將員工的命運與企業(yè)捆綁在一起，達到共同成長(cháng)的目的。我國企業(yè)重視員工激勵主要還是改革開(kāi)放以后才開(kāi)始的，例如獎金與效益掛鉤，工資則分為崗位、職能、風(fēng)險等幾塊，有突出貢獻者甚至每個(gè)月還能拿額外津貼，這些都是較為典型的物質(zhì)激勵，但長(cháng)效激勵機制一直沒(méi)有得到很好的解決。
如今，股權激勵和文化激勵在西方企業(yè)已經(jīng)是常態(tài)化，而我國經(jīng)濟起步較晚，很多企業(yè)尚處于改革階段，能夠提供股權激勵的企業(yè)寥寥無(wú)幾，至于企業(yè)文化通常也是一種擺設或者是面子工程，真正能與員工激勵相融合的也不多，這使得企業(yè)員工短期激勵和長(cháng)期激勵的偏離現象較為嚴重，大多數企業(yè)只能提供物質(zhì)激勵或簡(jiǎn)單的精神激勵，很少有事業(yè)激勵和文化激勵，更談不上什么股權激勵。員工激勵的長(cháng)效機制有助于解決企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展內在動(dòng)力不足的問(wèn)題，這一點(diǎn)應引起更多企業(yè)的重視。
獎勵和懲罰的偏離
在西方管理學(xué)理論中，激勵概念不只是獎勵，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴格執行，才能樹(shù)立起企業(yè)的威信。但在我國企業(yè)中，獎勵和懲罰偏離現象較為普遍，硬激勵和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。
例如獎金和效益掛鉤在我國企業(yè)比較通用，而實(shí)際上只是牽涉到獎金多和少而已，鮮有真正的懲罰措施。我國社會(huì )向來(lái)奉行中庸之道，得饒人處且饒人，對于情面看得很重，特別在企業(yè)這個(gè)小社會(huì )中，抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，真正能揮起“大棒”進(jìn)行懲罰的極少。在這種情況下，員工缺乏憂(yōu)患意識，大多存在得過(guò)且過(guò)混日子的思想。
當獎勵和懲罰偏離時(shí)，人員能上不能下成為一種常態(tài)，從而導致員工能進(jìn)不能出，收入能多不能少，這都是懲罰措施“軟”引起的。激勵作為現代管理學(xué)的內容之一，必須要遵守其規律，獎勵和懲罰都要起到一定的效果，高舉“大棒”加大懲罰力度，有時(shí)候起到的作用不亞于獎勵，企業(yè)要堅決實(shí)行獎懲結合，真正做到“兩手都要硬”，發(fā)揮最佳激勵效果。
個(gè)體與整體的偏離
獎勵突出貢獻者是許多企業(yè)的共識，樹(shù)立起先進(jìn)的典型，讓員工有學(xué)習的榜樣，對少數先進(jìn)員工實(shí)施重獎，這是企業(yè)常用的激勵手段。但從另一個(gè)角度看，也可能造成個(gè)體激勵與整體激勵的偏離。根據激勵公平理論，個(gè)人對報酬結構是否覺(jué)得公平，在很大程度上成為決定激勵有效性的一個(gè)重要因素，這說(shuō)明所有員工的報酬和投入之比應該是平衡的，當企業(yè)對整體中的某一個(gè)體進(jìn)行重獎之后，其他個(gè)體的感受至關(guān)重要，在極端情況下，有可能其他員工會(huì )認為獎勵對象的報酬水平高于他們的估計值，而如果不能給他們進(jìn)行相應的補償，則會(huì )產(chǎn)生較為嚴重的不公平感，從而弱化了整體激勵的程度。
從實(shí)際效果看，一次性重獎作為短期激勵方式有較大的局限性，除了引起“轟動(dòng)效應”和抬高了員工的激勵層次之外，并沒(méi)有其他太多的積極性可言。因為今年對個(gè)別員工進(jìn)行了重獎，明年還獎不獎?對某崗位的員工進(jìn)行了獎勵，其他崗位該不該獎?這些都會(huì )成為很現實(shí)的問(wèn)題。
我國集體主義思想較為強烈，至今依然崇尚“不患寡而患不均”，在這種情況下，企業(yè)員工激勵很難形成西方發(fā)達國家那樣有效的個(gè)人主義理念，如果只是似是而非的學(xué)習，同時(shí)又丟掉了集體主義的團結合作精神，后果則會(huì )非常嚴重。所以個(gè)人激勵的強化要注意程度，防止員工之間相對收入差距的拉大，從而降低了整體激勵的效果。
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